淺析水務行業(yè)財務共享服務中心

張崇勇

摘要：在“互聯(lián)網+”時代，云計算和大數據技術有效地支撐了“財務共享服務中心”的快速建立和發(fā)展，越來越多的大型企業(yè)開始運用財務共享服務模式。葛洲壩水務公司業(yè)務體量大、分布范圍廣，財務核算主體多，將大量重復、易于實現標準化的業(yè)務流程集中到“財務共享服務中心”，進行標準化、集中化處理，達到提升運營效率、創(chuàng)造價值的目的，是公司財務管理模式創(chuàng)新趨勢和必然途徑。

關鍵詞：共享中心 水務運營 管理創(chuàng)新

隨著水務市場投資和運營主體多元化，市場化程度不斷提高，水務運營公司除了要滿足為社會公眾提供高質量的公共服務的要求，還要努力完成股東追求企業(yè)價值最大化的目標。這種變化要求水務公司必須創(chuàng)新財務管理、努力提升經營效益和提高企業(yè)管理水平。在這個背景下，“財務共享服務中心”的建設受到了關注，并為水務運營企業(yè)專業(yè)化、標準化、集中化的財務管理提供了實踐的可能。

一、水務運營企業(yè)財務管理現狀

（一）業(yè)務種相對固定，按照集團發(fā)展專業(yè)化運營公司的定位，水務運營公司負責水力發(fā)電，污水處理、城市自來水供應、地下管廊維護，引水工程運營、水環(huán)境治理維護相關板塊業(yè)務運營，業(yè)務種類較多、內容存在相似性。

（二）公司業(yè)務達到一定的規(guī)模、分支機構較多，管控難度較大。水務公司現管理多家水務公司和水電站，業(yè)務分布十幾個省市，管理難度大；面臨機構的冗余、總部控制力度不足、財務創(chuàng)造價值較少等突出問題。

（三）財務管理較為分散，標準化程度不高。大部分水廠都是并購而來，雖然執(zhí)行統(tǒng)一的財務管理制度，建立了用友NC的統(tǒng)一核算系統(tǒng)，但各家單位均為配備有財務人員獨立進行會計核算和財務管理，由于財務人員專業(yè)素養(yǎng)參差不齊，對同一業(yè)務內涵實質、處理流程理解不同，導致賬務核算和財務管理標準化、規(guī)范化水平不高。

二、建立“財務共享服務中心”的優(yōu)勢

相對于現行的會計核算和財務管理模式，“財務共享服務中心”的優(yōu)勢在于其采用先進的IT信息系統(tǒng)、標準化的業(yè)務流程、統(tǒng)一的管理制度帶來的規(guī)模效應下的財務管理成本降低、企業(yè)運營效率提高和核心競爭力上升。具體表現在以下幾個方面：

第一，財務管理與運行成本的降低。在“財務共享服務中心”，借助IT信息技術，通過實施標準化的作業(yè)流程，按照專業(yè)分工，每個財務只負責標準化作業(yè)流程中的一步，而非現行的全套賬務處理，降低了對財務人員綜合技能的要求，即使新入職的大學生，具有財務理論基礎，經過簡單的崗前培訓就能勝任工作，在節(jié)約人力成本的同時，還保證了業(yè)務處理的準確性和可靠性；如果“財務共享服務中心”建立在公司總部，武漢高校林立，財務專業(yè)畢業(yè)生較多，同時武漢的的薪資水平相對較低，人力成本會顯著下降；標準化的作業(yè)流程也有助于對財務人員的工作進行量化考核，輔之以KPI考核和MBO績效管理制度，能顯著地提高財務人員的工作效率，并形成不斷進取、精益求精的財務管理文化；通過實施“財務共享服務中心”計劃，建立集中、垂直化管理的財務組織結構，也有助于加強總部對下屬各單位的管控力度。

第二，財務管理能力的提升和運行效率的提高。建立“財務共享服務中心” 各公司不再承擔日常財務處理工作，“財務共享中心”采用標準化的流程處理類似業(yè)務，業(yè)務處理效率和準確度將大幅度提高；“財務共享中心”擁有所有公司的財務數據，財務數據的分類、匯總、分析將變得更為容易，數據標準化、精確度高，還能與生產管理部門的數據進行整合運用；其次，財務人員集中在“財務共享中心”，方便公司提供高水平的專業(yè)培訓，財務共享中心也有能力招聘高級資深財務專業(yè)人士，為公司提供專業(yè)的投資、資本運作、籌融資、預算管理、成本管控、稅務籌劃等增值服務；此外，共享服務中心的模式也使得信息系統(tǒng)投資建設成本大幅度降低，引進先進的管理理念和IT設備變得更為可行。

