淺談海外EPC鐵路項目施工進度管理

趙揚+郭瑞

摘要：在國家“一帶一路”戰(zhàn)略驅(qū)動下，中國鐵路“走出去”的步伐不斷加快。鐵路工程EPC模式，基本涵蓋了鐵路工程施工建設(shè)全過程。本文以中國路橋工程有限責任公司承建的肯尼亞蒙內(nèi)標軌鐵路項目為例，探討影響海外EPC鐵路項目施工進度的主要因素和管理對策，為后續(xù)類似海外鐵路工程的實施、管理提供經(jīng)驗參考。

關(guān)鍵詞：海外鐵路 EPC 進度管理

Study of the progress control of the oversea EPC railway project

（ ZhaoYang）

（China Road & Bridge Corporation）

（ GuoRui ）

（Second Highway Engineering Corporation of CCCC ）

Abstract： With the assistance of the Chinas “the Belt and Road” strategy， more and more Chinese Standard Railway has exported to other countries. EPC model of railway engineering project， almost includes the whole process of railway engineering construction. This article take the newly built Kenya Mombasa-Nairobi Standard Gauge Railway project as an example， which was constructed by China Road & Bridge Corporation， studying the main factors that affect the construction progress of the railway and the strategies we take to control it for providing experience for the same railway project in the coming future.

Keywords： oversea railway ；EPC ；control of the progress

引言

海外EPC鐵路項目，投入資金大，建設(shè)周期長，工期緊，不穩(wěn)定因素多，社會影響廣泛，同時還面臨著建設(shè)標準的認可度、跨文化交流融合等一系列問題。蒙內(nèi)標軌鐵路項目是肯尼亞2013年新當選的烏胡魯·肯雅塔總統(tǒng)與中國政府之間簽訂的鐵路建設(shè)大單，自2014年6月開始施工建設(shè)。鐵路的施工建設(shè)由中國路橋工程有限責任公司EPC總承包。由于2017年肯尼亞將舉行5年一次的總統(tǒng)大選，肯雅塔總統(tǒng)希望借助蒙內(nèi)鐵路為其在下輪大選中贏得更多的選票，原本5年的建設(shè)工期，后因肯方一度要求縮短，最后工期定為3年，項目需在2018年總統(tǒng)大選前完工。蒙內(nèi)鐵路作為一項政治工程，也是肯尼亞建國以來最大的基建項目，在肯尼亞全國范圍內(nèi)關(guān)注度極高。同時，一些不懷好意的西方媒體在肯尼亞鼓吹中國在非洲搞“新殖民”，肯尼亞的反對黨領(lǐng)袖也借機尋釁滋事，對項目建設(shè)的造成干擾，給項目實施也帶來了極大的風險，所以進度管理在蒙內(nèi)鐵路施工建設(shè)過程中顯得尤為重要，必須要滿足肯方對工期和進度的要求，保質(zhì)保量盡早完工。

1 影響工程進度的因素與潛在風險

1.1政治風險

肯尼亞黨派眾多，各郡反對黨領(lǐng)袖制造事端，干擾蒙內(nèi)鐵路建設(shè)。再加上一些西方媒體，散布不利于項目建設(shè)的輿論，煽動罷工，也對項目進展造成了影響。同時，肯尼亞2011年制定的新憲法的實施也給項目推進帶來了新的挑戰(zhàn)，蒙內(nèi)鐵路恰好趕上新憲法實施，由于肯尼亞目前央地關(guān)系不明確，事權(quán)、財權(quán)還不確定，仍在進一步落實當中，蒙內(nèi)鐵路建設(shè)恰好趕在這個過渡期，雖然中央政府支持項目建設(shè)，但是由于一些地方政府不配合，往往會出現(xiàn)中央政府與地方政府政令不通的現(xiàn)象，失去了在中國社會主義能“集中力量辦大事”的政治優(yōu)勢，這對項目推進也造成了一定的影響。

1.2罷工風險

肯尼亞有著成熟的行業(yè)工會管理系統(tǒng)，一般工人都會選擇參加工會組織。在肯尼亞，工會的權(quán)力很大，而且能代表工人群體利益。當工人的利益稍稍受到侵害，工會組織便站出來，往往會以煽動工人罷工的形式來表示不滿。由于海外項目的實施很大程度上依靠的是當?shù)毓蛦T，當?shù)毓蛦T的罷工使得項目施工進展嚴重滯后。如果處理不當，工人難以復(fù)工，會對項目造成毀滅性的打擊。

