并購式全產(chǎn)業(yè)鏈存在的問題及解決途徑

尹玉林

摘要：本文針對并購式全產(chǎn)業(yè)鏈存在的問題，通過案例研究，提出了兩條有效的解決途徑：一是圍繞核心技術、關鍵環(huán)節(jié)進行縱向并購，在企業(yè)內(nèi)部整合、協(xié)同；二是跨越實體企業(yè)邊界，在虛擬組織中整合資源，控制整個產(chǎn)業(yè)鏈。

關鍵詞：并購；全產(chǎn)業(yè)鏈；解決途徑

近年來，我國一些企業(yè)紛紛沿著產(chǎn)業(yè)鏈上下游通過并購的方式縱向延伸擴展，形成全產(chǎn)業(yè)鏈。全產(chǎn)業(yè)鏈，其實質(zhì)就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的縱向一體化戰(zhàn)略，即向后擴展觸及至原材料（零部件）供應商，向前延伸到產(chǎn)品零售，其目的是控制整個產(chǎn)業(yè)鏈。這種方式短期內(nèi)迅速擴大了企業(yè)的規(guī)模，增強了企業(yè)在行業(yè)中的影響力，但也出現(xiàn)了許多的問題。

一、我國企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的特點

（一）企業(yè)通過并購來實現(xiàn)向上下游擴展延伸。長時間以來，我國在全球分工中處于“微笑曲線”底部的加工制造環(huán)節(jié)，附加值相對較低。企業(yè)一直在改變這種局面，起初是自己在制造環(huán)節(jié)有所作為的時候，就開始向產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)發(fā)展，找到新的利潤增長點。但是隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展、競爭的加劇，如果企業(yè)走“自主研發(fā)”的道路來實現(xiàn)則受時間的約束，所以很多企業(yè)是通過“并購”方式來實現(xiàn)向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游擴張，形成全產(chǎn)業(yè)鏈。

（二）延伸產(chǎn)品線。企業(yè)在并購的過程中勢必增加更多的產(chǎn)品，包括對產(chǎn)業(yè)鏈起輔助性或支持性作用的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品有的是與企業(yè)核心技術相關的，有的不是。

二、存在的問題

（一）未必能真正控制產(chǎn)業(yè)鏈。分工越來越細、越來越專業(yè)是全球經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，如果企業(yè)不能控制產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)，就無法真正控制整個產(chǎn)業(yè)鏈，也無法在其產(chǎn)品市場行使定價權。

（二）資金短缺的風險高。如果一個企業(yè)通過并購涉獵整個產(chǎn)業(yè)鏈的原料供應、產(chǎn)品生產(chǎn)以及產(chǎn)品銷售，將外部的市場交易行為轉化為組織內(nèi)部管理協(xié)調(diào)，企業(yè)將會投入大量的資金，需要極大的融資能力。否則，資金將會短缺。一旦企業(yè)資金短缺，企業(yè)將無法進行正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

（三）橫向業(yè)務板塊之間難以協(xié)同發(fā)展。各業(yè)務板塊之間是相對獨立的，既要具有一定的差異性，又要相互協(xié)同。如果無法協(xié)同，則只是產(chǎn)業(yè)的疊加，不僅不能形成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，反而各自為政，爭奪資源。

（四）企業(yè)資源配置分散，難以形成核心競爭力。實施全產(chǎn)業(yè)鏈，鏈條上每個環(huán)節(jié)都是需要資源的，有限的資源被分配到各個環(huán)節(jié)，這樣就無法保障核心業(yè)務資源的充分配置，核心競爭力將會下降，也將失去核心產(chǎn)品、核心價值，從而導致企業(yè)無法真正控制產(chǎn)業(yè)鏈。

（五）產(chǎn)品線過度擴張延伸，難以持續(xù)發(fā)展。全產(chǎn)業(yè)鏈必將導致產(chǎn)品線的擴張延伸，產(chǎn)品之間可能形成一定客戶黏性，但更多的可能是沖突，同時可能造成下游品牌在定價、渠道、物流以及服務等方面無法形成各自的優(yōu)勢甚至出現(xiàn)短板，沒有1+1[>]2的協(xié)同效應。