第三，企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司收購或者投資新的項目，“財務共享中心”可以提供財務模型、稅務咨詢、財務盡職調查等專業(yè)服務；并購完成后能迅速的項目公司提供專業(yè)的會計核算和財務管理服務，使得財務交割變得更為容易。在迅速擴大公司規(guī)模的同時，降低財務管理的難度，促進新公司新業(yè)務的快速整合；讓公司高級管理人員集中精力在業(yè)務管理和企業(yè)文化建設上，有利于迅速擴大公司業(yè)務規(guī)模。

第四，向第三方提供專業(yè)的財務服務，拓展公司經營范圍。當財務共享中心做大做強，做出品牌效應后，可以利用“財務共享服務中心”向其它公司提供有償服務，使“財務共享服務中心”從成本中心、利潤中心向投資中心轉變；向第三方提供有償服務，也使得財務共享服務內部轉移定價變得科學合理。

三、如何推進“財務共享服務中心”建設

作為一種創(chuàng)新的財務管理模式，財務共享服務的本質是基于先進的IT信息系統(tǒng)，統(tǒng)一的財務管理制度，標準化的業(yè)務操作流程、專業(yè)化的管理理念等來實現的；是基于提高企業(yè)運營效率及降低管理成本而實施的，要成功地實施財務共享服務，以下因素非常關鍵：

第一，影響“財務共享服務中心”建設最重要因素是實施有效的管理體制的變革和思維方式的改變，需要對現有的企業(yè)架構、管理制度、業(yè)務流程、業(yè)務模式、人員構成等方面進行較大的調整，工作量大、難度高。管理模式的調整甚至會觸及內部利益格局，遭遇內部阻力。這都需要公司高層領導親自主導和協(xié)調，調動各級人員的積極性，為項目的實施提供組織保證。

第二，將“財務共享服務中心”建設作為公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和公司標準化、信息化建設的重要內容。公司以建設一流水務運營公司為目標，通過整合資源，逐步實現業(yè)務規(guī)?；⒐芾砑谢?、流程標準化，形成行業(yè)競爭優(yōu)勢?！柏攧展蚕矸罩行摹弊鳛楣芾砑谢?、流程標注化和加強企業(yè)管控的重要內容，應盡快實施。

第三，“財務共享服務中心”建設需要先進的信息系統(tǒng)支持。信息系統(tǒng)是實現財務共享服務的基礎和保障，在充分利用現有的用友NC系統(tǒng)總賬模塊、固定資產模塊、資金管理系統(tǒng)、財務報表系統(tǒng)的基礎上，豐富往來管理、存貨管理、報表等模塊，整合公司的OA系統(tǒng)、生產管理系統(tǒng)，建設影像系統(tǒng)、電子發(fā)票系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)，搭建統(tǒng)一的財務共享服務平臺。

第四，要積極穩(wěn)妥、周密安排、逐步推進。鑒于建設“財務共享服務中心”與傳統(tǒng)的財務管理在思想觀念、行為習慣和現實利益方面的沖突，在項目實施初期，應進行充分的準備，制定詳細的實施方案；在項目實施過程中應善于抓住主要矛盾，先易后難、逐步推進，先集建立常規(guī)業(yè)務流程，再逐步提供增值管理服務；項目后期，加強業(yè)務單位財務人員培訓，使業(yè)務單位財務人員完成從核算會計向管理會計的轉型，并妥善安置溢余的財務人員。

四、結束語

“財務共享服務中心”的使命是提供高效率、高質量的財務服務，促使公司財務管理職能轉型，實現財務與業(yè)務、財務與戰(zhàn)略的一體化，提高企業(yè)核心競爭能力，最終達到提升企業(yè)價值，實現國有資產保值增值的目的。

參考文獻

[1]張慶龍.中國共享財務服務中心案例參考[M].北京：電子工業(yè)出版社，2016

[2]劉婷媛.企業(yè)財務共享服務管理模式探討[J].財會研究，2007