創(chuàng)業(yè)公司該如何設(shè)定薪酬？

劉娉婷

對(duì)再次擔(dān)任CEO的吳皓來說，即便已經(jīng)有過一次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，如何給現(xiàn)在的公司設(shè)定一套合理的薪酬結(jié)構(gòu)依然是個(gè)難題。

2016年，他開始第二次創(chuàng)業(yè)，成立了餐飲新零售創(chuàng)業(yè)公司“食云集”，并在今年8月獲得了千萬級(jí)美元A輪融資。

回顧上一次的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，吳皓將薪酬設(shè)置不合理歸結(jié)為管理中的一個(gè)決策失誤。在公司由核心部門向其他部門擴(kuò)張的初始階段，他就參考了阿里巴巴相對(duì)成熟的全套薪酬結(jié)構(gòu)。但在執(zhí)行中吳皓發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)公司在業(yè)務(wù)初始發(fā)展階段，由于沒有充足的時(shí)間和人力去實(shí)施完整的體系，往往會(huì)導(dǎo)致最初設(shè)定好的規(guī)則無法得到執(zhí)行—在員工看來，考核逐漸變成了無關(guān)緊要的事，最后公司陷入一個(gè)考核與薪酬無序的混亂狀態(tài)。

“你永遠(yuǎn)不知道什么是對(duì)的，哪怕到今天，阿里巴巴的薪酬體系都還在修改，這是一個(gè)變化和震蕩上升的過程?！眳丘┱J(rèn)為如何制定一個(gè)符合自己公司的薪酬結(jié)構(gòu)是個(gè)難題。

薪酬結(jié)構(gòu)通常包含薪酬構(gòu)成、不同崗位薪酬帶寬的設(shè)置（不同的薪酬等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬變動(dòng)范圍）、薪酬固幅比（固定工資占總薪酬的比例）、績效考核機(jī)制等幾部分內(nèi)容。

一套合理的薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)維持公司內(nèi)部的公平性和抵御外部競爭都會(huì)起到作用。對(duì)內(nèi)部來說，能夠讓每個(gè)員工根據(jù)自身產(chǎn)生的價(jià)值獲得合理的薪酬；對(duì)外，一份具有競爭力的薪酬，能夠幫助企業(yè)找到并留住人才—這是創(chuàng)業(yè)公司的核心競爭力。

創(chuàng)業(yè)公司的薪酬設(shè)置需要伴隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，經(jīng)歷一個(gè)從無到有的搭建過程。我們通常認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)公司的薪酬設(shè)置可能會(huì)更靈活，但其實(shí)，處于不同階段的創(chuàng)業(yè)公司薪酬設(shè)置應(yīng)該有不同的側(cè)重點(diǎn)。

當(dāng)公司處于發(fā)展早期，資金相對(duì)緊缺，員工薪酬通常由CEO參考整個(gè)行業(yè)的薪資標(biāo)準(zhǔn)來制定。但當(dāng)公司至少有過一次融資、業(yè)務(wù)擴(kuò)大后，會(huì)發(fā)現(xiàn)原本簡單原始的方式可能會(huì)帶來成本失控和人員流失的問題。這時(shí)候就要著手規(guī)劃一套符合公司實(shí)際發(fā)展情況的薪酬結(jié)構(gòu)，雖然不會(huì)像大公司那樣面面俱到，但核心要素需要具備。

“如果創(chuàng)業(yè)公司的基礎(chǔ)薪酬結(jié)構(gòu)不到位，在高速發(fā)展時(shí)期可能不會(huì)發(fā)現(xiàn)問題，可一旦公司上了軌道，就會(huì)在后期逐漸暴露出很多不必要的誤會(huì)和混亂，制約公司的發(fā)展?！比蛐宰稍児卷f萊韜悅大中華區(qū)人才與獎(jiǎng)酬咨詢董事總經(jīng)理江為加說。那么對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來說，如何在資金有限的情況下，設(shè)定一套合理的薪酬體系？不同創(chuàng)業(yè)階段下應(yīng)該如何操作？一些有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者和專家分享了他們的意見。

