京東—自建倉配一體的物流體系

李丹莉+孫金華

摘 要：從中關(guān)村的小小柜臺，到目前400多億美元的公司，京東的崛起，源于三次戰(zhàn)略決策。第一次，2004年轉(zhuǎn)型做電商，京東預(yù)測并緊跟消費發(fā)展趨勢，并及時采取行動；第二次，2007年決定增加消費品類，不只做3C產(chǎn)品，轉(zhuǎn)戰(zhàn)全品類；第三次也是2007年，決定建設(shè)自己的物流體系—倉配一體。因此主要介紹自建物流這一戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：京東；自建倉配；物流體系

中圖分類號：F25 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.27.018

1 企業(yè)概況

1998年，劉強東創(chuàng)辦京東多媒體，是典型的線下渠道生意，主售光磁產(chǎn)品、刻錄機等，先做批發(fā)后轉(zhuǎn)為零售；后經(jīng)歷“非典”時期，轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商行業(yè)；2007年獲得第一筆融資，并正式更名為“京東商城”，后經(jīng)過品類擴張：先IT產(chǎn)品，再數(shù)碼通信，小家電，大家電，日用百貨到 圖書，而且自建倉配一體的物流體系。2014年5月22日，在紐約納斯達(dá)克證券交易所上市，現(xiàn)在京東（JD.com）是中國最大的自營式電商企業(yè)，位列全球前十大互聯(lián)網(wǎng)公司排行榜。

《創(chuàng)京東》把京東的歷史分成三個階段：第一階段是1998-2006年，京東的草創(chuàng)階段，在這一階段，劉強東完成了用戶、資本、團隊的原始積累，線下轉(zhuǎn)為線上零售，并且在電商行業(yè)嶄露頭角；第二個階段2007-2010年，從拿到第一次風(fēng)險投資開始，資本為劉強東打開了互聯(lián)網(wǎng)的新世界，京東進(jìn)入了快速成長的時期，第一波職業(yè)經(jīng)理人開始加入這個草根公司，擴張全品類以及自建倉配一體的物流兩大戰(zhàn)略就是在這一階段確立以及堅定不移執(zhí)行下去的；第三階段是2011年至今，在這個階段，京東繼續(xù)保持快速擴張，業(yè)務(wù)變得多元化，不再局限于中國的市場，而是放眼全球。

從中關(guān)村的小小柜臺，到目前400多億美元的公司，京東的崛起，源于三次戰(zhàn)略決策。第一次，2004年轉(zhuǎn)型做電商，京東預(yù)測并緊跟消費發(fā)展趨勢，并及時采取行動；第二次，2007年決定增加消費品類，不只做3C產(chǎn)品，轉(zhuǎn)戰(zhàn)全品類；第三次也是2007年，決定建設(shè)自己的物流體系—倉配一體。本文主要介紹自建物流這一戰(zhàn)略。

2 戰(zhàn)略分析

2.1 外部環(huán)境分析

B2C已 進(jìn)入“物流為王”時代，但在最初階段，很多電商企業(yè)并沒有意識到物流的重要性。從企業(yè)的成本控制、人力節(jié)省方面出發(fā)會把物流承包給第三方公司。但是當(dāng)時服務(wù)落后的中國物流行業(yè)，會因為配送延誤、信息泄密等問題，帶來很多顧客投訴，這種狀況阻礙了電商企業(yè)美好的發(fā)展前景。物流問題亟待解決。本文利用五力分析模型來分析當(dāng)時京東所處的外包物流的運營環(huán)境。

2.1.1 供應(yīng)商

此處供應(yīng)商就是指各大物流公司，當(dāng)時中國的快遞尚未形成行業(yè)規(guī)范、市場門檻低，很多創(chuàng)業(yè)者紛紛進(jìn)入。除了中國郵政，各家快遞的市場滲漏率和區(qū)域覆蓋率都很低，所以快遞公司都在迅速擴張地盤，隨之而來的就是服務(wù)質(zhì)量問題：商品到貨慢、破損、丟失等，因為沒有法律管制，甚至出現(xiàn)監(jiān)守自盜。

2.1.2 消費者

物流體系不完善，顧客體驗差。商品破損、丟失等直接導(dǎo)致顧客投訴，其中物流問題占到一半比例。雖然物流行業(yè)“武力”卸貨、裝貨的現(xiàn)象現(xiàn)在依然存在，在當(dāng)時沒有監(jiān)管的階段，更是嚴(yán)重。京東多是3C產(chǎn)品，大多數(shù)經(jīng)不起震動，帶來的損失可想而知。

2.1.3 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者

各電商之間“最后一公里”的戰(zhàn)爭。物流的服務(wù)水平體現(xiàn)一個電商平臺的優(yōu)劣，這就促使物流行業(yè)走向“沒有最快，只有更快”的極致；在全品類擴張的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品同質(zhì)化，隨之是價格戰(zhàn)；物流會成為電子商務(wù)解決信息流、資金流之后，又一大核心業(yè)務(wù)。

