“知識型員工”知識顯性化激勵機制研究

【摘要】： 在知識管理中， 加快、加強隱性知識的挖掘和利用對于個人和組織的發(fā)展都具有關鍵作用。本文擬對隱性知識的概念、采用何種激勵方式達到隱性知識的顯性化等問題作簡單的探討。

【關鍵字】：隱性知識 顯性知識 知識型人才 激勵政策

1 知識管理相關概念

知識管理是指組織從整體上對知識的獲取， 儲存， 學習， 共享和創(chuàng)新進行管理的活動過程， 目的是提高組織對外部環(huán)境的應變能力， 增強組織的核心競爭能力。知識可以劃分為兩種形式： 顯性知識和隱性知識。顯性知識指已經文檔化的知識， 可通過書面或文字性的形式來表達； 隱性知識， 往往是個人或組織經過長期積累而擁有的知識，通常不易用語言表達， 也難以傳播。

作為知識管理對象的知識形態(tài)表現(xiàn)為顯性知識和隱性知識， 社會公眾直接接觸的是顯性知識， 隨著知識經濟時代的到來， 人們愈來愈對隱性知識給予關注， 提出知識管理的主要任務之一是對隱性知識進行發(fā)掘、整合和利用。但是， 也要看到， 隱性知識畢竟是尚未經過組織的且存在于人大腦中的零散知識， 隱性知識必須轉化為顯性知識才能為公眾所接受， 這么一個轉化的過程， 就需要不斷地充分進行知識的交流與共享， 不斷地進行知識的創(chuàng)新。知識管理大都針對與知識型人才，因此，以知識型人才為例，對于隱性知識轉化為顯性知識的激勵機制進行探討是具有重要意義的。

2、知識型員工概念及特點

知識型員工是指員工能夠充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作的效率，并且本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力?？梢哉f，知識性員工是企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應，具有很人的靈活性。知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。知識性員工可以從兩方面進行衡量：其一，對企業(yè)資源有支配權并使資源配置卓有成效的高級經營管理人員：其二，對企業(yè)業(yè)績有重要貢獻的少數技術精英。

3、隱性知識顯性化困境研究

隱性知識轉化為顯性知識存在的障礙在知識管理中， 隱性知識轉化為顯性知識是一個關鍵的環(huán)節(jié)， 也是一個困難的環(huán)節(jié)， 眾多障礙影響著轉化的順利進行。本文將器困境分為以下三個方面進行解釋。

首先，人們普遍對知識共享存在偏向理解。知識管理的一個目標就是知識共享， 知識共享是一種利他主義的行為。人們花費大量的時間進行個人的知識開發(fā)， 使自己在組織中發(fā)揮更大的作用， 自然而然就會產生一種“ 知識就是力量” 的看法。 同時， 組織中對于知識共享與交流所形成的文化氛圍將影響著個人員工的看法和做法。出于一種個人優(yōu)勢累積的目的出發(fā)， 個人在組織中將不是很愿意與他人共享自己的知識， 這就是對知識共享的一種偏向理解， 是不利于組織的知識管理目標的實現(xiàn)的；

其次，組織內部缺乏知識轉化的信用保證。知識轉化的基礎是信用， 沒有信用的基礎， 將無人愿意進行知識的共享和交流。當信用的理念得到個人認同后并深入組織內部時， 大家之間相互信任， 員工個人都將愿意貢獻自己的知識， 所有人都將從中受益。當這種共享行為成為大家都有所受益的共同規(guī)范的時候， 個人在付出自己個人知識的同時， 將知識的使用價值擴大了， 同時公眾中建立的個人聲望會給他帶來很多有形和無形的回報。但是我們現(xiàn)在不得不面對的是， 組織內部的信用機制并不是十分完善的， 往往制約著組織個人的知識行為， 并不能充分地激勵員工將自己所擁有的知識與所有相關人員進行交流共享；

最后知識轉化中存在對創(chuàng)新的畏懼心理。隱性知識是創(chuàng)新的原動力， 創(chuàng)新過程實際上是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題， 認識問題， 分析問題， 解決問題的過程。創(chuàng)新行為實質上就是一種將隱性知識轉化為顯性知識的行為，但我們不得不承認， 創(chuàng)新是具有風險的， 人們往往傾向于經過實踐過的結果， 即直接運用顯性知識， 而往往不敢運用自身的隱性知識進行創(chuàng)新活動。同時， 現(xiàn)有的一些組織中， 很多機制都制約著員工的創(chuàng)新積極性， 員工在創(chuàng)新活動中所積累的隱性知識沒有積累、保存并得以廣泛利用和傳播。

4.知識管理隱性知識顯性化激勵機制研究

隱性知識是只可意會、不可言傳的知識，其轉移、共享是非常困難的。但是隱性知識又是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要基礎。因此在企業(yè)管理中，對知識型人才采用激勵制度將隱性知識轉化為顯性知識是至關重要的，通過分析發(fā)現(xiàn)，知識管理隱性知識顯性化激勵機制可以從知識型員工和企業(yè)兩個角度同時進行。

從知識型員工角度出發(fā)：首先采用可量化的報酬激勵，可以使員工能充分感受到自己所貢獻的知識不僅能為自己獲得利益， 同時也為集體， 為他人做了貢獻， 在物質和心理上都有了一種成就感；其次采用創(chuàng)新結果的激勵、將隱性知識與創(chuàng)新所具有的內在相關性結合起來 從而實現(xiàn)從隱性知識向顯性知識的轉化。因此提倡創(chuàng)新激勵機制， 包括成功激勵機制和失敗寬容機制；再者注重培育知識共享的組織文化，激發(fā)員工知識共享的意識，一種寬松、鼓勵充分溝通交流的文化會促進企業(yè)人員間的充分溝通， 從而使組織內部的知識充分共享， 隱性知識順利地轉化為顯性知識， 真正為組織所用；最后在企業(yè)內部培養(yǎng)互信觀念隱性知識顯性化的激勵體制需要組織通過完善的信用體系來保證。員工之間的知識保留、知識壟斷都不利于隱性知識的交流和共享。知識有效轉移的前提條件就是知識轉移的雙方必須相互信任，員工隱性知識只有通過緊密的關系才能夠進行分享。

在公司管理方面：首先建立扁平化的組織結構，扁平化組織結構能夠擴大管理幅度，提高溝通效率和管理效率，這種組織運行方式保證了在信任基礎上的信息共享，從而可以促進隱性知識的顯性化。其次重視發(fā)揮非正式組織重要性隱性知識的難以表達性，使其分享要通過面對面的交流，因此需要創(chuàng)造知識分享的平臺，積極型的非正式組織安全性高，聯(lián)系緊密，適宜于組織成員間的知識共享。

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作者簡介：楊凱越（1992.11），山東省煙臺市，山東工藝美術學院，2015級碩士，設計管理。endprint