基于BSC的四步績效動態(tài)管理

郭偉

摘要：隨著人本重要性的凸顯，人力資源管理的價值已被社會廣泛認(rèn)可，商業(yè)組織中人力資源的創(chuàng)造性、高熱性已成為組織績效獲得競爭力的關(guān)鍵要素。如何通過有效的績效管理辦法，激發(fā)組織中人的積極性和創(chuàng)造性，提升他們的效能與績效，從而增強組織的競爭力，是任何組織不容回避的問題。供電公司作為電網(wǎng)的重要組織單元，如何建立有效的績效管理系統(tǒng)，不斷提高績效管理水平以適應(yīng)市場發(fā)展要求，是探索實踐的重要管理課題。筆者認(rèn)為，績效提升的前提條件，是建立有效的績效管理體系，為員工營造公平和諧的激勵環(huán)境。文章結(jié)合公司績效管理的核心技術(shù)，提出通過對公司原績效管理狀況及其改進(jìn)探索和總結(jié)，提出績效四步動態(tài)管理，其核心技術(shù)是平衡記分卡（BSC）。

關(guān)鍵詞：人力資源管理 績效四步動態(tài)管理 BSC

一、績效概述

國外一部分學(xué)者在20世紀(jì)70年代后期提出了“績效管理”的理念。研究人員從“人員管理”的核心出發(fā)，提出了全面、系統(tǒng)的績效管理體系?？冃Ч芾硐Ｍㄟ^引導(dǎo)員工個人工作行為，將工作行為與個人工作績效掛鉤，然后通過績效反饋的途徑，采用改進(jìn)的措施提高員工的工作績效，進(jìn)而實現(xiàn)公司整體績效的改善。全球各國已經(jīng)普遍接受了績效管理的思想。世界500強有70%采用平衡計分卡進(jìn)行績效管理。他們從實證的角度分析了在公司實施平衡計分卡的成功，這也得益于國外的公司在管理基礎(chǔ)較好。

電力公司績效管理大致經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：

第一階段，受平均主義思想的影響，要求工資薪酬平均的思想也非常普遍，這個時期主要是“大鍋飯”的理念。很多公司沒有考慮員工的效率和能力的差異，公司中的利潤、獎金也是平均分配。

第二階段，主要是由老板對員工的貢獻(xiàn)做出評價，老板考慮了員工的貢獻(xiàn)，然后根據(jù)他的能力開出薪酬。主要特點是“主觀評定”階段，員工的薪酬完全由老板一個人決定，沒有一個透明的操作，員工們很難信服這樣一個評價結(jié)果。老板的目的是為了鼓勵先進(jìn)，懲罰落后，拉開收入差距，而公司在進(jìn)行績效評價時沒有考慮到提升員工個人的能力以及提高公司績效等方面。

第三階段，供電公司在很長一段時間是“德能勤績”的狀態(tài)，這一階段的指標(biāo)主要是一些定性的指標(biāo)，員工缺乏制定明確績效目標(biāo)的指向性，評價的人員根據(jù)員工的工作狀態(tài)、表現(xiàn)、態(tài)度等各方面進(jìn)行評價，這樣一個考評辦法缺乏客觀性，員工的考評結(jié)果很大程度上是印象分。

第四階段，這個階段的考評轉(zhuǎn)化為了量化考評，主要是目標(biāo)考評，即根據(jù)員工事先承諾的績效目標(biāo)來考核其工作成果，這一時期，公司應(yīng)該建立一個運轉(zhuǎn)良好、內(nèi)部完整的績效考評體系，將員工實際表現(xiàn)和績效考評指標(biāo)聯(lián)系起來。

二、供電公司績效管理分析

對于大多數(shù)供電公司來講，實施績效管理很有必要，事實上有些公司也在積極推行績效管理體系，但在具體實施過程中，績效管理的功能和積極作用卻得不到有效發(fā)揮。公司管理者觀念上和績效管理實際執(zhí)行中出現(xiàn)的問題是造成這種局面的主要原因。

