集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流管理探析

董吾

【摘 要】良好的現(xiàn)金流管理，是企業(yè)運(yùn)營良好、財務(wù)健康的具體表現(xiàn)。管理好現(xiàn)金流對企業(yè)而言，既必要又重要。本文對集團(tuán)現(xiàn)金流管理的影響因素進(jìn)行剖析，列出存在的問題，并在此基礎(chǔ)上，提出了加強(qiáng)集團(tuán)現(xiàn)金流管理的策略。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè)；現(xiàn)金流管理

一、集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流管理應(yīng)關(guān)注的影響因素

1.集團(tuán)管理層對現(xiàn)金流管理的認(rèn)識

目前，大多數(shù)企業(yè)雖已處在轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，但傳統(tǒng)理念影響仍在，企業(yè)管理層最關(guān)注的指標(biāo)往往還是利潤。管理層雖然可以利用利潤指標(biāo)進(jìn)行企業(yè)價值判斷，但利潤受會計制度和核算方法的影響，極易被粉飾并無法客觀真實的反映財務(wù)狀況。很多企業(yè)雖然利潤指標(biāo)良好，但因賒銷引發(fā)大量現(xiàn)金流無法收回，造成企業(yè)因現(xiàn)金流鏈斷裂而倒閉，由此可見現(xiàn)金流數(shù)據(jù)最能準(zhǔn)確反映企業(yè)的經(jīng)營情況。

另一方面，從集團(tuán)的角度，現(xiàn)金流動帶來的資金風(fēng)險更需關(guān)注。因為很多成員企業(yè)加入集團(tuán)前均為單一法人主體，每個管理層的現(xiàn)金流管理方法和經(jīng)驗各不相同，形成集團(tuán)后，整體現(xiàn)金流管理水平亟待提高，新的管理層必須要統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識。因為集團(tuán)是股權(quán)聯(lián)結(jié)的多層次企業(yè)結(jié)構(gòu)，在放大資本的同時，負(fù)債也會進(jìn)一步的放大，帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險，導(dǎo)致集團(tuán)資金杠桿化的效應(yīng)比單一企業(yè)成倍的放大，發(fā)生“金字塔風(fēng)險”。此外，集團(tuán)內(nèi)部公司間的相互資金擔(dān)保也有極大的財務(wù)隱患，一旦出現(xiàn)問題，易產(chǎn)生連鎖反應(yīng)造成整個集團(tuán)的資金鏈斷裂。

2.集團(tuán)現(xiàn)金流管理戰(zhàn)略及管理模式

由于現(xiàn)金流戰(zhàn)略管理從屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理，所以現(xiàn)金流戰(zhàn)略管理的實施必須服從、配合企業(yè)整體戰(zhàn)略管理的模式。首先集團(tuán)企業(yè)在選擇現(xiàn)金流戰(zhàn)略管理模式時，如果選擇了不適合自身的現(xiàn)金流管理模式，極可能造成資金運(yùn)用分散，限制了集團(tuán)企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營，給企業(yè)的發(fā)展帶來障礙。其次，集團(tuán)企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務(wù)廣，整體業(yè)務(wù)流程和管理體系過于復(fù)雜，加上各個子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)、行業(yè)環(huán)境、發(fā)展階段也不盡相同，單一的資金管理模式難以滿足管理需要，甚至子公司會提出不同的意見各自為政，協(xié)調(diào)難度大，造成資金管理和使用效率低下等問題。

3.集團(tuán)現(xiàn)金流管理制度和管理人員水平

隨著市場競爭越來越激烈，集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)會向價值鏈的上下游迅速擴(kuò)張，并逐漸的向多元化發(fā)展，但集團(tuán)企業(yè)的資金管理制度往往停留在之前階段，觀念陳舊、方式落后，無法適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展帶來的快速多變的管理需求。部分集團(tuán)企業(yè)雖然有一些資金管理制度，但這些制度往往只存在于表面，執(zhí)行時卻沒有具體的細(xì)則或者辦法支持，缺乏系統(tǒng)性。此外，集團(tuán)現(xiàn)金管理制度執(zhí)行和監(jiān)管上的力度，也會直接影響集團(tuán)現(xiàn)金管理制度的效果。

