中國企業(yè)跨國并購中的問題與對策

劉春花　邱慶歡

[提要] 世界經(jīng)濟高度全球化，跨國并購浪潮愈發(fā)洶涌。中國企業(yè)在跨國并購中扮演著越來越重要的經(jīng)濟角色。本文闡述中國企業(yè)跨國并購發(fā)展歷程，剖析中國企業(yè)跨國并購中存在的問題，并提出促進中國企業(yè)跨國并購健康發(fā)展的對策。

關(guān)鍵詞：中國企業(yè)；跨國并購；對策

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2017年7月10日

一、中國企業(yè)跨國并購發(fā)展歷程

現(xiàn)今，中國企業(yè)跨國并購越來越活躍，這既是一種機遇，也是一種挑戰(zhàn)，中國企業(yè)跨國并購是中國對外直接投資的重要組成部分，對我國經(jīng)濟發(fā)展有著重要影響。

（一）萌芽階段：20世紀(jì)80年代。由于發(fā)展起步晚力量薄弱，中國企業(yè)在國際市場競爭力較差，因此在20世紀(jì)八九十年代的中國企業(yè)跨國并購活動一直處于簡單的萌芽階段。大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)跨國并購規(guī)模小，跨國并購的行業(yè)領(lǐng)域主要發(fā)生在石油化工等政府壟斷性產(chǎn)業(yè)，跨國并購的區(qū)位僅僅集中于美國、加拿大、香港等國家或地區(qū)。

（二）初級階段：20世紀(jì)90年代。20世紀(jì)90年代后期，我國企業(yè)跨國并購步伐加大，進入初級階段。根據(jù)美國咨詢機構(gòu)統(tǒng)計結(jié)果，1997年至2001年6月，中國企業(yè)跨國并購案例總數(shù)為26起，涉及金額總計9億元人民幣?？鐕①弲^(qū)域從原來的美國、加拿大、香港等地延伸到歐洲發(fā)達(dá)國家，并購企業(yè)也從石油化工等行業(yè)拓寬到電器、通訊、醫(yī)藥等領(lǐng)域。

（三）發(fā)展階段：2000年至今。從21世紀(jì)后我國企業(yè)跨國并購進入高速成長的時期。2005年之后，企業(yè)更加注重行業(yè)內(nèi)規(guī)范運作，雖然2008年全球金融危機對國際經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生了嚴(yán)重后果，使得我國企業(yè)并購在2009年初大幅度下跌，但強勢崛起的中國經(jīng)濟帶給了中國企業(yè)極大的信心，經(jīng)過短暫的經(jīng)濟不景氣，2009年4月份開始，中國企業(yè)一路前進，保持了強勁的增長趨勢，盡管并購交易總額的增長并不是很大。

二、中國企業(yè)跨國并購存在的問題

（一）跨國并購立法不完善。第一，我國企業(yè)缺少跨國并購有關(guān)的法律體系，不能為我國企業(yè)在跨國并購活動中提供有力的保護；第二，沒有建立明確的企業(yè)跨國并購?fù)顿Y保險制度。雖然我國已經(jīng)加入了《多邊投資擔(dān)保機構(gòu)公約》，并且和歐美等發(fā)達(dá)國家簽訂了貿(mào)易保護協(xié)定。中國各大保險公司也逐漸開展了海外業(yè)務(wù)。但這些舉措目前都處于初級階段，我國政府并沒有出臺能夠切實保護我國跨國投資企業(yè)的保險制度和相關(guān)法律體系，這就使得許多跨國并購的企業(yè)家對跨國并購風(fēng)險存在擔(dān)憂；第三，對外投資項目審批制度復(fù)雜冗長，使企業(yè)處于低效率運營狀態(tài)。

（二）資本市場發(fā)育不完善。我國企業(yè)跨國并購的資本市場不完善，結(jié)構(gòu)相對不合理，資本市場較低的國際化程度無法滿足我國企業(yè)跨國并購的要求，嚴(yán)重阻礙了中國企業(yè)跨國并購的發(fā)展進程。目前，我國僅有少數(shù)企業(yè)能夠在國際市場通過發(fā)行證券進行融資，我國大多數(shù)企業(yè)進行跨國并購的資金來源主要是自有資本和銀行貸款，資本力量薄弱導(dǎo)致我國企業(yè)在國際市場上跨國并購競爭力弱。

