EVA 價值管理在國有企業(yè)中的應(yīng)用

（中信大錳礦業(yè)有限責(zé)任公司 廣西南寧530022）

EVA即經(jīng)濟增加值，是上世紀90年代提出的一種新興業(yè)績評價指標。EVA的計算公式為：EVA=NOPAT-WACC×TC， 其中，NOPAT 代表稅后凈營運利潤，WACC代表企業(yè)加權(quán)平均資本成本率，TC代表包括債權(quán)、債務(wù)在內(nèi)的全部投入成本。EVA價值管理體系由績效評價系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、文化理念系統(tǒng)四個維度構(gòu)成，它以企業(yè)EVA測算分析為切入點，本文基于上述四個維度展開研究，促使管理層形成一套能夠調(diào)動各方面資源來實現(xiàn)股東權(quán)益最大化的科學(xué)管理理念及行為方法，從而切實增強企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。

一、EVA價值管理的基本架構(gòu)

隨著我國國企改革的不斷深化，以提升價值創(chuàng)造能力為核心的可持續(xù)發(fā)展理念成為國企改革的一種共識，EVA價值管理模式實際上由兩大鏈條構(gòu)成：一是EVA價值鏈，也就是以提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力為目標導(dǎo)向，在價值衡量的基礎(chǔ)上實現(xiàn)價值的判斷、分析、尋求和創(chuàng)造。二是EVA制度鏈，也就是以企業(yè)的價值管理理念系統(tǒng)與經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)情況為基礎(chǔ)，通過制度規(guī)范來推動企業(yè)價值的持續(xù)創(chuàng)造與發(fā)現(xiàn)。EVA價值鏈與制度鏈是相輔相成的關(guān)系?；贓VA的國有企業(yè)價值管理體系的基本架構(gòu)如右側(cè)圖所示。

二、EVA價值管理的基本模式

EVA價值管理的基本模式如下：

一是戰(zhàn)略規(guī)劃管控。圍繞企業(yè)價值這一核心，開展價值診斷、分析及索求等活動，促進企業(yè)價值增值，幫助企業(yè)確定最佳資源配比和最優(yōu)業(yè)務(wù)單元，并對戰(zhàn)略實施加以監(jiān)控。

二是籌資及融資策略制定。通過對企業(yè)自由現(xiàn)金流的合理規(guī)劃，達到內(nèi)部籌資效果，提高企業(yè)自身造血能力，從而減輕對銀行貸款的依賴。

三是業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算。從企業(yè)財務(wù)、運營、競爭等角度入手，建立健全績效分析與經(jīng)營監(jiān)管體系，發(fā)現(xiàn)企業(yè)最為敏感的價值驅(qū)動因素，確定以價值為核心的業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算，防止出現(xiàn)利潤指標增加而企業(yè)價值縮水的情況，為實現(xiàn)企業(yè)遠景戰(zhàn)略目標奠定基礎(chǔ)。

四是投資評估及管理。以EVA價值管理體系為導(dǎo)向，嚴格控制投資、并購、擴張等活動，將是否有利于價值創(chuàng)造作為項目決策的基本標準。

EVA價值管理的基本架構(gòu)圖

五是建立EVA對標管理體系。通過確定業(yè)務(wù)、過程及財務(wù)對標重點，并收集相關(guān)數(shù)據(jù)，搭建企業(yè)對標體系，然后將對標結(jié)果納入企業(yè)績效考核之中，實現(xiàn)對標管理與價值管理的有機融合。