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不同階段薪酬體系如何設(shè)計(jì)？

1 創(chuàng)業(yè)初期及一輪融資前

創(chuàng)立初期是指公司團(tuán)隊(duì)還只有核心成員的時(shí)候，人數(shù)通常在20人以下。除了核心成員，可能有管理崗、文職崗等幾個(gè)基本崗位。

在融資之前，公司的資金往往不寬裕，面臨的問題是如何用極其有限的資金，招募到志同道合的核心成員。換句話說，此時(shí)還沒有資金和人力來構(gòu)建一套完整的薪酬結(jié)構(gòu)。多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的做法是，CEO根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和市場的薪酬報(bào)告決定員工的薪酬，通俗地說，就是“按市價(jià)給”。

這個(gè)階段創(chuàng)始人和應(yīng)聘者直接談薪資的情況最常見。吳皓會(huì)用自己和公司最初始的幾位成員作為薪酬標(biāo)準(zhǔn)—同類工作背景的人才大概能拿到什么價(jià)位的薪資，之后的成員都會(huì)以此為參考。

在江加為看來，此時(shí)和應(yīng)聘者談薪酬，可以先了解一下其他創(chuàng)業(yè)公司的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合應(yīng)聘者過往的薪酬有一個(gè)初步估值，也是為后期設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)做準(zhǔn)備。但想要吸納人才，尤其對(duì)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，僅靠薪酬是不夠的，創(chuàng)始人更多應(yīng)該將自己的愿景和項(xiàng)目計(jì)劃表達(dá)清楚，因?yàn)轫?xiàng)目未來的前景往往是很多人加入初創(chuàng)公司最看重的東西。

美世咨詢（中國）有限公司咨詢總監(jiān)劉志晶建議，在這個(gè)階段，由于人數(shù)較少，暫時(shí)不用考慮復(fù)雜的薪酬結(jié)構(gòu)，否則反而容易消磨團(tuán)隊(duì)工作的積極性，制約公司的發(fā)展。

一輪融資過后

一旦有比較充裕的資金進(jìn)入后，公司的業(yè)務(wù)往往會(huì)逐漸邁入正軌，這個(gè)時(shí)候創(chuàng)始人要結(jié)合公司的發(fā)展策略、整體的人力成本和不同崗位的責(zé)任比重構(gòu)建一個(gè)合理的薪酬體系。

根據(jù)創(chuàng)業(yè)公司佳格天地科技有限公司HR總監(jiān)耿琳的經(jīng)驗(yàn)，此時(shí)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)入規(guī)?；途?xì)化的初始階段，迫切需要根據(jù)員工的表現(xiàn)來設(shè)定一套具有激勵(lì)性的薪酬結(jié)構(gòu)?！耙话銇碚f，需要先知道大公司是怎么做的，然后依據(jù)公司當(dāng)前的情況，選擇自己能做到的、最重要的部分去執(zhí)行?！惫⒘照f，她有為4家創(chuàng)業(yè)公司做HR的經(jīng)驗(yàn)。

經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展和適應(yīng)，員工自身的能力和價(jià)值突顯，原本簡單的薪酬設(shè)定已經(jīng)不再合適，一些元老級(jí)的員工可能因?yàn)楦簧习l(fā)展節(jié)奏無法再為公司創(chuàng)造更有效的價(jià)值，而一些結(jié)合發(fā)展需求所招的新員工反而能在這個(gè)階段發(fā)揮出自己的作用。那么這個(gè)時(shí)候，一套和工作表現(xiàn)掛鉤的薪酬體系就很重要，它能維護(hù)內(nèi)部的公平，提升工作效率。

