從導(dǎo)購到店主謝曉艷自述打造高客單連鎖的管理經(jīng)

張瓔

從海藍(lán)之謎到卡特蘭，作為80后的謝曉艷對(duì)化妝品零售有不一樣的理解。

10年前，24歲的謝曉艷是海藍(lán)之謎成都美容坊的負(fù)責(zé)人，也是海藍(lán)之謎在成都的第一批員工；如今，她是卡特蘭的老板，在大成都區(qū)域擁有自己的12家化妝品連鎖店。

從賣奢華護(hù)膚品牌到開普通的化妝品專營店，謝曉艷“磨合了”很久，“最開始我根本不懂怎樣去開一家化妝品店，至少耽誤了5年”。

今年，“找到感覺”的謝曉艷一口氣開了5家店，并在年底前還有新的開店計(jì)劃。謝曉艷的目標(biāo)是，卡特蘭的店鋪數(shù)量在2018年能夠達(dá)到20-30家。與此同時(shí)，謝曉艷還有更大的“野心”，“我希望把卡特蘭打造成顧客心目中很信任的品牌，而不僅僅是一家一家去開店?！?/p>

從海藍(lán)之謎到卡特蘭，作為80P=的謝曉艷對(duì)化妝品零售有著怎樣的理解？以下是謝曉艷的自述：

高房租讓我學(xué)會(huì)開一家化妝品店

我最早接觸化妝品的第一份工作是做雅芳的導(dǎo)購，其后我去了嬌韻詩，最后獵頭找到我，讓我去海藍(lán)之謎。2005年左右，我成為海藍(lán)之謎在成都的第一批員工。

我想，自己已經(jīng)做到了海藍(lán)之謎這個(gè)平臺(tái)，在成都不可能找到更好的品牌，或是有更好的上升空間，所以想自己做點(diǎn)事情——開一家自己的化妝品店卡特蘭。2006年圣誕前夕，卡特蘭第二家店開業(yè)，我也離開了海藍(lán)之謎專心創(chuàng)業(yè)。

本來我以為憑借海藍(lán)之謎的工作經(jīng)歷，開一家化妝品店會(huì)很輕松。但其實(shí)當(dāng)時(shí)我只是對(duì)百貨一樓的化妝品品牌很熟，對(duì)本土化妝品店的“玩法”完全不懂。

最初卡特蘭的定位還是做進(jìn)口品，店里主要是賣SKIN FOOD、菲詩小鋪、嬋真、美體小鋪等品牌。那時(shí)候科顏氏在成都還沒有專柜，我們店里就有科顏氏的黃瓜水、金盞花水等產(chǎn)品。現(xiàn)在很多化妝品店都開始賣絲塔芙，而那時(shí)候絲塔芙的潔面乳在我們店里就賣得很好。

那幾年生意比較好做，2009年，我們在春熙路一家不到20平米的店，每天到下午6點(diǎn)左右店鋪業(yè)績就能上萬。但生意好做的時(shí)候人進(jìn)步得比較慢，反而是在困境中成長得很快。

我是一個(gè)典型的80后，做事情比較大膽，不是因?yàn)橐患虑橛邢Ｍ?、?huì)成功才去做，而是有可能賺不到錢，還會(huì)去做。這也是我理解的勇敢：明明知道有可能失敗，還是會(huì)勇往直前。

我曾開過一家高房租的門店，每個(gè)月房租接近5萬元。開那家店我確實(shí)沒賺到錢，但是在高房租壓力之下，我每天都在想方設(shè)法去思考怎樣開店、怎樣組合產(chǎn)品、怎樣做管理，那家店讓我學(xué)會(huì)了怎樣去開一家化妝品店。

很多老板開店會(huì)想，“我要賺多少錢，我這個(gè)店鋪不能虧”。我卻認(rèn)為，虧損不怕，只要控制在自己能夠承受的范圍內(nèi)，其實(shí)我們在虧損的店鋪學(xué)到的東西遠(yuǎn)遠(yuǎn)比盈利的店鋪學(xué)得多。

在摸索的過程中，我也有幾年會(huì)在店內(nèi)賣洗發(fā)水、沭浴露，或是做一些大派送的活動(dòng)。但后來我還是決定選擇自己擅長的模式，做回精品店，提升進(jìn)口品比例的同時(shí)保留2-3個(gè)核心的國產(chǎn)品牌。

我們銷售的不是產(chǎn)品而是服務(wù)

我非常看重產(chǎn)品的品質(zhì)，卡特蘭會(huì)為顧客選擇最優(yōu)質(zhì)、最有質(zhì)量保證、最安全的產(chǎn)品。但現(xiàn)在購買產(chǎn)品的渠道太多了，所以我和員工反復(fù)強(qiáng)調(diào)，卡特蘭銷售的不是產(chǎn)品，而是我們帶給顧客的附加值，也就是服務(wù)。