1.對戰(zhàn)略目標(biāo)的重視度不夠

績效管理有效開展的前提是員工對公司戰(zhàn)略具有深入的了解，因為這樣有利于促使員工朝著公司戰(zhàn)略目標(biāo)共同努力，并且不會偏離或有悖于戰(zhàn)略目標(biāo)。公司中很多管理者以及普通員工沒有真正了解績效管理的實際意義。提到績效管理時，人們總有一種“秋后算賬”的感覺?？荚u人員把績效管理當(dāng)成一個慣例進(jìn)行，被考評的對象更是把績效管理當(dāng)作公司控制他們的手段，潛意識里對績效管理存在排斥，造成績效管理體系在公司中無法發(fā)揮正常作用。

因此，在推行績效管理的時候，要合理運用手段改變上級強制，下級接受的運行方式。使全體員工樂于參與，并清楚地認(rèn)識績效管理真正的意義。

2.績效計劃設(shè)置方式不合理

為了確?？冃в媱澋膶崿F(xiàn)，績效計劃設(shè)定的全過程應(yīng)鼓勵員工參與，這樣才能充分調(diào)動員工的積極性，滿足員工的基本需要。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績效計劃很多是由主管制訂，員工只能被動接受，只有少部分的被調(diào)查對象是依據(jù)單位及部門年度工作目標(biāo)來設(shè)定個人工作計劃，再與部門主管協(xié)商得出績效計劃，在績效計劃設(shè)置過程中員工參與度很低。

3.績效管理的執(zhí)行難

執(zhí)行中設(shè)計的方法手段都難以得到有效落實。設(shè)計績效管理體系的時候，公司把績效溝通也作為其中一個重要的工作內(nèi)容，但是實際實施的時候卻沒有得到有效執(zhí)行，信息不對稱應(yīng)該是一個很大的原因。員工不了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時其自身的績效目標(biāo)又含糊不清，這就使員工與管理者之間形成了明顯的信息不對稱，從而影響了績效管理的執(zhí)行。

4.公司績效管理體系的構(gòu)建待優(yōu)化

1.統(tǒng)一績效管理理念，理清公司管理三大機制關(guān)系：責(zé)任機制、權(quán)益機制、激勵機制。

2.系統(tǒng)構(gòu)建公司績效管理三大體系：高效的組織體系、完善的指標(biāo)體系、科學(xué)的執(zhí)行體系。

在公司績效管理三大體系關(guān)聯(lián)邏輯的基礎(chǔ)上，完成部門職能和崗位職責(zé)的界定，澄清工作，形成《部門工作標(biāo)準(zhǔn)》、《崗位工作標(biāo)準(zhǔn)》，可為公司績效管理體系的構(gòu)建夯實基礎(chǔ)。

三、構(gòu)建四步績效動態(tài)管理

四步績效動態(tài)管理是指以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過平衡計分卡，對目標(biāo)的層層分解，搭建對公司、部門、班組及員工的四步績效動態(tài)管理閉環(huán)體系，在各層級績效目標(biāo)清晰的前提下，逐級動態(tài)抓好過程管控、績效分析與評估、績效面談與改善，從而提升公司戰(zhàn)略管控能力，全面落實組織目標(biāo)。

1.四步績效動態(tài)管理

四部績效動態(tài)管理不僅改變了傳統(tǒng)的運用單一財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效考核的思想，而且推動了公司自覺地去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理系統(tǒng)。平衡計分卡（Balanced Score card BSC）是四步績效動態(tài)管理的核心，形成了“財務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部運營”、“學(xué)習(xí)與成長”四個方面的衡量指標(biāo)體系，BSC以PDCA閉環(huán)管理方法為主線，績效考核為手段，根據(jù)公司綜合工作計劃，對重點工作任務(wù)進(jìn)行各層級分解，形成指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，運用平衡計分卡績效管理，實現(xiàn)對公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部的全面考核。通過對平衡計分卡的不斷深化，以日清管理為依托，實現(xiàn)對員工業(yè)績的全面考核。endprint