淺談銷售企業(yè)人工成本管控

摘 要：中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)邁入新常態(tài)，石油石化市場(chǎng)需求增長(zhǎng)減速明顯。在新常態(tài)和行業(yè)低谷疊加的背景下，企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益不高、大而不強(qiáng)不優(yōu)的問(wèn)題日益突出。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不斷完善，其成本費(fèi)用已經(jīng)成為制約企業(yè)效益的主要難題。銷售企業(yè)作為中國(guó)石化的市場(chǎng)先鋒主力軍，在成本費(fèi)用中，能否實(shí)現(xiàn)對(duì)人工成本的有效控制已然成為提升其盈利能力的決定性因素。筆者結(jié)合人工成本管理等理論，客觀分析銷售企業(yè)人工成本管理現(xiàn)狀，提出提升人工成本管控水平的相關(guān)建議與措施，進(jìn)一步優(yōu)化人工成本投入產(chǎn)出效率，促進(jìn)銷售企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：銷售企業(yè)；人工成本；管控

隨著電動(dòng)汽車等新能源的發(fā)展、成品油市場(chǎng)放開(kāi)進(jìn)程的加快，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的沖擊，國(guó)有石油銷售企業(yè)原有優(yōu)勢(shì)和盈利能力面臨著巨大挑戰(zhàn)。市場(chǎng)是企業(yè)生存發(fā)展的根，是命脈所在。市場(chǎng)開(kāi)放程度加深，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，人力資本的競(jìng)爭(zhēng)也將會(huì)更加激烈。人工成本上漲顯然成為削弱企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要因素，人工成本作為一種活化可控、最富有約束激勵(lì)性的成本，其管理與控制是企業(yè)獲得成本優(yōu)先最有效最關(guān)鍵的方式。

一、人工成本管控涵義

人工成本指一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)的活動(dòng)中因使用人力資源所發(fā)生的各項(xiàng)直接間接人工費(fèi)用的總和。結(jié)合銷售企業(yè)特點(diǎn)，具體包括工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、其他保險(xiǎn)費(fèi)用、福利費(fèi)、教育經(jīng)費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、住房費(fèi)用、勞務(wù)費(fèi)用、離退休費(fèi)用、非貨幣性福利、辭退福利、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)及其他費(fèi)用。人工成本管控是企業(yè)以開(kāi)發(fā)人力資源效益和提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目的，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，界定人工成本構(gòu)成，建立人工成本指標(biāo)體系，確定人工成本控制目標(biāo)，建立人工成本管理機(jī)制，規(guī)范人工成本統(tǒng)計(jì)分析的一系列管理活動(dòng)。人工成本控制需遵循市場(chǎng)和企業(yè)自身的要求對(duì)人工成本進(jìn)行橫縱向?qū)Ρ裙芾恚袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的發(fā)展，會(huì)帶動(dòng)人工成本絕對(duì)值的增長(zhǎng)，企業(yè)進(jìn)行人工成本管控要降低人工成本占總成本結(jié)構(gòu)率、人事費(fèi)用率及勞動(dòng)分配率，強(qiáng)化人工成本控制力和價(jià)值創(chuàng)造力，最大程度發(fā)揮人力資源的能動(dòng)作用，通過(guò)人工成本經(jīng)濟(jì)杠桿作用，激發(fā)人力資本最大效用，提高人工成本投入產(chǎn)出比，掌握好人工成本與利潤(rùn)之間的“度”，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展效益、品質(zhì)與員工薪酬水平相互平衡、協(xié)調(diào)增長(zhǎng)。

二、銷售企業(yè)人工成本管理現(xiàn)狀

銷售企業(yè)人工成本管理實(shí)行銷售公司、直屬單位、二級(jí)單位分級(jí)管理模式，以各單位人力資源部門和財(cái)務(wù)部門為主，相關(guān)部門配合。年初，銷售公司下達(dá)直屬單位人工成本基數(shù)，并根據(jù)績(jī)效考核及薪酬兌現(xiàn)辦法核定月度人工成本計(jì)劃，年末根據(jù)全年各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)預(yù)計(jì)完成情況核定下達(dá)當(dāng)年人工成本預(yù)兌現(xiàn)控制數(shù)，在控制人工成本總額的同時(shí)，對(duì)工資總額、勞務(wù)費(fèi)總額和薪酬勞務(wù)費(fèi)總額嚴(yán)格實(shí)行分項(xiàng)控制，嚴(yán)禁超提或超額使用。直屬單位根據(jù)公司效益效率目標(biāo)及考核結(jié)果，分解下達(dá)給下屬二級(jí)單位；根據(jù)人工成本統(tǒng)計(jì)分析制度統(tǒng)計(jì)分析、跟蹤監(jiān)督人工成本執(zhí)行情況，強(qiáng)化事中控制和過(guò)程管理，對(duì)偏離度大或進(jìn)度不匹配的單位進(jìn)行預(yù)警，并根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整，確保有效調(diào)控。