我們在店鋪上會(huì)“標(biāo)配”很多東西，比如玩具、紅糖、針線盒、雨傘、甜點(diǎn)和小餅干等等。有些顧客會(huì)帶著自己的孩子來做護(hù)理，有些顧客正處于生理期身體不舒服，還有些顧客中午來店內(nèi)的時(shí)候沒吃飯，我們會(huì)努力考慮到顧客的各類需求。

我是美容師出身，在我看來護(hù)理手法大同小異。但在做體驗(yàn)、做護(hù)理的時(shí)候，有兩點(diǎn)很重要，一個(gè)是顧客的感受，不能忽悠顧客；另一個(gè)則是細(xì)節(jié)。我們店內(nèi)所有護(hù)理用到的東西都是一次性的，比如水盆、面膜刷、美容巾等等，其實(shí)這些東西很便宜，但給到顧客的感受會(huì)很不一樣，顧客用完后也可以帶回家。

同時(shí)，企業(yè)文化也很重要，我作為老板，一直在向員工宣導(dǎo)，我們要對(duì)身邊的每一個(gè)人充滿感恩。店鋪能夠生存，是和我們素不相識(shí)的顧客創(chuàng)造的收益，因此我們要對(duì)顧客充滿感恩，久而久之，員工看到身邊需要幫助的人，也會(huì)主動(dòng)去做一些事。

我們團(tuán)隊(duì)每天都有服務(wù)分享，員工相互影響，新加入的員工也很快融入到這種氛圍當(dāng)中?，F(xiàn)在我們店鋪的女孩子服務(wù)意識(shí)很強(qiáng)，有時(shí)候我都會(huì)被她們感動(dòng)到。

有一次有家店的老顧客過生日，我們店的員工知道顧客沒有人陪，就打電話說，“我們好想你哦，你能不能今天到店里來”。顧客那天也沒事，就去了，結(jié)果她們給顧客準(zhǔn)備了一束鮮花、一個(gè)蛋糕，圍著唱生日歌。我們不會(huì)要求員工給顧客買東西，也不會(huì)給她們報(bào)銷，但她們做了這些事情，最后自己也很開心。

如果我們僅僅只是做顧客要求的服務(wù)，她會(huì)覺得是理所當(dāng)然，因此我們要用心觀察顧客的需求是什么，發(fā)自內(nèi)心地主動(dòng)去做一些服務(wù)。服務(wù)想做好很容易，但是想做到極致非常難，我們在努力做得更好。

我們對(duì)老顧客的維護(hù)也非常重視。卡特蘭的會(huì)員回訪會(huì)分為四個(gè)階段，3天回訪、7天回訪、15天回訪和3個(gè)月回訪，這是公司要求必須要做的。在建立會(huì)員檔案的時(shí)候，我們就會(huì)詢問顧客，更希望我們通過電話還是微信的方式進(jìn)行回訪，什么時(shí)候接電話比較方便等。

目前我們店鋪的平均客單價(jià)，最低的在150元左右，最高的店鋪能做到24C元。我們的顧客質(zhì)量也比較高，近一年出過3筆6000多元的高客單。

老板需要為員工創(chuàng)造平臺(tái)

在我看來，作為一個(gè)老板，責(zé)任不在于你賺了多少，而是讓跟隨你的這幫人賺了多少。卡特蘭從2014年開始開放入股，目前卡特蘭的團(tuán)隊(duì)50多人，其中已有7、8名股東，我就是想創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)大家一起賺錢。

我認(rèn)為，管理企業(yè)要“精神文明和物質(zhì)文明雙重建設(shè)”。員工所有的問題歸根結(jié)底都是動(dòng)力不足的問題。老板并不是更有能力，而是因?yàn)閯?dòng)力足變得超有能力。所以在物質(zhì)方面，卡特蘭有明確的晉升渠道和職業(yè)規(guī)劃。

店長以上的員工都可以入股卡特蘭，店長可以入股自己負(fù)責(zé)的單店，管理層則可以靈活選擇自己的區(qū)域或是跨區(qū)域入股。我們的入股標(biāo)準(zhǔn)也很低，30平方米以內(nèi)的店鋪成本價(jià)在30萬元，30瓶方米以上面積每增加1個(gè)平方米，增加1萬元。也就是說，3萬元就能入股10%。

成為卡特蘭的股東后，我們每三個(gè)月分紅一次，年底也有分紅。現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)里的90后員工很多，我要在員工中樹立榜樣，讓她們在卡特蘭找到歸屬感，成為“主人翁”。

今年我們開始快速開店，因?yàn)槲蚁氚芽ㄌ靥m打造成一個(gè)品牌，品牌的基礎(chǔ)是建立于規(guī)模之上的。店鋪多了以后，我們也能爭取到更多的上游渠道優(yōu)惠。

我給自己設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)：未來能夠給和卡特蘭合作的供應(yīng)商每年回款至少在50萬元，甚至到100萬元。我希望和我合作的供應(yīng)商都能在我這個(gè)渠道看到希望。endprint