此外，由于很多集團(tuán)對現(xiàn)金流的管理認(rèn)識不足，導(dǎo)致其由非專業(yè)的低級別人員管理集團(tuán)現(xiàn)金流的現(xiàn)象比較普遍。由于管理人員級別低，專業(yè)素質(zhì)上達(dá)不到要求，其無法根據(jù)市場和政策變化對集團(tuán)發(fā)展所需現(xiàn)金流管理提出科學(xué)、系統(tǒng)的管理理念，無法根據(jù)經(jīng)營形勢及時調(diào)整現(xiàn)金流的管理方式，這些都將造成集團(tuán)的現(xiàn)金流使用效率降低，現(xiàn)金流成本增加等問題。

4.集團(tuán)現(xiàn)金流監(jiān)控能力和外部金融關(guān)系

集團(tuán)如果無法對子公司的現(xiàn)金流質(zhì)量及其運(yùn)營狀況實施有效、及時的監(jiān)管，極易造成子公司現(xiàn)金流體外循環(huán)和現(xiàn)金流管理失控。目前，很多集團(tuán)由于公司治理結(jié)構(gòu)不夠完善、現(xiàn)金流監(jiān)督制度執(zhí)行流于形式等原因，對子公司的資金監(jiān)控不力，事前缺乏預(yù)算、事中無法監(jiān)控、事后沒有考評的情況時有發(fā)生，由于監(jiān)控手段的缺乏，使得集團(tuán)無法及時掌握現(xiàn)金流的全面狀況，造成資金管理失控、資金利用率低下，甚至造成擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金等問題的發(fā)生。

此外，國家政策監(jiān)管的力度，稅務(wù)法規(guī)的障礙，特別是如何管理好與銀行等金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系，從金融機(jī)構(gòu)獲取更大的授信額度、更優(yōu)惠的融資政策等，都是增強(qiáng)集團(tuán)整體融資能力，降低財務(wù)風(fēng)險和融資成本的重要事項。

二、集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流管理的策略

1.制定適合企業(yè)特點(diǎn)的現(xiàn)金流戰(zhàn)略，建立健全現(xiàn)金流管理制度

現(xiàn)金流管理模式應(yīng)采用前饋控制模式，防止在現(xiàn)金流管理過程中出現(xiàn)管理實效的時間滯后。其主要循環(huán)過程如下：先研究確定企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，分析經(jīng)營和財務(wù)環(huán)境，明確企業(yè)經(jīng)營及財務(wù)的優(yōu)勢和劣勢；在此基礎(chǔ)上，企業(yè)制定用以保障財務(wù)戰(zhàn)略實現(xiàn)的現(xiàn)金流戰(zhàn)略管理計劃，配置相應(yīng)的現(xiàn)金流資源，調(diào)整企業(yè)組織和分配工作等以實施現(xiàn)金流戰(zhàn)略；在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，還要對戰(zhàn)略實施有效的控制，對效果進(jìn)行評價，將實施過程中各種信息及時反饋到現(xiàn)金流戰(zhàn)略管理體系中，確保及時修正戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略的有效性。

現(xiàn)金流管理制度是集團(tuán)現(xiàn)金流管理體系的保障。現(xiàn)金流分為現(xiàn)金收取和支付兩方面，現(xiàn)金流動的過程就是現(xiàn)金收付的過程，因此對現(xiàn)金收支進(jìn)行有效的控制，是保證現(xiàn)金流正常流轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。加強(qiáng)現(xiàn)金收支控制的主要途徑是建立健全企業(yè)各項現(xiàn)金收支的控制制度，如：授權(quán)審批制度、備用金控制制度、崗位分工制度、票據(jù)結(jié)算制度、收支流程控制制度以及現(xiàn)金流清查審計制度等，形成內(nèi)部有效的控制體系，為現(xiàn)金收支控制提供組織和制度的保障。

