淺談集團(tuán)公司應(yīng)收賬款的管理

方月琴

【摘 要】應(yīng)收賬款是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的重要組成部分，管理的好壞直接影響集團(tuán)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)和經(jīng)濟(jì)效益。集團(tuán)公司規(guī)模較大，管理較復(fù)雜，其應(yīng)收賬款的管理問(wèn)題更突出。本文主要針對(duì)集團(tuán)公司應(yīng)收賬款核算和管理現(xiàn)狀，分析集團(tuán)公司應(yīng)收賬款管理存在的問(wèn)題，并就問(wèn)題提出解決方案，以提高集團(tuán)公司應(yīng)收賬款管理水平。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；應(yīng)收賬款管理；風(fēng)險(xiǎn)管理

集團(tuán)公司是通過(guò)兼并、重組、收購(gòu)等方式慢慢發(fā)展壯大起來(lái)，具有體量大、影響面廣等特點(diǎn)，其運(yùn)行情況、發(fā)展?fàn)顩r對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)乃至國(guó)民經(jīng)濟(jì)都會(huì)產(chǎn)生很大影響。應(yīng)收賬款是集團(tuán)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)重要組成部分，隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大或銷售業(yè)務(wù)的不斷增長(zhǎng)，其應(yīng)收賬款余額會(huì)不斷增加，其應(yīng)收賬管理好壞直接影響集團(tuán)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)和經(jīng)濟(jì)效益。再者，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、經(jīng)營(yíng)銷售模式多樣等，以至于其應(yīng)收賬款管理風(fēng)險(xiǎn)更加突出。如何將應(yīng)收賬款控制在合理范圍內(nèi)是集團(tuán)公司亟待解決的課題。因此，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)應(yīng)收賬款管理，對(duì)緩解集團(tuán)企業(yè)資金壓力，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)發(fā)展能力具有非常重要的意義。

一、集團(tuán)公司應(yīng)收賬款現(xiàn)狀

1.集團(tuán)公司應(yīng)收賬款核算現(xiàn)狀

集團(tuán)公司銷售管理在集團(tuán)，財(cái)務(wù)核算分別在各子公司，由于集團(tuán)公司的子公司較多，集團(tuán)公司對(duì)子公司的應(yīng)收賬款的管理往往只是在半年度或年度末才進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，造成管理相對(duì)滯后。同時(shí)，日常子公司的管理也只停留在針對(duì)應(yīng)收賬款賬面余額居前10位的客戶，根據(jù)應(yīng)收賬款的賬齡、貨款的回籠等情況進(jìn)行分析，這樣也不能全面掌握應(yīng)收賬款發(fā)生的實(shí)際情況，導(dǎo)致公司應(yīng)收賬款的核算和管理脫節(jié)。

2.集團(tuán)公司應(yīng)收賬款管理現(xiàn)狀

集團(tuán)公司作為子公司的上級(jí)管理機(jī)構(gòu)，應(yīng)該及時(shí)監(jiān)管子公司的應(yīng)收賬款情況，但因下屬子公司較多集團(tuán)一般只會(huì)在半年末或年度末才會(huì)關(guān)注子公司應(yīng)收賬款情況，或者通過(guò)集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表層面看應(yīng)收賬款情況，從而放松了對(duì)子公司應(yīng)收賬款日常管理，導(dǎo)致部分子公司賒銷后貨款不能及時(shí)回收情況較嚴(yán)重。

二、集團(tuán)公司應(yīng)收賬款管理存在的問(wèn)題

1.集團(tuán)公司忽視子公司應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，集團(tuán)企業(yè)往往將擴(kuò)大銷售、增加業(yè)務(wù)量作為首要追求目標(biāo)，對(duì)應(yīng)收賬款的管理也僅僅停留在集團(tuán)層面，忽視了對(duì)子公司應(yīng)收賬款回款的管理和應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)控制。尤其是在簽訂合同前存在對(duì)客戶信用缺乏調(diào)查和評(píng)估、賒銷審批程序不嚴(yán)等情況，賒銷隨意性較大，導(dǎo)致應(yīng)收賬款壞賬風(fēng)險(xiǎn)較大。

