國有企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀及建議

路琰

【摘 要】十八屆五中全會，中共中央、國務(wù)院出臺的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》中提出一系列完善國有企業(yè)公司治理的指導(dǎo)性意見，本文通過對國有企業(yè)公司治理現(xiàn)狀、內(nèi)部治理存在問題的分析，以《指導(dǎo)意見》為依據(jù)對完善國有企業(yè)公司治理提出建議，對國有企業(yè)公司內(nèi)部治理具有一定的參考意義。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)治理建議

一、引言

公司治理，是關(guān)于企業(yè)內(nèi)外部權(quán)責(zé)關(guān)系的一種契約或制度安排，包括外部治理和內(nèi)部治理。公司內(nèi)部治理實(shí)質(zhì)上是解決所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離所產(chǎn)生的委托代理問題，他是規(guī)范委托代理各方關(guān)系的一種制度安排，并由此而形成的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、體制或制度。公司治理的目的就是使得企業(yè)能更有效地創(chuàng)造價值。

二、國有企業(yè)公司治理現(xiàn)狀

國有企業(yè)改革的本質(zhì)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，而建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是完善公司治理結(jié)構(gòu)，國資委自成立以來的工作重點(diǎn)就是完善國有企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)。改革開放以來，我國的國有企業(yè)改革在不斷地借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)各種模式進(jìn)行探索和嘗試中，努力向前推進(jìn)。大多數(shù)國有企業(yè)都建立了相對完善的公司治理結(jié)構(gòu)并構(gòu)建了科學(xué)有效的經(jīng)營決策體系，企業(yè)核心競爭力大幅提高。但是，受限于特定的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境，國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)從本質(zhì)上看并沒有得到改善。主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，所有者缺位，股東代表、董事會和國有資產(chǎn)管理部門都不是真正的企業(yè)所有者，缺乏積極高效創(chuàng)造企業(yè)價值的企業(yè)家精神，只能以“虛擬股東”的身份，被動的完成“國有資產(chǎn)保值增值，防止國有資產(chǎn)流失”的任務(wù)，這成了股東的主要職責(zé)和目的，在這一職責(zé)下，會出現(xiàn)許多與現(xiàn)代公司治理準(zhǔn)則矛盾的地方。第二，國有企業(yè)在完善公司治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)程中，“公司治理”這個關(guān)鍵課題始終流于形式，雖然公司治理已經(jīng)被擺在越來越重要的位置上，但仍然沒能擺脫治理結(jié)構(gòu)“形似而實(shí)不至”的結(jié)果。第三，公司治理的重點(diǎn)在于所有者和經(jīng)營者之間的有效制衡，而這恰恰又是當(dāng)今社會最缺乏的思想意識，缺乏制衡正是我國傳統(tǒng)文化在國有企業(yè)中的縮影。

三、國有企業(yè)內(nèi)部公司治理存在問題

公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是股東大會、董事會、監(jiān)事會對企業(yè)管理者進(jìn)行內(nèi)部直接監(jiān)控的機(jī)制，它們各負(fù)其責(zé)，協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，相互制衡，是公司治理的主體。國有企業(yè)的“所有者”是國家，如同任何一個組織一樣，既沒有自己的利益，也沒有決策能力，必須委托經(jīng)理層來管理企業(yè)。而國有資產(chǎn)代理人，擁有國有企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，權(quán)力和責(zé)任不對稱，這種特殊的、具有中國特色委托代理關(guān)系使國有企業(yè)內(nèi)部公司治理存在諸多問題。

1.董事會行政色彩濃厚

國有企業(yè)一般資產(chǎn)規(guī)模較大，國有股處于絕對控制地位，董事會相對行政色彩濃厚，企業(yè)管理體制和治理具有明顯的行政化特征。一方面，董事會獨(dú)立決策權(quán)受限，重大決策均需上報出資人，企業(yè)作為市場主體獨(dú)立性差；另一方面，董事會成員多由國有資產(chǎn)代表擔(dān)任，國有企業(yè)董事會的行政色彩影響自身監(jiān)督經(jīng)理層的職能。

2.監(jiān)事會作用弱化

在公司治理結(jié)構(gòu)中，監(jiān)事會和董事會地位對等、平行，董事會掌握公司決策權(quán)，董事長通常擔(dān)任公司的法人代表，監(jiān)事會擁有監(jiān)督權(quán)，國有企業(yè)董事會往往凌駕于監(jiān)事會之上，并且監(jiān)事會成員中股東和職工代表居多，身份的非獨(dú)立性導(dǎo)致其監(jiān)管職能受制于董事會或經(jīng)理層。另外，監(jiān)事會在涉及董事會或經(jīng)理層的重要人事任免上無話語權(quán)，導(dǎo)致監(jiān)督職能弱化。

3.經(jīng)理層缺乏有效地約束激勵機(jī)制

現(xiàn)代公司治理的核心是通過所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)的分權(quán)制衡機(jī)制來約束經(jīng)營者的經(jīng)營行為。由于我國國有企業(yè)的特點(diǎn)，經(jīng)理層普遍缺乏有效的約束激勵機(jī)制。

在激勵機(jī)制方面，近年來國家從政策層面硬性控制國企高管薪酬水平，加之國企的壟斷性和行政性，績效難以量化考核，國企經(jīng)理層的業(yè)績與薪酬很難直接掛勾，薪酬的激勵效應(yīng)沒有得到充分發(fā)揮。而且，國有企業(yè)很少將激勵機(jī)制與企業(yè)長期效益掛鉤，偏重物質(zhì)方面的激勵，方式單一，往往忽視精神層面的激勵，加之國有企業(yè)經(jīng)理層任免的行政化特點(diǎn)和任期限制，往往造成經(jīng)理層決策的短期效應(yīng)，損害所有者權(quán)益。

