集團(tuán)型企業(yè)資金管理與控制研究

高曉輝

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)競爭的日趨激烈，資金在企業(yè)發(fā)展中起到的重要作用越發(fā)明顯，所有企業(yè)都開始重視資金的管理與控制。集團(tuán)型企業(yè)在資金管理與控制上的難度一定程度上阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此需要針對集團(tuán)型企業(yè)中資金管理與控制存在的問題，建立健全資金管理與控制體系，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)型企業(yè)；資金管理；資金控制

一、背景介紹

自改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了迅猛發(fā)展時(shí)期，有效地推動(dòng)了我國整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，其中集團(tuán)型企業(yè)是其中不可或缺的重要主體之一，為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。然而隨著市場經(jīng)濟(jì)競爭的日趨激烈，集團(tuán)型企業(yè)的發(fā)展也遇到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，為了獲得長足的發(fā)展，加強(qiáng)企業(yè)資金管理與控制，進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，占據(jù)更大的市場份額顯得至關(guān)重要。就當(dāng)前實(shí)際情況來看，集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理已成為理論界和實(shí)務(wù)界的研究焦點(diǎn)之一，特別是企業(yè)資金管理與控制，貫穿著整個(gè)集團(tuán)型企業(yè)的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中每天都存在大量的資金流動(dòng)，決定了資金管理與控制的重要性。

二、集團(tuán)型企業(yè)資金管理控制的主要體制模式分析

集團(tuán)型企業(yè)相較于普通企業(yè)內(nèi)外環(huán)境更加復(fù)雜多變，這與它的業(yè)務(wù)多樣化，地域差異化，組織與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化密切相關(guān)，促使資金流動(dòng)變得更加難以準(zhǔn)確預(yù)測與控制。為此，集團(tuán)型企業(yè)進(jìn)行資金管理與控制工作的關(guān)鍵是建立健全完善的資金管控體制，一般來說集團(tuán)型企業(yè)資金管控體系模式主要有三種。

一是集權(quán)型資金管理控制體制模式。顧名思義，就是在集團(tuán)型企業(yè)中資金管理與控制的權(quán)力集中在集團(tuán)總部手上，它是整個(gè)集團(tuán)最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)，對子公司全權(quán)負(fù)責(zé)。尤其是在子公司的財(cái)務(wù)管理人員上，多是由集團(tuán)總部派遣相關(guān)財(cái)務(wù)管理人員上崗就職，同時(shí)關(guān)于子公司的日常與專項(xiàng)資金審計(jì)工作還是由集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)部完成。這種資金管理控制體制最顯著的特點(diǎn)是集團(tuán)公司享有高度集中的權(quán)力，對子公司進(jìn)行資金管理控制活動(dòng)，為了確保在子公司資金管理控制上的效率，除了相關(guān)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)外，還會成立一些資金管控專門組織，包括財(cái)務(wù)公司、資金結(jié)算中心等，進(jìn)一步提高了對子公司的資金管理控制力度。而且集團(tuán)公司在資金管理控制上享有最高權(quán)力，子公司要堅(jiān)決執(zhí)行集團(tuán)公司的資金年度調(diào)配、資金運(yùn)營、資金管理、稅費(fèi)繳納等指令，全部實(shí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一管理、統(tǒng)一控制，子公司具備的資金決策調(diào)配權(quán)相當(dāng)有限。當(dāng)然為了更好地激勵(lì)子公司發(fā)展經(jīng)營，集團(tuán)公司在采取集權(quán)型資金管理控制體制時(shí)，多以有償資金使用權(quán)的轉(zhuǎn)讓為基礎(chǔ)，以便體現(xiàn)資金調(diào)配的公平與效率，促使集團(tuán)型企業(yè)規(guī)模發(fā)展。

二是分權(quán)型資金管理控制體制模式。這是與集權(quán)型資金管理控制體制相對的一種資金管理控制模式，最突出的特點(diǎn)是集團(tuán)公司不享有子公司資金的管理權(quán)，只具備一定的決策與監(jiān)督權(quán)，而子公司才是資金管理的主體。在分權(quán)型資金管理控制體制下，集團(tuán)公司更多發(fā)揮的是控股公司作用，側(cè)重于宏觀調(diào)控問題的解決，以及一些重大事項(xiàng)的決策，而不會插手子公司的日常資金管理工作，以間接管理指導(dǎo)的方式在子公司的發(fā)展中起到推動(dòng)作用。而子公司在人力資源、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)經(jīng)營、銷售等方面都有決定權(quán)，這種資金決策管理權(quán)下放到子公司的方式，有效底縮短了財(cái)務(wù)資金信息傳遞的時(shí)間，最大化地減少了信息傳遞與過程控制的成本費(fèi)用，在集團(tuán)型企業(yè)資金管理與控制上是一種行之有效的制度策略。