2.集團(tuán)公司未將子公司應(yīng)收賬款管理情況納入考核體系

集團(tuán)公司在以營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額作為業(yè)績(jī)考核目標(biāo)的導(dǎo)向下，驅(qū)使子公司更加片面追求利潤(rùn)指標(biāo)，從而采取擴(kuò)大賒銷范圍、延長(zhǎng)信用期間、增加信用額度等方式導(dǎo)致子公司應(yīng)收賬款余額較大，應(yīng)收賬款呆死賬日劇增大。集團(tuán)合并層面反應(yīng)不出來(lái)子公司應(yīng)收賬款具體情況，集團(tuán)公司未將子公司應(yīng)收賬款情況納入考核體系。

3.集團(tuán)公司未設(shè)立專門機(jī)構(gòu)對(duì)子公司應(yīng)收賬款進(jìn)行對(duì)口管理

集團(tuán)公司和子公司未因應(yīng)收賬款而設(shè)專門管理機(jī)構(gòu)組織專門人員進(jìn)行對(duì)接，造成集團(tuán)對(duì)子公司的銷售合同訂立、客戶信用管理、發(fā)貨及產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題等缺乏監(jiān)管。由于集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)管不夠，導(dǎo)致子公司應(yīng)收賬款管理較為粗放，不能準(zhǔn)確反應(yīng)業(yè)務(wù)狀況。集團(tuán)也未建立統(tǒng)一的信用管理平臺(tái)讓子公司共享。

4.子公司對(duì)財(cái)務(wù)核銷后的應(yīng)收賬款缺乏后續(xù)管理

正常情況下，子公司按照財(cái)務(wù)相關(guān)規(guī)定根據(jù)年末應(yīng)收賬款余額情況計(jì)提壞賬準(zhǔn)備，部分應(yīng)收賬款形成壞賬，子公司按制度通過(guò)審批流程將壞賬核銷。但是，一段時(shí)間后，若被核銷客戶經(jīng)營(yíng)狀況好轉(zhuǎn)了，這筆壞賬在一定程度上可以追回，但由于管理上的脫節(jié)，集團(tuán)和子公司不能獲得對(duì)稱的信息，導(dǎo)致能回收的壞賬沒(méi)有收回，造成一定的經(jīng)濟(jì)損失。

三、集團(tuán)公司應(yīng)收賬款解決方案

1.集團(tuán)公司強(qiáng)化應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，健全組織和管控體系

（1）集團(tuán)公司應(yīng)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，健全應(yīng)收賬款管控組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈情況下，集團(tuán)公司應(yīng)該高度重視應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理，健立集團(tuán)企業(yè)應(yīng)收賬款數(shù)據(jù)共享風(fēng)險(xiǎn)管控體系，子公司可借用集團(tuán)應(yīng)收賬款管理風(fēng)險(xiǎn)管控體系，根據(jù)子公司自身情況制定應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管控辦法。集團(tuán)通過(guò)數(shù)據(jù)共享風(fēng)險(xiǎn)管控體系加強(qiáng)對(duì)子公司應(yīng)收賬管理的指導(dǎo)和監(jiān)督。另外，明確集團(tuán)公司和子公司對(duì)接的相關(guān)責(zé)任部門和人員，明確對(duì)接部門應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管控相關(guān)職責(zé)。

集團(tuán)公司和子公司的相關(guān)應(yīng)收賬款管理對(duì)口部門，要建立包括銷售預(yù)算、銷售計(jì)劃、信用管理、合同簽訂、發(fā)貨管理、回款管理等應(yīng)收賬款考核管理制度，制度應(yīng)明確應(yīng)收賬款管理相關(guān)責(zé)任部門和責(zé)任人，建立嚴(yán)格審批制度，實(shí)行實(shí)收賬款考核制度，將應(yīng)收賬款管理納入績(jī)效考核體系，并與工資和獎(jiǎng)金掛鉤。集團(tuán)應(yīng)完善應(yīng)收賬款管理內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制，實(shí)行銷售、回款一條龍管管理模式，銷售人員應(yīng)對(duì)銷售回款全程負(fù)責(zé)，并建立獎(jiǎng)懲制度，以提高銷售人員回款的積極性和主動(dòng)性，降低應(yīng)收賬款呆死賬風(fēng)險(xiǎn)。