在約束機(jī)制方面，董事會對經(jīng)理層的約束有限，董事會成員絕大部分由內(nèi)部董事構(gòu)成，董事會成員和經(jīng)理層成員存在著較大程度的重合，內(nèi)部董事掌控企業(yè)經(jīng)營主要決策權(quán)并在董事會占據(jù)重要位置。在國企中董事長兼任總經(jīng)理，董事?lián)胃笨偨?jīng)理較多，增加企業(yè)經(jīng)營決策風(fēng)險。

四、完善國有企業(yè)內(nèi)部公司治理的建議

1.理順國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)與公司治理的關(guān)系

在國家出臺一系列改革完善國有資產(chǎn)管理體制意見指導(dǎo)下，目前我國的國有資產(chǎn)管理原則正逐步從“管資產(chǎn)”向 “管資本”過渡，即改變過去依賴于對國有資產(chǎn)的監(jiān)管而以行政性指令干預(yù)企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，轉(zhuǎn)而依靠對國有資本的管理，以投入國有資本回報回報率為主要衡量指標(biāo)，正常行使出資人權(quán)利，這種轉(zhuǎn)變明確了國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)的出資人身份及國有資本的股東身份，為國有企業(yè)公司治理指明了市場化方向。因此，在現(xiàn)代企業(yè)公司治理中，應(yīng)嚴(yán)格按照公司法中關(guān)于股東的權(quán)利規(guī)定，確保國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)以股東身份參與公司內(nèi)部治理，按照公司法規(guī)定的股東權(quán)利來行使國有資產(chǎn)管理權(quán)，理順國資監(jiān)管部門與企業(yè)運(yùn)營的關(guān)系，確保公司內(nèi)部治理和諧。

2.優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)確保公司治理健康有效

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)建立多元分散股權(quán)結(jié)構(gòu)模式，允許非公有制經(jīng)濟(jì)參股國有企業(yè)。國有企業(yè)中存在的行政色彩濃厚和缺乏制衡等問題，究其原因是由于企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。公司控制權(quán)受股權(quán)結(jié)構(gòu)的影響，并對所有者與經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系產(chǎn)生決定性影響，是公司治理健康有效的主要因素。建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目標(biāo)是推進(jìn)國有企業(yè)規(guī)范運(yùn)行，其基本要求是實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化。同時，盡可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)股權(quán)分散化，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。另外，在保證國有股控股地位的情況下，減持國有股，允許非公有制經(jīng)濟(jì)參股國有企業(yè)，既保證了國有企業(yè)的國有屬性，又起到了優(yōu)化國有企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的作用。

3.嚴(yán)格劃分股東大會、董事會、監(jiān)事會的職責(zé)權(quán)限，建立問責(zé)機(jī)制

國有企業(yè)公司治理的核心是在股東大會、董事會、監(jiān)事會之間建設(shè)“協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡”的治理關(guān)系。為實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的終極目標(biāo)?，F(xiàn)有的國企管理體制，應(yīng)增強(qiáng)董事會功能和強(qiáng)化監(jiān)事會監(jiān)管職能。

在增強(qiáng)董事會功能方面：（1）保證董事結(jié)構(gòu)科學(xué)性，增強(qiáng)董事會獨(dú)立性，合理確定內(nèi)外部董事的比例和結(jié)構(gòu)，盡量避免董事和經(jīng)理層的交叉任職，以保證董事會對經(jīng)理層的有效監(jiān)督。（2）繼續(xù)堅(jiān)持推進(jìn)獨(dú)立董事制度，獨(dú)立董事充分的獨(dú)立性保證他們做出有利于企業(yè)發(fā)展的客觀的決策。（3）建立董事問責(zé)機(jī)制，內(nèi)部董事或外部董事出現(xiàn)重大失職或不作為行為，應(yīng)實(shí)施問責(zé)制，確保董事負(fù)責(zé)任的做好本職工作。

強(qiáng)化監(jiān)事會監(jiān)控職能方面：（1）提高監(jiān)事會在公司治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力地位。（2）完善監(jiān)事任免機(jī)制，增強(qiáng)監(jiān)事獨(dú)立性，尤其是國有企業(yè)中，應(yīng)明確監(jiān)事中職工代表的職權(quán)獨(dú)立性。

4.建立健全適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的國有企業(yè)約束激勵機(jī)制

建立健全與勞動力市場基本適應(yīng)，與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和正常增長機(jī)制，對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員實(shí)行與選任方式相匹配，與企業(yè)功能性質(zhì)相適應(yīng)，與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的差異化薪酬分配辦法，同時繼續(xù)深化企業(yè)內(nèi)部用人制度改革，合理增加市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人比例，形成企業(yè)各類管理人員和員工的合理流動機(jī)制。

（1）進(jìn)一步完善國有企業(yè)薪酬制度，合理的薪酬制度應(yīng)既是薪酬中固定報酬和變動報酬比例合理，又能在不同層級員工之間形成合理的收入級差，由市場主導(dǎo)薪酬水平，避免過度行政指令化。（2）多種激勵機(jī)制并駕齊驅(qū)，對管理層而言，引入股權(quán)激勵計劃，以及非貨幣的激勵方式，如良好的聲譽(yù)。對于職工而言，除物質(zhì)和精神激勵外，應(yīng)提供升職機(jī)會，增強(qiáng)職工歸屬感。

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