三、提升銷售企業(yè)人工成本管控水平的建議與措施

（一）健全人工成本管理機(jī)制，實(shí)施人工成本動(dòng)態(tài)控制管理

一要加強(qiáng)人工成本管控的宣傳力度。企業(yè)負(fù)責(zé)人要樹(shù)立成本效益觀念，加大宣傳力度，在企業(yè)內(nèi)形成一種“人人關(guān)注、人人參與”的全員人工成本目標(biāo)管理的良好局面。二要建立管理監(jiān)督問(wèn)責(zé)機(jī)制。首先，將人工成本效益指標(biāo)納入銷售企業(yè)各領(lǐng)導(dǎo)班子考核；再者，明確人工成本各責(zé)任主體相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)，將人工成本管理、人工成本投入產(chǎn)出效益等納入責(zé)任部門及其負(fù)責(zé)人的KPI考核指標(biāo)，實(shí)行責(zé)任追究、獎(jiǎng)罰分明、權(quán)責(zé)對(duì)等的管理模式。

借鑒PDCA循環(huán)，從體系運(yùn)行上實(shí)施PDCA人工成本管控模型，實(shí)行涵蓋預(yù)算、決定、調(diào)控、清算、監(jiān)督、檢查的人工成本全流程管理，充分運(yùn)用SAP-HR系統(tǒng)強(qiáng)化人工成本對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)。參照企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益實(shí)際完成情況并與同行業(yè)企業(yè)、標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行橫向?qū)?biāo)，評(píng)價(jià)人工成本投入產(chǎn)出效率，對(duì)企業(yè)人工成本管控效果進(jìn)行評(píng)估，檢驗(yàn)指標(biāo)完成情況及與企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的契合度，全面對(duì)比找差距，追根溯源找短板，為企業(yè)下一階段的發(fā)展提供參考依據(jù)。

（二）全面提升人力資源管理水平，充分挖掘人力資本價(jià)值

1.以“三定”工作為契機(jī)，嚴(yán)控用工總量，優(yōu)化用工

嚴(yán)格開(kāi)展“三定”工作，嚴(yán)控用工總量，建立完善用工管理機(jī)制，是有效控制人工成本的核心所在。一是以用工效益和效率為導(dǎo)向，以瘦身健體、嚴(yán)控總量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)為主線，持續(xù)優(yōu)化用工、盤活存量，顯化富余人員。二是堅(jiān)持嚴(yán)把入口，把好“三關(guān)”，積極暢通出口，穩(wěn)步推進(jìn)非核心業(yè)務(wù)外包，在業(yè)務(wù)發(fā)展、效益提升的同時(shí)，有效控制用工總量，持續(xù)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。三是完善優(yōu)化用工總量對(duì)標(biāo)、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)等機(jī)制，健全以人均零售量、人均利潤(rùn)、人均非油品營(yíng)業(yè)額、人均管輸量等為主的勞動(dòng)效率綜合評(píng)價(jià)體系。四是依法完善勞動(dòng)用工管理體系，轉(zhuǎn)變用工觀念，調(diào)整用工模式，建立健全以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的勞動(dòng)用工管理體系，強(qiáng)化員工“能進(jìn)能出”的市場(chǎng)化用工機(jī)制。③