三是集權(quán)型與分權(quán)型資金管理控制混合體制模式。這也是集權(quán)型企業(yè)中常常使用的一種資金管理體制模式，將發(fā)展策略等重大決策權(quán)緊緊抓在集團(tuán)公司手中，同時(shí)讓子公司享有自主經(jīng)營權(quán)。這種體制模式下的資金管理制度是由集團(tuán)公司內(nèi)部統(tǒng)一制定、明確不同層級的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，允許子公司在不違背集團(tuán)公司資金管理制度的前提下，結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際情況，進(jìn)一步補(bǔ)充完善適用的資金管理制度。同時(shí)在資金籌集與投資上，集團(tuán)公司的集權(quán)優(yōu)勢尤為明顯，能很好地體現(xiàn)集團(tuán)型企業(yè)的規(guī)模效益，除了傳統(tǒng)的銀行貸款籌資方式外，還可以發(fā)行短期商業(yè)票據(jù)、長短期債券向整個(gè)社會籌資，吸引更多外資，或是借助上市公司名頭向股民籌集資金，為集團(tuán)型企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展奠定扎實(shí)基礎(chǔ)。

三、集團(tuán)型企業(yè)資金管理與控制中存在的問題分析

（一）資金集中管理與控制意識不強(qiáng)

眾所周知，集團(tuán)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，在集團(tuán)公司下還有很多子公司，分散在不同的地域中，而且業(yè)務(wù)組成也各不相同，使得集團(tuán)型企業(yè)的管理層次比較多，為資金的有效管理與控制增加了難度。在這樣的環(huán)境下，集團(tuán)總公司更注重子公司的所有權(quán)控制以及不同子公司的經(jīng)營業(yè)績報(bào)告，忽略了對資金的集中管理與控制，沒能站在集團(tuán)型企業(yè)的高度上為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供最真實(shí)的資金管理情況，導(dǎo)致很多集團(tuán)型企業(yè)的資金管理較為混亂，資金的不合理使用現(xiàn)象層出不窮，甚至還有很多資金不知去向，被貪污、挪用、占用，成為私人小金庫，制約了集團(tuán)型企業(yè)資金使用效率的提高，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）集權(quán)型企業(yè)資金管理控制體制有待完善

無論集團(tuán)型企業(yè)選擇什么樣的資金控制體制模式，都需要最大程度地結(jié)合實(shí)際情況來執(zhí)行，才能確保發(fā)揮應(yīng)用的功效。然而從我國集團(tuán)型企業(yè)資金管理與控制現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)在資金管理控制中都缺少權(quán)責(zé)分明的部門管理體系，使得資金管理控制權(quán)落在不同部門手中，大大制約了資金的整體管理效率，難以為集團(tuán)型企業(yè)獲得更多的效益。同時(shí)，很多集團(tuán)型企業(yè)中對財(cái)務(wù)部門的重視度還不夠高，從而導(dǎo)致崗位設(shè)置上存在問題，與其他部門間的權(quán)責(zé)劃分也不夠明確，分工不合理，也為資金的有效管理與控制提出了難題，大大削弱了集團(tuán)型企業(yè)資金在投資、融資、管理中的效果，無法準(zhǔn)確預(yù)測與控制企業(yè)資金流動(dòng)，無形中增加了集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能。

（三）缺乏高效的資金管理平臺，資金利用率不高

在計(jì)算機(jī)信息化大趨勢下，很多企業(yè)都抓住了機(jī)遇，加快了信息化建設(shè)進(jìn)程，為企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出提供了可能，為資金管理提供了諸多便利。而集團(tuán)型企業(yè)在資金管與控制方面依然存在很多問題，其中較為顯著的就是缺乏高效統(tǒng)一的資金管理平臺，集團(tuán)公司在對子公司的資金管理控制上能力稍顯不足，無法及時(shí)準(zhǔn)確地掌握子公司項(xiàng)目與資金使用真實(shí)情況，信息渠道不順暢，無法對子公司的資金量進(jìn)行預(yù)算，使得集團(tuán)型企業(yè)的資金管理失控，出現(xiàn)很多呆賬壞賬，影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)。正因?yàn)檫@樣的原因，出現(xiàn)了很多集團(tuán)公司資金充裕，但子公司資金短缺，向銀行大量貸款的現(xiàn)象，無法及時(shí)解決賬款，出現(xiàn)了客戶誠信問題，資金利用率不高，不僅無法為整個(gè)集團(tuán)型企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供充足的資金保障，還使得集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率大大增加。endprint

四、集團(tuán)型企業(yè)加強(qiáng)資金管理與控制的具體措施

（一）更新管理理念，樹立資金統(tǒng)一管理與控制思想意識

隨著時(shí)代的不斷發(fā)展變化，很多集團(tuán)型企業(yè)的舊經(jīng)營管理理念已不再適用，為了不被時(shí)代淘汰，必須與時(shí)俱進(jìn)地更新管理理念，才能確保集團(tuán)型企業(yè)的健康長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。在資金管理上，集團(tuán)型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要首先樹立資金統(tǒng)一管理與控制的思想意識，全面正確認(rèn)識到資金統(tǒng)一管理與控制的重要性，以及其在集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展中的重大意義，才能在具體工作中逐步提高對企業(yè)資金的高效統(tǒng)一管理控制。其次，集團(tuán)型企業(yè)除了集團(tuán)公司外，還涉及到很多子公司，也需要與子公司就資金統(tǒng)一管理控制達(dá)成一定的共識，這樣對于資金的有效管理與控制效果更佳。最后，在整個(gè)集團(tuán)型企業(yè)中需要由上至下形成資金統(tǒng)一管理與控制的正確認(rèn)識，不同子公司成員要積極配合集團(tuán)公司在資金管理與控制上的活動(dòng)，促使集團(tuán)公司與子公司在資金上呈現(xiàn)出鏈條狀特點(diǎn)，大大地提高資金的使用效率，為企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益奠定基礎(chǔ)。