先設(shè)計(jì)考核機(jī)制

耿琳通常會(huì)采用打分項(xiàng)的方式設(shè)計(jì)考核機(jī)制。通過與CEO的溝通，先做崗位分析，制作出一張崗位族系圖。如果是詳細(xì)的崗位族系圖，會(huì)將每個(gè)崗位分成高中低3個(gè)等級(jí)，但對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，并不需要全面覆蓋，可以根據(jù)自身情況取舍。最關(guān)鍵的是確定每個(gè)崗位的具體職責(zé)、用人要求以及技術(shù)難點(diǎn)，也就是公司的具體需求要清晰，因?yàn)楹饬康姆椒〞?huì)影響到崗位的薪酬。接著去和不同部門的負(fù)責(zé)人溝通，確認(rèn)一些細(xì)致的要求，將每個(gè)價(jià)值做成分?jǐn)?shù)點(diǎn)。盡管分值的設(shè)定沒有細(xì)化，只是按照個(gè)位數(shù)來打分，但它的優(yōu)點(diǎn)在于評(píng)判簡單，而且能夠快速判斷出不同員工之間的能力差異，很適合創(chuàng)業(yè)公司。

再設(shè)定薪酬體系

有了具體的崗位族系圖，再設(shè)定薪酬體系就會(huì)容易很多，一些基本要考慮的概念包括：同薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的薪酬變動(dòng)范圍怎么設(shè)定？薪酬的基本結(jié)構(gòu)組成是否設(shè)置為“固定薪資+獎(jiǎng)金+期權(quán)”？如果工資有浮動(dòng)的空間，固定薪酬和彈性薪酬的比例是多少？是否還要設(shè)置福利？endprint

還需要提醒的是，創(chuàng)業(yè)公司的薪酬設(shè)定并沒有一勞永逸的框架可照搬，即便可以參考其他公司以及薪酬報(bào)告，但都只是一個(gè)參考，最終還是要回到實(shí)踐中去比對(duì)并及時(shí)修改?！靶枰诓煌慕M織架構(gòu)下去尋找什么樣的崗位設(shè)置最合適以及合理，不會(huì)有一套崗位層級(jí)模式可以直接使用，但復(fù)雜的薪酬結(jié)構(gòu)可以視情況靈活運(yùn)用?！苯瓰榧诱f。

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創(chuàng)業(yè)公司設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的難點(diǎn)在哪？

創(chuàng)業(yè)公司最大的特征就是業(yè)務(wù)規(guī)模和用人標(biāo)準(zhǔn)都在不斷變化，可能會(huì)有新增的崗位，也會(huì)去掉一些不必要的崗位，而薪酬結(jié)構(gòu)需要根據(jù)崗位的變化而變化，因此有時(shí)候創(chuàng)始人會(huì)覺得設(shè)置一套薪酬制度反而成了一種牽絆。

劉志晶在為創(chuàng)業(yè)公司提供薪酬咨詢時(shí)，常常會(huì)遇到這樣的問題：因?yàn)闃I(yè)務(wù)的變數(shù)太多，創(chuàng)始人不知道如何合理地設(shè)立團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)流程，如何給每個(gè)團(tuán)隊(duì)分配任務(wù)，這就導(dǎo)致沒有辦法去精準(zhǔn)衡量到底有哪些關(guān)鍵的職能和崗位，也就無法給出一個(gè)合適的薪酬體系。

劉志晶的建議是，創(chuàng)業(yè)公司不要指望一口氣把整套薪酬結(jié)構(gòu)都制定好，設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)的最佳時(shí)期是當(dāng)公司的某一個(gè)業(yè)務(wù)板塊相對(duì)成熟，在內(nèi)部能夠形成一套業(yè)務(wù)閉環(huán)，并且該業(yè)務(wù)已經(jīng)成為公司的主營業(yè)務(wù)之一，這時(shí)業(yè)務(wù)的市場覆蓋率、業(yè)務(wù)方向、日活用戶數(shù)量增速開始逐漸放緩，團(tuán)隊(duì)也步入了成熟期，采用相對(duì)穩(wěn)定的制度會(huì)更容易操作。