2.深化內(nèi)部分配制度改革，建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬成本戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展及社平工資的逐步提高，員工對(duì)薪酬福利水平的期待與需求日益增強(qiáng)。雖然銷售企業(yè)為員工提供了富有競(jìng)爭(zhēng)力、多樣化的薪酬福利保障，基于“復(fù)雜人”人性假設(shè)理論，還需進(jìn)一步豐富薪酬福利保障體系，以提高人工成本投入產(chǎn)出效率為衡量標(biāo)準(zhǔn)，綜合分析銷售企業(yè)利潤(rùn)總額、EVA、銷售量、成本費(fèi)用等指標(biāo)，兼顧人均勞效、參考勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位等情況，建立符合市場(chǎng)化方向，基于崗位價(jià)值和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的差異化的薪酬分配機(jī)制。在薪酬總量分配上，進(jìn)一步突出價(jià)值、貢獻(xiàn)導(dǎo)向，科學(xué)合理調(diào)控增量薪酬分配，加大對(duì)效益好、貢獻(xiàn)大、質(zhì)量?jī)?yōu)的單位傾斜力度，實(shí)現(xiàn)薪酬總量市場(chǎng)化聯(lián)動(dòng)調(diào)控；在內(nèi)部分配上，樹(shù)立“隨企業(yè)效益能增能減、隨個(gè)人業(yè)績(jī)能高能低”的市場(chǎng)化激勵(lì)分配理念，強(qiáng)化分配約束機(jī)制，以崗位價(jià)值評(píng)估和市場(chǎng)價(jià)位對(duì)標(biāo)為指導(dǎo)，分類調(diào)控薪酬水平、理順?lè)峙潢P(guān)系、優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)，在發(fā)揮固定保障功能的同時(shí)，加大收入分配調(diào)節(jié)力度，實(shí)現(xiàn)浮動(dòng)績(jī)效與企業(yè)效益、個(gè)人貢獻(xiàn)掛鉤能增能減，同時(shí)堅(jiān)持“限高保低”政策，加強(qiáng)中層人員與管理機(jī)關(guān)薪酬分配管控，進(jìn)一步向關(guān)鍵崗位、骨干人才和加油站、便利店、客戶經(jīng)理等一線崗位傾斜，強(qiáng)化考核結(jié)果與薪酬掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，根據(jù)考核結(jié)果拉開(kāi)同類人員收入差距，使員工收入與效益、貢獻(xiàn)掛鉤，推動(dòng)企業(yè)薪酬總量與經(jīng)濟(jì)效益同步增長(zhǎng)、員工收入水平與勞動(dòng)生產(chǎn)率同步邁出新步伐。在實(shí)現(xiàn)用工形式依法合規(guī)的基礎(chǔ)上，主動(dòng)適應(yīng)勞動(dòng)用工形勢(shì)的重大發(fā)展變化，破除身份差別，突出崗位屬性，實(shí)現(xiàn)崗位類別管理，探索制定不同員工、不同職位序列的類別化薪酬福利辦法，及時(shí)優(yōu)化調(diào)整薪酬、社保福利等人工成本項(xiàng)目和費(fèi)用結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)薪酬分配、人工成本管理制度的適用性和有效性，激發(fā)廣大員工干事創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力。

3.建立完善績(jī)效考核機(jī)制，實(shí)行差異化激勵(lì)

根據(jù)馬斯洛需求層次理論和赫茨伯格雙因素激勵(lì)理論，建立科學(xué)、合理、公平、公正的績(jī)效考核管理體系，針對(duì)不同人員類別的差異化需求，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，建立完善差異化激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮考核導(dǎo)向、激勵(lì)和約束作用，進(jìn)一步明確企業(yè)和員工責(zé)權(quán)利關(guān)系，強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用，調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，促進(jìn)員工績(jī)效和企業(yè)績(jī)效共同持續(xù)提升。一是要塑造“以業(yè)績(jī)論英雄，按貢獻(xiàn)排位次”的績(jī)效文化，通過(guò)有效的績(jī)效管理塑造員工積極向上行為、促進(jìn)績(jī)效管理融入企業(yè)、深入人心、長(zhǎng)效運(yùn)行。二是找準(zhǔn)角色定位，各司其職做好績(jī)效管理工作，強(qiáng)化擔(dān)當(dāng)意識(shí)，按照“誰(shuí)管理、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，進(jìn)一步明確各級(jí)單位和管理者在績(jī)效管理中的責(zé)任和義務(wù)。 三是要?jiǎng)?chuàng)新激勵(lì)手段，分類實(shí)施以貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡牟町惢珕T績(jī)效考核激勵(lì)辦法。四是要多樣化應(yīng)用考核結(jié)果，滿足員工不同層次需求。將績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬分配、崗位調(diào)整、職務(wù)升降、勞動(dòng)合同終止解除等工作密切掛鉤，以物質(zhì)激勵(lì)為主要手段，同時(shí)結(jié)合精神鼓勵(lì)，滿足員工被尊重、被認(rèn)可、自我實(shí)現(xiàn)等更高層次的重要需求，實(shí)現(xiàn)考核的全方位激勵(lì)約束作用。 五是要實(shí)行全過(guò)程閉環(huán)運(yùn)行，持續(xù)提升管理效能。要求各單位加強(qiáng)組織實(shí)施，建立涵蓋績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)和結(jié)果應(yīng)用的全過(guò)程閉環(huán)管理。各單位機(jī)關(guān)管理可實(shí)行績(jī)效考核信息化管理，依托現(xiàn)有OA平臺(tái)，單獨(dú)設(shè)立績(jī)效考核模塊，通過(guò)績(jī)效考核信息化操作，實(shí)現(xiàn)考核充分互動(dòng)，真正發(fā)揮績(jī)效考核效能，使各級(jí)管理者能及時(shí)了解員工的工作狀況，動(dòng)態(tài)衡量員工工作成效，并能及時(shí)提出改進(jìn)措施、及時(shí)反饋，從而提高工作效率。