2.1.4 潛在的進(jìn)入者

面對2008年金融危機的挑戰(zhàn)，我國經(jīng)濟只能靠內(nèi)需來拉動增長，當(dāng)時電商行業(yè)前景一片光明，短暫時間發(fā)展趨勢是相同的。所以對于新興公司來說，最好的選擇就是“電子商務(wù)”。

2.1.5 替代品

信息時代，各大購物網(wǎng)站紛紛成長起來，良好的顧客體驗也可以是代替品，各大網(wǎng)站力求增強顧客體驗，來提高顧客的轉(zhuǎn)換成本。

基于這種情況，2007年劉強東決定自建物流，實現(xiàn)倉庫和配送一體化。2009年新蛋網(wǎng)在中國的首席執(zhí)行官嘲笑京東：我們永遠(yuǎn)不做物流，應(yīng)該和第三方合作。但是新蛋在中國幾乎銷聲匿跡，物流確成了京東的核心競爭力。

2.2 內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)能力是企業(yè)在特定的社會條件下，所具有的生存和應(yīng)變市場的能力，是企業(yè)整體的經(jīng)營能力。下面分析京東具有的企業(yè)能力。

2.2.1 產(chǎn)品競爭力

（1） 正品：從柜臺的時候，劉強東就開始開發(fā)票。開發(fā)票是宣示“我賣的是正品”，面對仿制光盤的高利潤，堅決不做山寨貨，雖然沒有競爭優(yōu)勢，但是還是按較低利潤的價格售賣。

（2）低價：薄利多銷，有規(guī)模才能有行業(yè)的控制力，京東從創(chuàng)業(yè)開始到現(xiàn)在都是薄利多銷，規(guī)模為首。京東在光磁產(chǎn)品這一領(lǐng)域，最高曾占據(jù)全國60%的市場份額。這市場份額是靠低價拿下來的，價格戰(zhàn)始終是京東最直接也是最血腥的競爭方式。

（3） 好服務(wù)：創(chuàng)業(yè)初期，京東面對的有不懂IT硬件和技術(shù)的客戶。劉強東除了提供產(chǎn)品以外，還負(fù)責(zé)提供技術(shù)培訓(xùn)。當(dāng)時還沒有“用戶體驗”這個概念，有的還是最樸素的觀念：我把客戶服務(wù)好，顧客會成為回頭客。10多年后，京東成為一家年交易額3000多億元的電商公司，其價值觀里的“客戶為先”源頭就是1988年中關(guān)村的一個小小的柜臺。

2.2.2 管理者的能力

（1）學(xué)習(xí)能力：中國教育使劉強東從小養(yǎng)成尋找唯一答案的思維方式： 黑與白、對與錯。而美國教育給他最大的觸動是，教授的問題90%沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，而是啟發(fā)學(xué)生從不同視角思考。他意識到要學(xué)習(xí)開放的思維，包容不同的文化、不要老想著改變別人。endprint

（2）管理能力：2009年年會上，劉強東提出了五星管理法：拼搏、價值、欲望、誠信、感恩、堅持。他用人大膽，敢于授權(quán)，堅持在公司內(nèi)部培養(yǎng)團隊。采購、決策都是以京東內(nèi)部團隊為主，外面的咨詢方和監(jiān)理方輔助。他依靠組織的力量來管理京東，同時也不失溫度。

（3）執(zhí)行力：劉強東在一家日企做過計算機維護(hù)、倉庫管理、專管員，積累了倉庫管理、經(jīng)銷商管理的經(jīng)驗。早會制度被劉強東引進(jìn)到京東，京東早會短則5分鐘、10分鐘，長則一個多小 時。公司運營有問題的地方，以最快的速度傳遞到全公司管理者，再到基層員工。早會的快節(jié)奏帶來的壓迫感，讓所有管理者潛意識里要注意執(zhí)行力，將執(zhí)行力融入自己的血液里。

2.2.3 生產(chǎn)經(jīng)營能力

（1）資本：從 2007年8月開始，今日資本、DST和老虎基金先后注資京東商城，金額達(dá)15億美金 ，每一輪融資都是京東發(fā)展的動力之源。

（2）采銷團隊：為了保證產(chǎn)品質(zhì)量以及遵照公司規(guī)定：必須是正品。采銷團隊必須跟總代理，他們靠自己的毅力、誠意和身體拼下了一個個供應(yīng)商，又將供應(yīng)商的支持轉(zhuǎn)為銷量。

（3）技術(shù)：在京東，雖然研發(fā)是第三大投入部門，僅次于物流和市場部門，但京東的技術(shù)是無處不在的，從采銷部門的銷售預(yù)測系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)，到維系倉儲配送正常運營的管理系統(tǒng)。技術(shù)能記錄消費者留下的每一絲痕跡，再進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，有很大的商業(yè)價值。