C

創(chuàng)業(yè)公司設(shè)置薪酬時(shí)可以向大公司學(xué)什么？

雖然創(chuàng)業(yè)公司無法像大公司一樣將薪酬結(jié)構(gòu)做得大而全，但可以學(xué)習(xí)大致的框架以及背后的思考。比如可以先對(duì)大公司薪酬結(jié)構(gòu)中的項(xiàng)目做一個(gè)優(yōu)先級(jí)排序。衡量一下對(duì)照當(dāng)前的發(fā)展階段，哪些項(xiàng)目能夠解決公司的實(shí)際問題，就先把這一塊完成，沒有實(shí)際效果的不需要去做。即使結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)很簡單也沒有問題，業(yè)務(wù)發(fā)展才是首要任務(wù)。

另外，創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該像大公司一樣，每個(gè)季度做一次薪酬結(jié)構(gòu)的復(fù)盤。這個(gè)工作對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說很有必要，因?yàn)殡S著崗位的增多，當(dāng)初設(shè)定的有些指標(biāo)肯定不再合理。盡早發(fā)現(xiàn)問題，可以及時(shí)修改相應(yīng)的內(nèi)容。“創(chuàng)業(yè)公司早期需要不停地調(diào)整自己的薪酬結(jié)構(gòu)，這不是件壞事，如果能在出現(xiàn)問題后立刻修補(bǔ)，就能在某種程度上將損失降到最低?！眲⒅揪дf。而一年可以做一次大的調(diào)整，那個(gè)時(shí)候可能會(huì)牽扯一些新模塊的加入。總之，公司越往后發(fā)展，需求越清晰，薪酬結(jié)構(gòu)也會(huì)越細(xì)致。

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不同階段，你可能需要不同人的幫助

創(chuàng)業(yè)早期：有經(jīng)驗(yàn)的HR可以處理

在公司剛剛成立的階段，薪酬通常由CEO拍板決定。但進(jìn)入人力成本核算階段，一位有經(jīng)驗(yàn)的HR的作用就體現(xiàn)出來了。創(chuàng)業(yè)公司在早期往往沒有資金和能力來組建一個(gè)HR團(tuán)隊(duì)，而一位有經(jīng)驗(yàn)的HR通常比較熟悉大公司的薪酬表單和人力成本的運(yùn)作，能夠快速根據(jù)公司情況，將招人、考核、薪酬設(shè)置中的核心因素提煉出來。

CEO依然是薪酬結(jié)構(gòu)的決定者，他需要告訴HR崗位的重要性排序，愿意對(duì)哪些崗位做更多投資。HR屬于執(zhí)行者的角色，也應(yīng)和CEO溝通薪酬市場的情況，確定什么樣的薪酬才是合理的。

當(dāng)HR將初步的薪酬結(jié)構(gòu)搭建完成后，他們直接溝通的對(duì)象往往是公司的中層管理者，比如一線部門總監(jiān)。HR的作用是將制度做到透明化、易操作，將考核機(jī)制和薪酬設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)傳遞給中層管理者，讓他們學(xué)會(huì)配置自己的團(tuán)隊(duì)，與HR配合起來。

創(chuàng)業(yè)穩(wěn)定期：聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)

在初期時(shí)，創(chuàng)業(yè)公司更多是從咨詢公司處獲取一些市場報(bào)告和熱門崗位報(bào)價(jià)，有一個(gè)直接參考標(biāo)準(zhǔn)能夠減少錯(cuò)誤決策的壓力。

而當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)定的發(fā)展階段時(shí)，則是聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)的最佳時(shí)機(jī)。在吳皓看來，咨詢機(jī)構(gòu)通常都是瞄準(zhǔn)行業(yè)內(nèi)做得最好的案例，這些案例往往是規(guī)模相對(duì)比較大、比較復(fù)雜的大公司，在摸透行業(yè)內(nèi)幾個(gè)最佳實(shí)踐方案之后，咨詢公司往往在處理穩(wěn)定期的創(chuàng)業(yè)公司的項(xiàng)目里會(huì)更有經(jīng)驗(yàn)，可以幫助創(chuàng)業(yè)公司少走不少彎路。endprint