（三）中介服務(wù)機構(gòu)不完善。我國中介機構(gòu)的發(fā)展水平尚處在較低階段，這也在一定程度上限制了我國企業(yè)跨國并購的發(fā)展。企業(yè)跨國并購相對于國內(nèi)企業(yè)的并購而言，具有更高的風(fēng)險和不確定性復(fù)雜性，由于逆向選擇等風(fēng)險的存在，企業(yè)要尋找跨國并購的目標(biāo)企業(yè)，以及對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)狀況、信用情況等基本信息有一定的了解，需要付出大量的成本進行調(diào)研，如果僅僅依靠企業(yè)自身，不僅會使跨國并購的進程大大減慢，還會降低企業(yè)跨國投資的積極性。

（四）并購前準(zhǔn)備不足。我國企業(yè)在跨國并購前準(zhǔn)備不足主要表現(xiàn)在以下方面：第一，企業(yè)在跨國并購前沒有制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃；第二，企業(yè)在跨國并購前沒有選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴；第三，企業(yè)在跨國并購前沒有選擇合適的跨國并購方式。

（五）購后整合資源能力弱。我國企業(yè)跨國并購后有時并不能很好地適應(yīng)市場的需求，并購失敗時有發(fā)生，并購后的整合不當(dāng)是導(dǎo)致并購失敗的重要原因。一方面在并購后不能解決文化沖突問題。大量的跨國并購失敗案例表明，國家或者是企業(yè)間的文化沖突是造成企業(yè)跨國并購的重要因素之一；另一方面我國的企業(yè)跨國并購起步晚，在國際市場上參與度較低，大部分企業(yè)缺乏跨國并購后的管理經(jīng)驗，缺乏并購后的人力資源、內(nèi)部管理等方面的管理能力，在跨國并購的競爭中處于劣勢地位。而歐美發(fā)達(dá)國家由于起步早，積累了大量的管理經(jīng)驗和先進的管理技術(shù)，這是我國企業(yè)在跨國并購中需要加強的地方。

（六）缺乏熟悉海外并購的人才?？鐕①彽娜瞬艖?yīng)該具有豐富的專業(yè)知識和經(jīng)驗，而這種高端人才的培養(yǎng)需要花費大量的資本投入和時間成本。我國大多數(shù)企業(yè)的管理人員都缺乏跨國經(jīng)營管理的技能，尤其是既通曉外國語言、熟悉國際慣例又有謀略和遠(yuǎn)見卓識的高層管理人員。在歐美發(fā)達(dá)國家，大型跨國公司都有專門的從事跨國并購和并購后公司管理的人才，而我國企業(yè)內(nèi)部卻極度缺少有著豐富經(jīng)驗的優(yōu)秀管理人員。

三、中國企業(yè)跨國并購發(fā)展對策

（一）完善跨國并購相關(guān)政策與法律。為激勵中國企業(yè)跨國并購的迅速成長，政府應(yīng)盡快制訂適用國際標(biāo)準(zhǔn)的跨國并購策略與法例。包含以下方面：第一，不斷地強化并購主體審批制度的改革，創(chuàng)立全國統(tǒng)一的審批部門，轉(zhuǎn)變以往審批流程的復(fù)雜程度，為急需審批的企業(yè)開設(shè)綠色通道，防止因政府工作效率不高而失去最佳時機；第二，政府應(yīng)該為跨國并購提供更多的優(yōu)惠支援，對涉及到民生國計的跨國并購給予低息的貸款優(yōu)惠，同時減免企業(yè)所得稅；第三，擴大企業(yè)融資渠道。

（二）創(chuàng)造良好的跨國并購?fù)顿Y環(huán)境。改革開放以來，中國企業(yè)已經(jīng)取得很大的進步，但和其他發(fā)達(dá)國家相比，我們的國際競爭力還不夠，在企業(yè)的核心技術(shù)掌控、管理經(jīng)營等方面仍存在一定的缺陷。中國企業(yè)如果要立足于競爭激烈的市場，在國際上擁有更多的話語權(quán)，那就要走出國門進行跨國并購。然而企業(yè)要想通過跨國并購提高自身的能力，就必須進行改革，特別是國有企業(yè)。受中國的國情影響，中國國有企業(yè)一直存在政府補貼、財政支持等，這些往往制約了企業(yè)的發(fā)展。我們企業(yè)應(yīng)該真正的走向市場，遵循市場經(jīng)濟規(guī)則，并根據(jù)價格機制和競爭機制來不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，只有真正成為市場的主人，中國企業(yè)才能提高跨國并購的成功率。endprint