2.選擇最優(yōu)現(xiàn)金流集中控制模式，實行現(xiàn)金流的集中管理

影響集團(tuán)公司現(xiàn)金流管理模式的因素有多種：

（1）集權(quán)與分權(quán)的的程度。現(xiàn)金流管理分權(quán)與集權(quán)的程度主要依賴于集團(tuán)的組織架構(gòu)，而組織架構(gòu)取決于集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)實力，集團(tuán)實力越強(qiáng)，組織架構(gòu)的相對成本越低，可選擇的現(xiàn)金流控制方式就越多。

（2）是否影響集團(tuán)利益最大化。如果現(xiàn)金流集中管理使集團(tuán)各子公司與分公司的發(fā)展受到資金的限制，那就違背了集團(tuán)利益最大化的目標(biāo)。對現(xiàn)金流的管理應(yīng)是對集團(tuán)現(xiàn)金流的合理配置，提高資金的使用效率，達(dá)到投入產(chǎn)出的均衡和高效。

（3）能否降低集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險。

（4）是否有信息收集和反饋渠道?，F(xiàn)金流的集中統(tǒng)一管理，必須有暢通及時的信息收集和反饋渠道，要有能夠充分發(fā)揮作用的監(jiān)督控制手段，從而保證現(xiàn)金流管理決策的正確性和資金使用的高效性，否則，任何模式都將無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。endprint

隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展，集團(tuán)擁有的子公司和分公司越來越多，現(xiàn)金流分散，造成了集團(tuán)資金使用效率低下，集團(tuán)企業(yè)要提高資金使用效率，現(xiàn)金流的集中化管理是必由之路。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)所處的經(jīng)營環(huán)境并充分考慮上述因素，在統(tǒng)收統(tǒng)支模式、拔付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式等五種常用模式中選擇出最適合的現(xiàn)金流集中控制模式，如：對集團(tuán)有重要影響的子公司保持高度的決策權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)，對于影響不大的子公司，可采取相對集中的管理模式，使集團(tuán)現(xiàn)金流管理達(dá)到均衡和高效，即最優(yōu)現(xiàn)金流集中管理模式。

3.優(yōu)化現(xiàn)金流預(yù)算管理，加強(qiáng)現(xiàn)金流循環(huán)管理

集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算編制時，預(yù)算目標(biāo)要體現(xiàn)多樣化，兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)；預(yù)算編制流程要體現(xiàn)上、下部門相結(jié)合，逐級反復(fù)編制，做到全員參與，切實可行。根據(jù)生產(chǎn)、銷售、投資、資產(chǎn)經(jīng)營等各項業(yè)務(wù)需求，將現(xiàn)金流預(yù)算細(xì)化，制訂出具體的現(xiàn)金流預(yù)算。不僅要重視現(xiàn)金流量年度預(yù)算的編制，更應(yīng)重視現(xiàn)金流量月度預(yù)算的編制，月度現(xiàn)金流預(yù)算要控制在年度現(xiàn)金流預(yù)算之內(nèi)，并根據(jù)月度現(xiàn)金流變動情況，及時做出籌資方案、資金調(diào)度和使用方案，不斷調(diào)整全年現(xiàn)金流預(yù)算，不斷改進(jìn)。在預(yù)算審批時，要做市場調(diào)研，以市場為依據(jù)，進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和分析。在完善審批流程的同時，簡化預(yù)算內(nèi)審批流程，提高效率，嚴(yán)格控制預(yù)算外審批，防范風(fēng)險。在預(yù)算執(zhí)行上，一定要有剛性，不得隨意調(diào)整，并及時對現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，預(yù)見各種變化，準(zhǔn)備應(yīng)對方案，從而進(jìn)一步提高集團(tuán)對現(xiàn)金流掌握和控制的能力。