（2）集團(tuán)公司對(duì)應(yīng)收賬款加強(qiáng)分析，健全應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管控體系

集團(tuán)公司建立應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管控體系，通過(guò)對(duì)應(yīng)收賬款賬齡結(jié)構(gòu)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款占營(yíng)業(yè)收入比例、壞賬損失率等能反應(yīng)公司應(yīng)收賬款情況的各項(xiàng)指標(biāo)的分析，動(dòng)態(tài)監(jiān)控子公司應(yīng)收賬變動(dòng)情況，分析應(yīng)收賬款管理存在的問(wèn)題，并定期向子公司應(yīng)收賬款對(duì)接部門發(fā)布分析數(shù)據(jù)，以便子公司制定或反饋應(yīng)收賬款管控的策略。集團(tuán)公司可根據(jù)應(yīng)收賬款情況制定集團(tuán)層面和子公司相應(yīng)的應(yīng)收賬款相關(guān)指標(biāo)預(yù)警值，當(dāng)子公司相關(guān)指標(biāo)超過(guò)預(yù)警值后，應(yīng)立即向子公司提出警示并督促其采取措施。

2.加強(qiáng)客戶信用管理，建立完善的內(nèi)部控制制度

（1）建立客戶信用系統(tǒng)

集團(tuán)公司可建立信用管理體系，設(shè)立專門信用管理部門，對(duì)集團(tuán)層面客戶信息進(jìn)行準(zhǔn)確地、全面地收集，然后根據(jù)客戶基本信息、經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況和信用記錄等進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，建立客戶資信等級(jí)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)收賬款的信用管理。集團(tuán)下屬子企業(yè)可借用集團(tuán)信用管理系統(tǒng)，制定客戶詳細(xì)信用期限、信用標(biāo)準(zhǔn)、信用額度及現(xiàn)金折扣等政策。同時(shí)集團(tuán)信用管理部門應(yīng)對(duì)子企業(yè)的應(yīng)收賬款信用管理工作提供指導(dǎo)、支持與監(jiān)督。endprint

（2）建立應(yīng)收賬完善的內(nèi)部控制制度

集團(tuán)企業(yè)降低應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)重要措施是對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行全程管控。建立對(duì)銷售中各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管控的模式。銷售環(huán)節(jié)包括事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)。

應(yīng)收賬款的事前控制從接觸客戶、了解客戶資信、選擇信用良好客戶進(jìn)行談判到簽約，每個(gè)環(huán)節(jié)工作不得馬虎。事前控制工作是事后控制工作的重要基礎(chǔ)，比拖欠后的追討工作要簡(jiǎn)單得多、有效得多、成本也低很多。事中控制要做好銷售計(jì)劃、安排生產(chǎn)、組織發(fā)貨和貨款跟蹤、定期對(duì)賬和賬齡分析等，財(cái)務(wù)部門要定期和業(yè)務(wù)部門對(duì)賬，保證每筆應(yīng)收和回款完整無(wú)誤。事后控制主要對(duì)應(yīng)收賬款的催收，催收賬款責(zé)任到部門到人。將應(yīng)收賬款根據(jù)賬齡和收取難易程度進(jìn)行分類整理，不同性質(zhì)的應(yīng)收賬款應(yīng)采取不同催收方法，集團(tuán)應(yīng)建立多層次、多樣化的應(yīng)收賬款催收聯(lián)動(dòng)機(jī)制，采取及時(shí)溝通、定期拜訪、發(fā)函提醒等方式，做好應(yīng)收賬款跟蹤，明確相關(guān)部門人員催收責(zé)任。

3.嚴(yán)格執(zhí)行應(yīng)收賬款管理制度，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的后續(xù)管理