1.3 征地拆遷難度大

鐵路建設(shè)征地拆遷工作對鐵路施工進展影響極大，它關(guān)系到能不能為現(xiàn)場施工提供新的工作面。由于肯尼亞是資本主義國家，實行土地私有制政策，土地征遷工作難度大。在征地拆遷過程中，頻現(xiàn)“釘子戶”，坐地漫天要價，導(dǎo)致征地工作難以開展；有的圖紙設(shè)計要穿過工業(yè)區(qū)，比如蒙內(nèi)5標的阿西河特大橋，途徑阿西河鎮(zhèn)重工業(yè)區(qū)和內(nèi)羅畢國家公園，征地工作難度極大，嚴重影響了項目進度。

1.4設(shè)計工作滯后

海外EPC鐵路項目，往往是一家綜合實力很強的單位設(shè)計施工總承包。由于工期緊，往往是設(shè)計工作仍未完成，施工工作便開始啟動，邊設(shè)計邊施工的現(xiàn)象時有發(fā)生。有時候甚至會出現(xiàn)設(shè)計工作跟不上現(xiàn)場圖紙需求，從而造成一段時間無圖紙的真空狀態(tài)，進而對工程進度造成影響。

1.5 施工組織設(shè)計不合理

施工組織設(shè)計是項目實際實施過程中的指導(dǎo)性文件，如果施工組織設(shè)計編制不合理，沒有緊密結(jié)合施工現(xiàn)場實際，沒有經(jīng)過系統(tǒng)地謀劃，也會對工程進度造成影響。例如施工組織設(shè)計中土石方調(diào)配計算不準確、機械資源配備不合理、人力資源為能按照“人盡其才”去配備等等，都能對施工進度產(chǎn)生影響。endprint

1.6 物資供應(yīng)不及時

海外EPC鐵路項目的施工物資大部分都是從國內(nèi)發(fā)運，由于海外EPC鐵路項目工期緊，往往都是邊設(shè)計邊施工，圖紙無法一次性到位，使得無法準確地計算統(tǒng)計物資消耗數(shù)量，往往會出現(xiàn)物資供應(yīng)不及時的現(xiàn)象。而從國內(nèi)發(fā)往肯尼亞的物資，海運需要兩個月左右才能到港，若采用空運的話，運費太高，大大增加了項目成本，所以物資能不能及時供應(yīng)也對項目進度影響很大。

1.7 施工機械配備不足

項目策劃前期，施工機械設(shè)備的配備是按照項目合同工期以及工程量合理購置的，但是由于在施工過程中，業(yè)主單位肯尼亞鐵路局要求加快施工進度，一味地壓縮工期，直接導(dǎo)致配置的施工機械數(shù)量不能滿足項目進度的需求，尤其是在工程大干階段，往往工作面多，但是機械設(shè)備嚴重缺乏。比如路基工程的施工很大程度上幾乎全部依靠機械施工，如果機械設(shè)備配備不足，那么路基工程施工就處于停滯狀態(tài)。還有在施工過程中，上級管理機構(gòu)綜合權(quán)衡，為了整體優(yōu)化施工部署，將其他標段的一些施工任務(wù)劃至我標段，導(dǎo)致工程量增加，也使得機械設(shè)備跟不上進度要求，嚴重影響施工進度。

1.8當?shù)毓蛦T技能低下

由于蒙內(nèi)鐵路是肯尼亞百年以來修建的第一條現(xiàn)代化鐵路，肯尼亞幾乎沒有鐵路建設(shè)方面的人才。而用工屬地化既是成本管控的需要，也是公司國際化經(jīng)營的基本要求。雖然肯尼亞有著豐富廉價的勞動力資源，但是當?shù)毓蛦T技能低下也是制約項目進度的主要因素。