（三）支持國內(nèi)相關(guān)中介機構(gòu)發(fā)展。中國的跨國并購服務(wù)中介存在專業(yè)化程度不高、發(fā)展緩慢的現(xiàn)狀，這嚴(yán)重阻礙企業(yè)跨國并購的健康發(fā)展。為了防止這種現(xiàn)象，政府可以參考發(fā)達(dá)國家關(guān)于中介結(jié)構(gòu)的監(jiān)管法規(guī)，從而來制定適合中國國情的制度。并把服務(wù)中介的日常行為列入法規(guī)中，改善過去服務(wù)中介復(fù)雜混亂的局面。此外，組織成立跨國并購的服務(wù)中介監(jiān)管會，設(shè)立嚴(yán)格的行業(yè)準(zhǔn)入制度，同時定期安排考試，對沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的從業(yè)人員進行處罰或辭退。最后，要統(tǒng)一行業(yè)考核的指標(biāo)，定期公開中介機構(gòu)的數(shù)據(jù)指標(biāo)，對不合適的機構(gòu)進行限期整改，從而來提高服務(wù)中介的專業(yè)水平。

（四）制定科學(xué)的跨國并購戰(zhàn)略。欠缺科學(xué)的跨國并購戰(zhàn)略已成為我國企業(yè)跨國并購發(fā)展的主要障礙。企業(yè)在進行跨國并購之前應(yīng)充分考慮企業(yè)未來發(fā)展方向，分析企業(yè)面臨的環(huán)境以及企業(yè)的自身優(yōu)劣勢和行業(yè)未來發(fā)展方向，從而確定企業(yè)是否應(yīng)該跨國并購，以及如何制定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的跨國并購戰(zhàn)略。

（五）要高度重視并購后的整合。產(chǎn)業(yè)的選擇、資本的融合和并購后的整合是保證企業(yè)并購成功的三個關(guān)鍵因素。從發(fā)達(dá)國家企業(yè)跨國并購經(jīng)驗以及我國企業(yè)跨國并購歷史來看，并購后的整合是跨國并購最關(guān)鍵、風(fēng)險最大的部分，它關(guān)系到整個并購最終成敗與否。首先，中國企業(yè)應(yīng)該十分尊重并正視不同國家、不同企業(yè)的文化差異，在跨國并購前期認(rèn)真和詳細(xì)地調(diào)研自身與擬收購的目標(biāo)企業(yè)潛在的文化差異與沖突，由高層主管、律師、投資專家、財務(wù)分析家對目標(biāo)企業(yè)的文化信息、組織哲學(xué)、價值觀和目標(biāo)企業(yè)所在國的主導(dǎo)文化進行多角度、全方位分析；其次，在并購?fù)瓿芍?，主動吸收目?biāo)企業(yè)先進的文化，尋求目標(biāo)企業(yè)文化與自身文化的交集，努力形成雙方都愿意接受、體現(xiàn)多元性和整體性統(tǒng)一的新企業(yè)文化。這一過程分為三個階段比較分析，對原企業(yè)兩種文化進行比較，分析各自優(yōu)點和不足，取其適合新企業(yè)的部分，進行初步的組合和重建，通過一定的順序和步驟，重新結(jié)合各自的長處來適應(yīng)新企業(yè)的環(huán)境和文化；最后，企業(yè)高層必須認(rèn)識到文化融合是一個長期的過程，需要相當(dāng)長的時間，并購雙方必須要有足夠的耐心和耐力，努力和不懈地與雙方員工進行交流溝通，不能操之過急，拔苗助長，最后前功盡棄。

（六）著力培養(yǎng)跨國并購人才。企業(yè)的跨國并購會涉及巨大的交易金額，風(fēng)險系數(shù)也極高，因此一定要有一個熟悉跨國并購業(yè)務(wù)的優(yōu)秀團隊來運作，跨國并購成功的保障是擁有優(yōu)秀的跨國并購經(jīng)營管理人才。因而，當(dāng)前我國企業(yè)走向世界市場所面臨的最大瓶頸就是缺乏高素質(zhì)的并購人才。因為缺少具有國際貿(mào)易專業(yè)知識的人才，我國企業(yè)在實行跨國并購談判時，常常處在劣勢地位，不但提高了交易成本，還降低了并購績效。但是國際化高級專業(yè)人才的培養(yǎng)是沒有辦法速成的，這需要現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者們有計劃有方向地栽培他們，給他們提高快速成長的環(huán)境。這就是中國企業(yè)實現(xiàn)“走出去”最重要的資本，也是企業(yè)提高自身跨國并購能力的當(dāng)務(wù)之急，畢竟人才的成長離不開特定的社會文化環(huán)境。我國企業(yè)在跨國并購時應(yīng)在人力資源管理上充分考慮到不同國家、不同企業(yè)員工的個性差異，從而對員工所在企業(yè)文化做好針對性管理。

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