現(xiàn)金流是非收益性資產(chǎn)，它的循環(huán)周期越長，收益性就越低，因此，合理地確定企業(yè)的現(xiàn)金流循環(huán)周期，保持一定的流通速度，就成為現(xiàn)金流循環(huán)管理的目標(biāo)。

（1）加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理。對應(yīng)收賬款進(jìn)行事前、事中、事后的全程控制，制定合理的信用政策，建立有效的信用評級制度，及時掌握客戶的信用狀況，以便于在發(fā)生銷售活動時考慮是否賒銷或賒銷的額度；建立應(yīng)收賬款追蹤分析、賬齡分析、收現(xiàn)率分析體系，制定有效的應(yīng)收賬款回收制度，提高回收率，同時完善壞賬準(zhǔn)備制度，將呆賬死賬帶來的損失降到最低。

（2）優(yōu)化存貨管理，確定經(jīng)濟(jì)訂貨規(guī)模以控制存貨水平，保證銷售和耗用正常情況下，盡可能節(jié)約資金并降低存貨成本；加快存貨周轉(zhuǎn)速度、降低退貨率以提高現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，為加快存貨向現(xiàn)金流轉(zhuǎn)化奠定基礎(chǔ)。

（3）還可以通過延長應(yīng)付賬款賬期、合理利用現(xiàn)金浮游量等方法加強(qiáng)現(xiàn)金流的循環(huán)。

4.完善現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制，構(gòu)建良好的外部金融關(guān)系

在現(xiàn)金流的監(jiān)督和控制過程中，現(xiàn)金清查和審計控制制度在及時發(fā)現(xiàn)和處理現(xiàn)金流收支過程中存在的問題、保證企業(yè)現(xiàn)金資產(chǎn)安全方面發(fā)揮著重要的作用，在現(xiàn)金流控制監(jiān)督系統(tǒng)中不可或缺。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)針對不同的對象通過出納人員對現(xiàn)金日常盤點(diǎn)、對銀行及時對賬以及安排專門財產(chǎn)清查人員的定期和不定期復(fù)核和檢查等手段，建立健全庫存現(xiàn)金盤點(diǎn)制度和銀行存款的對賬制度。除此以外，集團(tuán)還應(yīng)通過獨(dú)立的審計部門對集團(tuán)現(xiàn)金流收支業(yè)務(wù)進(jìn)行定期或?qū)ｍ棇徲?，做到對現(xiàn)金流使用的事前、事中和事后的全程跟蹤和監(jiān)控，特別是重大資金項目的使用執(zhí)行情況過程性審計和監(jiān)督。通過審計對集團(tuán)整體的現(xiàn)金流內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)測，以形成內(nèi)外結(jié)合、互為補(bǔ)充的現(xiàn)金流監(jiān)督和控制體系，保障集團(tuán)現(xiàn)金流管理的有效實施和運(yùn)行。

建立良好的外部金融關(guān)系對集團(tuán)發(fā)展十分重要，一方面可以對集團(tuán)現(xiàn)金流的盈余進(jìn)行合理的金融業(yè)務(wù)規(guī)劃；另一方面集團(tuán)在現(xiàn)金流緊張的時候能夠快速、低成本地融入資金，為集團(tuán)建立寬松的資金融通環(huán)境。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該培育良好的集團(tuán)企業(yè)信用，主動熱情的配合金融機(jī)構(gòu)開展各項工作，建立良好的企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)的信息溝通渠道，從而獲得金融機(jī)構(gòu)以較低的利率給予足夠的融資；以最佳的價格獲得金融服務(wù)以及在處理某一項業(yè)務(wù)時能夠獲得更專業(yè)或更具競爭的優(yōu)勢。

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