（1）加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款壞賬損失管理，降低集團(tuán)企業(yè)壞賬損失風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)應(yīng)收賬款符合下列條件之一的，就應(yīng)將其確認(rèn)為壞賬：①債務(wù)人死亡，以其遺產(chǎn)清償后仍然無(wú)法收回的賬款；②債務(wù)人破產(chǎn)，以其破產(chǎn)財(cái)產(chǎn)清償后仍然無(wú)法收回的賬款；③債務(wù)人較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)（如超過(guò)3年）未履行其償債義務(wù)，并有足夠的證據(jù)表明無(wú)法收回或收回可能性極小的賬款。企業(yè)一旦確認(rèn)壞賬，就核銷企業(yè)應(yīng)收賬款，沖銷壞賬準(zhǔn)備，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。集團(tuán)嚴(yán)格執(zhí)行壞賬損失審批流程，對(duì)發(fā)生壞賬相關(guān)管理部門核實(shí)是否屬因應(yīng)收款內(nèi)容，造成壞賬損失原因是否對(duì)方債權(quán)人死亡或破產(chǎn)，無(wú)法清償賬款；是否逾期滿三年的應(yīng)收賬款確實(shí)無(wú)法收回按壞賬損失處理；有無(wú)虛假的壞賬損失，因銷售人員人為原因，催收力度不夠，掛賬3年以上，形成壞賬損失。

集團(tuán)公司對(duì)子公司3年以上應(yīng)收賬款，特別一些子公司是并入集團(tuán)前的陳年老賬，集團(tuán)應(yīng)建立壞賬管理制度，集團(tuán)要成立專門部門負(fù)責(zé)的壞賬損失審核，針對(duì)各子公司情況，按應(yīng)收賬款的賬齡和收取的難易程度分類，子公司相關(guān)人員配合，查出拖欠原因，制定3年以上應(yīng)收賬款催收方案，對(duì)催收情況給予獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于在銷售中由于自身公司產(chǎn)品質(zhì)量、破損、規(guī)格有誤及市場(chǎng)調(diào)換貨原因沒(méi)有及時(shí)處理，導(dǎo)致客戶拖欠貨款的，找相關(guān)責(zé)任人按公司相關(guān)規(guī)定及時(shí)處理，以便盡快收回貨款。針對(duì)欠款金額較大，核實(shí)客戶資金周轉(zhuǎn)比較困難，通過(guò)和客戶溝通協(xié)商，采取分期還款。對(duì)于多次催收溝通仍不歸還貨款的“釘子”客戶，可以采取法律途徑，通過(guò)訴訟的手段解決。對(duì)核實(shí)符合壞賬3個(gè)條件之一，按集團(tuán)壞賬管理制度審批核銷應(yīng)收賬款。

（2）加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)，強(qiáng)化應(yīng)收賬款管理事后監(jiān)督

集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司應(yīng)收賬款內(nèi)部審計(jì)工作，集團(tuán)公司對(duì)資金實(shí)行集中管理，而集團(tuán)資金主要來(lái)源是銷售回款。通過(guò)集團(tuán)對(duì)子公司內(nèi)部審計(jì)工作，收集各子公司應(yīng)收賬款管理中存在問(wèn)題，以便集團(tuán)及時(shí)提醒子公司采取防范措施，減少應(yīng)收賬款無(wú)法收回現(xiàn)象發(fā)生。內(nèi)部審計(jì)要認(rèn)真監(jiān)督子公司應(yīng)收賬款內(nèi)控制度執(zhí)行情況，如發(fā)現(xiàn)執(zhí)行內(nèi)控存在問(wèn)題，應(yīng)提出改進(jìn)意見。應(yīng)收賬款內(nèi)部審計(jì)工作重點(diǎn)在銷售和回款環(huán)節(jié)，在銷售環(huán)節(jié)銷售業(yè)務(wù)是否有科學(xué)的職責(zé)分工、完整的審批流程、真實(shí)銷售交易記錄等?；乜瞽h(huán)節(jié)主要認(rèn)真審查回款記錄、回款核銷記錄、應(yīng)收賬款核對(duì)、賬齡分析及應(yīng)收賬對(duì)賬情況等。針對(duì)逾期應(yīng)收賬款的催收情況，逾期無(wú)法收回應(yīng)收賬款情況，壞賬準(zhǔn)備計(jì)算沖銷情況，通過(guò)集團(tuán)應(yīng)收賬款內(nèi)部審計(jì)，強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)子公司應(yīng)收賬款監(jiān)控。

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