2.2.4 企業(yè)的基礎(chǔ)能力

（1） 企業(yè)文化：企業(yè)文化追溯到企業(yè)的創(chuàng)始人，京東最早的企業(yè)文化是劉強東自己編寫的，包括誠信、合作、交友。有人用“匪氣”形容京東的這股氣質(zhì)。從草根成長起來的公司，快速增長中需要這種“匪氣”。京東關(guān)注基層員工，依靠激勵機制讓人獲得樂趣，不一定是金錢，也可能是榮譽；只比拼實力的公司，能夠通過自己的努力獲得公平的發(fā)展機會，這是員工激情的根源。

（2）價值觀：價值觀是建立團隊的基礎(chǔ)、團隊的準(zhǔn)繩，能夠清晰戰(zhàn)略方向，但決不能違背員工的根本利益。京東的主要價值觀有：把“用戶第一”藏在細(xì)節(jié)里；京東還把價值觀的考核加入到績效考核中。

（3）團隊：從游擊隊到正規(guī)軍。2003年-2006年，京東轉(zhuǎn)型電商，快速度過原始積累期，游擊隊有了規(guī)模。2007年開始，第一波職業(yè)經(jīng)理人加入京東，填充了京東中高層管理層，職業(yè)經(jīng)理人的引入，讓管理流程更加正規(guī)。

2.3 戰(zhàn)略的選擇與實施

自營物流配送模式是指物流配送的每個階段都是企業(yè)自己組織、把控，來配送自己或者其他企業(yè)的貨物。這樣既能保證服務(wù)質(zhì)量，也利于企業(yè)進(jìn)行自我管理。但是，自營物流需要企業(yè)有自己的運輸網(wǎng)、倉儲設(shè)置及相應(yīng)的配送體系，這需要充足的資金支持，同時還要有固定、足夠的訂單來支持物流系統(tǒng)的日常運作。

面對困境和未知的風(fēng)險，京東建立了自己的物流配送模式：“自建物流+第三方物流”相結(jié)合的模式，一定程度上既可以解決第三方物流的弊端，也加大了對物流配送的可控性，繼而提高配送效率、提高消費者購物體驗。

2.3.1 自建物流模式

從2008年，京東就開始自建物流配送系統(tǒng)，上海圓邁物流快遞公司是京東在2009年花費2000萬成立的，并開始向全國各重點城市鋪開。

2010年京東又在上海建立了“華東物流倉儲中心”，當(dāng)時一半以上銷售額的物流配送任務(wù)都是從“華東物流倉儲中心”發(fā)出；同年“亞洲一號”一期工程開始籌備，一期工程的面積約為10萬平方米，主要處理對象是中件貨物，如中型3C產(chǎn)品、小家電等。最多可存儲10萬中件單品，可支持430萬件商品存儲需求；每日可處理10萬單普通客戶訂單，標(biāo)志著京東物流戰(zhàn)略又一重點舉措落地。隨后“211限時達(dá)”、全國上門取件等專業(yè)服務(wù)，也于2010年在各大城市陸續(xù)推出。

在京東的物流配送體系中，京東的自建物流占配送份額的30%-40%，自建物流也越來越成為京東物流配送的主流，為降低成本、提高運營效率、為用戶提供全流程的最佳購物體驗發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

2.3.2 第三方物流配送模式

第三方物流配送模式是指企業(yè)將配送業(yè)務(wù)部分或全部外包給專業(yè)的物流公司。這樣企業(yè)可以根據(jù)需求選擇合適的第三方，靈活性較大，同時也控制了物流成本。

京東根據(jù)地理區(qū)域和訂單量來選擇第三方或者自營的物流。在三四線城市以下的鄉(xiāng)縣區(qū)域，訂單量少，自建配送中心，相比成本與收益入不敷出，所以采用第三方物流配送，貨物到達(dá)鄉(xiāng)縣后，由第三方完成配送，既節(jié)約成本，又相對高效。公司每天只有幾萬單的時候，可以找第三方；京東做全品類發(fā)展，顧客需求海量爆發(fā)的時候，第三方公司撐不住，質(zhì)量也無法保證，這就需要自己的物流體系。

物流的服務(wù)水平能體現(xiàn)一個電商平臺的優(yōu)劣，因為消費者會將物流過程中產(chǎn)生的負(fù)面影響嫁接到電商平臺，所以才會有“得物流者得天下”的共識?？爝f對速度的過度追求，會造成排污、擁堵等一系列問題，也會造成很多社會資源的浪費。這就是中國快遞行業(yè)要面對的現(xiàn)實。

電子商務(wù)的高速發(fā)展為快遞行業(yè)帶來新的機遇。但物流，也越來越成為橫在電商高速發(fā)展路途上的一道鴻溝。

參考文獻(xiàn)

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