2 控制手段與措施

海外項目不穩(wěn)定因素很多，尤其是政權(quán)更迭等政治因素帶來的影響，對項目的推進影響極大。有句話說“海外EPC鐵路項目，誰贏得了進度，誰就贏得了勝利”。施工進度加快，工期縮短，工程早早結(jié)束，一是人力資源成本大大降低，二是受后續(xù)不穩(wěn)定因素影響大大減少，項目的風險也進一步降低。所以，加快項目進度，合理控制工期，能為項目經(jīng)營帶來良好的經(jīng)濟效益。

2.1 以外聯(lián)工作為引領(lǐng)，為項目創(chuàng)造良好的外部環(huán)境

外聯(lián)工作是海外項目的中心工作之一，外聯(lián)工作的開展對海外項目的順利推進起著及其重要的作用。項目外聯(lián)部通過與肯尼亞鐵路局、肯尼亞地方政府和征遷單位、個人的溝通交流，主導(dǎo)實施項目征地拆遷。同時，外聯(lián)部還是項目的窗口部門，通過積極履行企業(yè)的社會責任，造福當?shù)厣鐓^(qū)居民，贏得社會、民眾的高度贊賞，為項目創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，從而使得征遷工作順利進行，還能贏得政府部門和當?shù)孛癖妼椖拷ㄔO(shè)的大力支持。

2.2 周密策劃，確保人員、物資、機械配置到位

由于海外項目的特殊性，如果前期策劃不到位，會導(dǎo)致項目在實施過程中卡殼、不順暢，影響項目進度，無形中也增加了項目成本，項目盈利水平降低，所以，策劃工作是海外項目的重中之重，頭等工作。

海外項目的策劃要做到周密而且要切合項目實際，干貨多，能為項目實施提供藍圖，能為項目管理提供思路，要讓項目策劃成為項目實施的綱領(lǐng)性文件。同時，策劃要根據(jù)項目實際進展情況做動態(tài)調(diào)整，定期糾偏分析。

海外項目的策劃，尤其是人力資源、物資和機械設(shè)備的策劃更要到位，綜合分析，系統(tǒng)思考，考慮一切能發(fā)生的情況，確保策劃的準確性、可實施性，為項目進度管理提供支撐。

2.3 優(yōu)化并動態(tài)調(diào)整施工組織設(shè)計，為項目施工提供指導(dǎo)

施工組織設(shè)計的編制要整體謀劃，從系統(tǒng)的角度為工程實施提供有力指導(dǎo)。同時要結(jié)合施工現(xiàn)場實際，制定最優(yōu)土石方調(diào)配方案，合理配備、配置機械設(shè)備和人力資源。除此之外，施工組織設(shè)計還要根據(jù)現(xiàn)場實際情況，動態(tài)調(diào)整，持續(xù)不斷地優(yōu)化。

2.4 以計劃管控與進度考核為抓手，定期進行進度分析

充分發(fā)揮計劃管控的杠桿作用，通過定期召開進度分析專題會議，從路基、防護、涵洞、橋梁、站場等各單元對前場施工進度中存在的問題一一剖析，適時轉(zhuǎn)換工序，適當調(diào)配機械設(shè)備和人力資源。同時，對各工區(qū)下達階段性進度目標，通過進度考核進行獎懲，發(fā)揮前場的主觀能動性，激發(fā)前場的施工熱情。計劃管控與進度考核雙管齊下，為加快施工進度提供保證。

2.5 加強當?shù)毓蛦T管理，為提升進度提供人力支撐

海外項目的實施主要依靠當?shù)毓蛦T，項目當?shù)毓蛦T管理水平的高低切實影響到項目進度。項目針對當?shù)毓蛦T，要形成了一個包括公開招聘、用工合同簽訂、教育培訓(xùn)、薪酬待遇、工資結(jié)算、勞動保護、休息休假合理訴求等一系列規(guī)范化、標準化、信息化的管理體系，同時，針對當?shù)毓蛦T技術(shù)熟練程度不高的現(xiàn)狀，項目要加強對當?shù)毓蛦T的技能培訓(xùn)，提高當?shù)毓蛦T的技術(shù)水平，提升工效。

同時為了要充分調(diào)動當?shù)毓蛦T的工作積極性和熱情，應(yīng)建立針對當?shù)貑T工的考核獎懲機制，將當?shù)貑T工的實際工作能力和工作表現(xiàn)與其薪酬待遇、職務(wù)晉升結(jié)合起來，不讓老實人吃虧，讓優(yōu)秀的人才凸顯出來。