（二）建立健全集團(tuán)型企業(yè)資金管理控制體系，做好制度建設(shè)

集團(tuán)型企業(yè)資金的統(tǒng)一管理與控制，需要更加完善的制度體系予以保障，才能達(dá)到資金管理與控制的目標(biāo)，為企業(yè)的發(fā)展提供保障。為此要結(jié)合集團(tuán)型企業(yè)的實(shí)際情況，完善內(nèi)部控制制度，明確集團(tuán)公司與子公司、子公司與子公司之間的資金管理控制制度，并制定科學(xué)合理的內(nèi)部控制制度以及相應(yīng)的資金監(jiān)管機(jī)制，對集團(tuán)總公司與子公司的資金使用情況進(jìn)行全程動(dòng)態(tài)監(jiān)控，確保集團(tuán)型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)掌握最新、最真實(shí)的資金情況。還要明確劃分集團(tuán)公司和子公司各自的資金管理與控制的權(quán)力與責(zé)任，盡可能地提高企業(yè)資金的使用效率。同時(shí)也需要建立健全資金預(yù)算管理體系，從資金預(yù)算編制，到審批核實(shí)，再到具體執(zhí)行都需要完善系統(tǒng)的管理體系，在各種制度體系的指導(dǎo)下，讓集團(tuán)型企業(yè)的資金管理更加精細(xì)化。當(dāng)然也需要就集團(tuán)公司內(nèi)部價(jià)格轉(zhuǎn)移策略進(jìn)行完善，這是為了解決集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，業(yè)務(wù)流程鏈過長而采取的有效手段之一，大大拓寬了集團(tuán)型企業(yè)籌集資金的渠道，充分發(fā)揮了集團(tuán)型企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，償債能力也有效提升，降低了集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能。

（三）打造資金統(tǒng)一管理平臺，提高資金使用效率

在樹立了資金統(tǒng)一管理與控制思想意識后，還需要結(jié)合集團(tuán)型企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀，打造與之相適應(yīng)的資金統(tǒng)一管理平臺，有效地對企業(yè)資金進(jìn)行控制，以提高資金的使用效率。這需要集團(tuán)型企業(yè)在計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的支持下，打造建立資金統(tǒng)一管理控制的信息平臺，配置相應(yīng)的軟硬件設(shè)備以及專業(yè)型資金管專項(xiàng)人才，有助于做好集團(tuán)型企業(yè)的資金管理控制工作。同時(shí)構(gòu)建了資金管理控制統(tǒng)一平臺，也便于對子公司的資金情況進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，發(fā)揮巨大的預(yù)警作用，一旦出現(xiàn)問題能第一時(shí)間發(fā)揮預(yù)警，及時(shí)采取有效措施加以改進(jìn)，避免出現(xiàn)一些呆賬壞賬。為了確保集團(tuán)型企業(yè)資金預(yù)警的準(zhǔn)確性，可以采用安全資金余額的方式來設(shè)置不同的預(yù)警等級，并建立相應(yīng)的緊急預(yù)案，確保資金的靈活周轉(zhuǎn)流動(dòng)。當(dāng)然通過資金統(tǒng)一管理控制平臺還能促使資金使用效率的提升，防止資金鏈斷裂的情況出現(xiàn)。借助計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)能了解集團(tuán)公司與子公司各自的資金使用情況，在科學(xué)資金調(diào)度制度的指導(dǎo)下，明確不同部門的職責(zé)與權(quán)力，并制定嚴(yán)格的考核評價(jià)體系，有助于進(jìn)一步提高集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行力度，讓資金管理制度的真正落實(shí)到集團(tuán)型企業(yè)的方方面面，避免資金統(tǒng)一管理與控制流于形式，真正提高資金使用效率。

由于集團(tuán)型企業(yè)自身的特殊性，使得其資金管理與控制涉及的范圍較廣，能否做好資金管理與控制工作會大大影響企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。為了在激烈的市場競爭中搶占有利位置，集團(tuán)型企業(yè)必須將資金管理與控制提上日程，結(jié)合實(shí)際情況建立健全資金管理控制體系，提高資金的使用效率，為集團(tuán)型企業(yè)的發(fā)展提供保障，獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，降低風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率，突顯資金優(yōu)勢與規(guī)模效應(yīng)，為我國整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展添磚加瓦。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：國網(wǎng)湖北省電力公司孝感供電公司）endprint