4.以人為本，明確員工主體地位，增強(qiáng)員工歸屬感

根據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展實(shí)際，真正樹(shù)立“以人為本”管理理念，建設(shè)拴心留人的企業(yè)文化。在環(huán)境上、事業(yè)上、感情上留人，培育積極向上的人才文化，形成人人關(guān)心人才工作、人人支持人才發(fā)展的良好氛圍。一是要選才重質(zhì)量，把好入口關(guān)。二是要從需求和效果出發(fā)，增強(qiáng)育才的針對(duì)性。如對(duì)新入職員工，通過(guò)師徒“結(jié)對(duì)子”等形式，形成業(yè)務(wù)技能上的傳、幫、帶。三是用人全局化，搭建人才成長(zhǎng)平臺(tái)。進(jìn)一步完善人才成長(zhǎng)通道建設(shè)，建立讓員工“人人有機(jī)會(huì)、人人有奔頭、人人能成才、人人有作為”的機(jī)制。四是留才真心化，積極營(yíng)造人才成長(zhǎng)環(huán)境。全員從入職起開(kāi)展職業(yè)生涯規(guī)劃，以職位任職資格標(biāo)準(zhǔn)為指引，運(yùn)用遠(yuǎn)程培訓(xùn)系統(tǒng)引導(dǎo)員工自主學(xué)習(xí)。五是推進(jìn)企業(yè)家文化建設(shè)。充分發(fā)揮員工主人翁的精神，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，提高員工幸福指數(shù)，踐行“為美好生活加油”的企業(yè)使命。

（三）推進(jìn)加油站轉(zhuǎn)型發(fā)展及智能化應(yīng)用

1.轉(zhuǎn)型發(fā)展提高附加值，培育新增長(zhǎng)點(diǎn)

通過(guò)實(shí)施“品牌、資本、商品、服務(wù)”四位一體的發(fā)展方式，利用品牌效益和資本實(shí)力“兩大優(yōu)勢(shì)”培育新增長(zhǎng)點(diǎn)，拓展新興業(yè)務(wù)，按照綜合服務(wù)商的發(fā)展定位，以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，整合優(yōu)化內(nèi)部資源，積極探索建立適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)、新模式和新業(yè)態(tài)發(fā)展的管理體制。一是要積極推進(jìn)天然氣發(fā)展業(yè)務(wù)；二是要積極培育“互聯(lián)網(wǎng)+”新業(yè)態(tài)，推動(dòng)非油品等業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

2.積極推進(jìn)智能化水平

一是要探索符合企情、地情的自助加油實(shí)現(xiàn)方式，逐步引導(dǎo)顧客改變消費(fèi)習(xí)慣，積極推進(jìn)自助加油，改善客戶體驗(yàn)，減輕勞動(dòng)強(qiáng)度。二是要提高ERP信息應(yīng)用水平，切實(shí)推動(dòng)管理向信息化、智能化轉(zhuǎn)型，為精準(zhǔn)營(yíng)銷、精細(xì)管理、智能決策、減員增效、降本增效提供強(qiáng)有力的支撐。加快對(duì)油庫(kù)信息化、現(xiàn)代化改造，逐步實(shí)現(xiàn)接卸、計(jì)量、化驗(yàn)、付油等環(huán)節(jié)自動(dòng)化，精簡(jiǎn)替代用工，實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性減員。

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