為了避免罷工現(xiàn)象的發(fā)生，項目應(yīng)在當?shù)毓蛦T的管理過程中多些人性化管理，除了為當?shù)毓蛦T配備基本的勞保設(shè)施，針對當?shù)毓蛦T的合理訴求，應(yīng)采取措施盡量滿足。同時中方人力資源管理人員應(yīng)高度密切關(guān)注施工生產(chǎn)一線工人的思想狀態(tài)，定期到項目施工生產(chǎn)一線，及時了解、發(fā)現(xiàn)問題，盡最大努力避免罷工。

3 實踐成果分析

蒙內(nèi)鐵路第5標段在項目實施過程中，肯尼亞外部環(huán)境基本穩(wěn)定，并未出現(xiàn)重大的政治動亂事件。期間肯尼亞境內(nèi)發(fā)生過一起特大恐怖襲擊事件，但并未對項目實施造成重大影響。然而，在當?shù)毓蛦T管理過程中由于管理的疏忽或當?shù)毓蛦T的訴求未滿足而導(dǎo)致的罷工事件卻偶爾發(fā)生。一旦發(fā)生罷工事件，項目部會積極和工會組織以及當?shù)毓蛦T代表舉行三方談判，通過溝通解決罷工問題。

事實上，項目通過創(chuàng)新管理，努力打造中資企業(yè)在肯尼亞的良好形象，項目的實施基本上有一個良好的外部環(huán)境，工程建設(shè)也得到當?shù)卣痛迕竦年P(guān)心和支持。在實際施工過程中，制約工程進度的往往是機械設(shè)備不足、物資供應(yīng)不及時、施工組織未能發(fā)揮較好的指導(dǎo)作用等等。

蒙內(nèi)鐵路第5標段在項目策劃之初，為了提高項目的經(jīng)營效益，從成本的角度考慮到機械設(shè)備一旦購置，工程結(jié)束后基本不會返運回國，所以，項目的機械設(shè)備都是保守配置，基本滿足施工生產(chǎn)要求。但是在工程施工階段，肯尼亞鐵路局單方面要求縮短工期，加快施工進度，直接導(dǎo)致機械設(shè)備周轉(zhuǎn)不過來，出現(xiàn)捉襟見肘的現(xiàn)象，從而使進度放緩。

像橋涵工程的模板、施工腳手架等施工周轉(zhuǎn)性材料基本上都是從國內(nèi)發(fā)運，施工過程中由于后期部分工程量的調(diào)整，比如中國路橋蒙內(nèi)鐵路總經(jīng)理部綜合判研，將蒙內(nèi)第8標段的馬林貝蒂特大橋劃至我標段，這直接導(dǎo)致前期購置的周轉(zhuǎn)性材料不夠用。而從國內(nèi)購置相關(guān)材料從海上發(fā)運至肯尼亞蒙巴薩港得兩個多月，直接就影響了施工進度。

對海外大型EPC鐵路項目而言，施工組織設(shè)計對實際施工的指導(dǎo)意義不言而喻。而在項目實施過程中，各作業(yè)工區(qū)及架子隊缺乏系統(tǒng)性的思維觀念，哪有工作面就干哪，施工不均衡，工序轉(zhuǎn)換不及時，未能制定符合實際又能指導(dǎo)施工的實施性組織設(shè)計，也客觀上制約了工程進度。

綜上所述，海外EPC鐵路項目的進度管理是一項系統(tǒng)性工程，拋卻影響施工進度的各項客觀因素，我們要充分發(fā)揮管理者的主觀能動性。系統(tǒng)策劃，精心組織，對施工進度的管理要有前瞻性。施工策劃期就要充分考慮到方方面面，在物資采購、機械設(shè)備購置以及人力資源配備等方面慎重決策，施工組織上要切合實際，密切關(guān)注施工一線，動態(tài)調(diào)整并不斷優(yōu)化。同時，海外經(jīng)營要融入當?shù)兀瑢俚鼗芾硪陧椖柯涞厣?，各個方面齊抓共管，加快施工進度，確保項目工期。

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