三、解決途徑

以組織內(nèi)部管理協(xié)調(diào)取代市場交易行為的全產(chǎn)業(yè)鏈的初衷并沒有錯。企業(yè)內(nèi)部所有的組織縱向打通，上下游資源整合，橫向協(xié)同發(fā)展，構建產(chǎn)業(yè)壁壘，形成核心競爭力，產(chǎn)生超額利潤。企業(yè)通過并購的途徑來實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈也沒有錯，但問題是很多企業(yè)并非圍繞自己的核心主業(yè)（或產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)）進行資本運作實行并購，而是“跑馬圈地式”的并購。這樣一來，它可能帶來企業(yè)總體戰(zhàn)略模糊，各業(yè)務之間協(xié)同不暢，優(yōu)勢無法互補，不能形成核心競爭力。然而，格力電器在實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的過程中的做法值得借鑒。

案例一：格力電器的全產(chǎn)業(yè)鏈

格力電器的全產(chǎn)業(yè)鏈在家電行業(yè)中是一個成功的案例，它是集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈，即以空調(diào)為主業(yè)的職能家居生態(tài)系統(tǒng)。第一，圍繞自己的核心主業(yè)（或產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)）進行資本運作實行并購。它全資或控股空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的上游的關鍵零部件供應商，如：凌達壓縮機、凱邦電機、新元電子以及格力電工。壓縮機、電機、電子以及電工都是空調(diào)產(chǎn)業(yè)的關鍵環(huán)節(jié)、核心技術。第二，并購后整合資源，加大核心技術自主研發(fā)力度，控制產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)。如三缸雙級變?nèi)輭嚎s機技術、環(huán)境溫度-40℃工況下制冷技術、光伏多聯(lián)機技術等國際領先。第三，格力產(chǎn)品多元化是核心技術的協(xié)同，并以智能家居為切入點，研發(fā)工控芯片，形成智能交互、智能連接、云平臺的智能家居系統(tǒng)，將其產(chǎn)品接入智能系統(tǒng)中，同時開放云平臺接口供第三方廠家使用，如此一來，形成一個完整的格力智能家居系統(tǒng)。

然而，通過縱向并購來整合產(chǎn)業(yè)鏈的方式未必是最有效的。

案例二：NIKE如何控制產(chǎn)業(yè)鏈

第一，NIKE不是縱向并購而是把優(yōu)勢資源投入產(chǎn)業(yè)鏈的兩個“核心”環(huán)節(jié)——產(chǎn)品設計以及終端零售來創(chuàng)立品牌。第二，通過其品牌來控制外包的非核心環(huán)節(jié)，達到控制產(chǎn)業(yè)鏈。第三，制定嚴格的供應商選擇標準，選擇出戰(zhàn)略供應商，與材料供應商及產(chǎn)品制造商強強聯(lián)合，合作設計開發(fā)，形成利益共同體。原材料和技術都屬于NIKE專用資產(chǎn)，從而控制產(chǎn)業(yè)鏈上的供應商和制造商。第四，提供信息系統(tǒng)。NIKE通過信息系統(tǒng)對接供應商與制造商，三方共享信息，使得材料供應商與產(chǎn)品制造商無縫對接，控制供應鏈，降低成本。第五，對生產(chǎn)過程中關鍵環(huán)節(jié)的控制。NIKE向所有供應商（無論是原材料供應商還是最終產(chǎn)品的制造商）中關鍵環(huán)節(jié)派駐廠技術人員，提供生產(chǎn)線上技術支持，以確保產(chǎn)品符合質(zhì)量標準。

結論

如果企業(yè)想通過縱向并購實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈，應充分考慮到它的弊端和問題，不能盲從。全產(chǎn)業(yè)鏈的目的是整合資源，協(xié)同發(fā)展，控制產(chǎn)業(yè)鏈。整合可以通過并購途徑在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)，如格力電器，但必須以核心技術、關鍵環(huán)節(jié)為中心，各業(yè)務之間協(xié)同發(fā)展；也可以像NIKE一樣跨越實體企業(yè)邊界，在虛擬組織中整合資源，控制整個產(chǎn)業(yè)鏈。

參考文獻：

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[2]李韜.不要盲從“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略[J].企業(yè)管理，2013（08）endprint