三、EVA價值管理在國有企業(yè)績效考核中的應(yīng)用

（一）單一指標EVA績效考核

該績效考核模式將EVA指標體系的構(gòu)成要素作為考核對象，主要針對企業(yè)的稅后經(jīng)營利潤、資本投入狀況、資本成本率等進行考核。單一指標EVA績效考核以股東價值最大化為考核出發(fā)點，重點考察企業(yè)的價值創(chuàng)造情況，這種考核方式比較適用于那些外部行業(yè)競爭較為激烈的國有企業(yè)。在單一指標EVA績效考核的實際運用中，根據(jù)考核時間區(qū)間的不同，通常有兩種考核方法可供使用：一是單期間考核法，即以某一時間區(qū)間為限（通常為1—3年），對這一期間的企業(yè)經(jīng)營績效加以考核測算，具體公式為，EVA=NOPAT-WACC×TC；二是多期間考核法，即從市場價值的角度出發(fā)，將企業(yè)的整個生命周期作為考核的時間區(qū)間，對其總體的價值加以評估。這種考核方法能夠同時得出企業(yè)的歷史整體價值、當期整體價值、未來整體價值。從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，企業(yè)的市場價值應(yīng)當由當期投入總額（TC）以及未來價值的折現(xiàn)（MVA，即未來 EVA的折現(xiàn)）兩部分構(gòu)成，即MV=TC+EVA。

（二）多元指標EVA績效考核

該績效考核模式將EVA指標作為核心，并與企業(yè)的財務(wù)核算、戰(zhàn)略規(guī)劃相掛鉤，靈活運用BSC（平衡計分卡）、KPI（關(guān)鍵績效指標法）等方法進行考核。BSC能夠?qū)⑵髽I(yè)遠景目標清晰地傳達給每一位員工，EVA主要用來衡量員工績效的實現(xiàn)情況。BSC拓展了企業(yè)績效考核的范圍，其將以往單一的考核活動細化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、員工學(xué)習(xí)幾個不同的方面，而EVA則將決策、考核、激勵、管理等有機聯(lián)系起來，能夠促使經(jīng)理層致力于企業(yè)價值創(chuàng)造的提升。這種多元指標相結(jié)合的績效考核方式有效反映了企業(yè)價值創(chuàng)造的實現(xiàn)狀況，同時與企業(yè)今后的業(yè)務(wù)組合再造、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變等聯(lián)系了起來，有利于推動財務(wù)指標和非財務(wù)指標之間的平衡。這種考核模式成功地實現(xiàn)了企業(yè)激勵體系與績效評價體系的有效融合與對接，尤其適用于一些管理體系比較健全、管理經(jīng)驗比較豐富的大型國有上市企業(yè)。

（三）政策導(dǎo)向EVA績效考核

對于國防、軍工、水電等特殊行業(yè)領(lǐng)域的國有企業(yè)，考慮到其經(jīng)營業(yè)績與國家政策變化密切相關(guān)，且其運營并不完全面向市場，而是以服務(wù)國家宏觀調(diào)控或滿足人們?nèi)粘Ｐ枨鬄槌霭l(fā)點，故這類國有企業(yè)不能照搬股東價值最大化的績效考核理念，即不應(yīng)該以EVA作為考核的第一指標，而是在適當反映股東價值訴求的基礎(chǔ)上，兼顧社會價值的實現(xiàn)情況（即重點項目的執(zhí)行情況）。在具體的績效考核體系設(shè)計中，對于各類考核指標所占的權(quán)重不能一概而論，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)性質(zhì)的不同，靈活地加以變動和調(diào)整。

四、EVA價值管理在國有企業(yè)激勵機制中的應(yīng)用

（一）薪酬體系

傳統(tǒng)的薪酬體系大多采用 “固定工資+獎金”的模式，其中固定工資占到80%左右，而獎金占20%左右。而基于EVA的薪酬體系分為固定工資、年度獎金、中長期獎金三個部分，其中獎金部分所占比例由原來的20%上升到50%。在基于EVA的薪酬體系中，固定工資主要根據(jù)市場上同類崗位、人群的薪資水平來設(shè)計，而年度獎金與中長期獎金則與其創(chuàng)造的EVA價值相掛鉤，具體可以采用以下公式：獎金=MO+X（△EVA-E1）。該公式中，MO表示目標獎金，即達到預(yù)期EVA后所允諾給予的獎金；E1表示EVA的預(yù)期增量；△EVA表示高出預(yù)期的EVA增量；X表示超額完成EVA任務(wù)時所給予的獎金分成比例。在這一薪酬體系的實際執(zhí)行中，為了避免獎金出現(xiàn)大幅波動，可以建立專門的獎金庫，并為每人開設(shè)一個私人賬戶，在實際發(fā)放獎金時，可以用下列公式來得出可兌現(xiàn)的獎金額度：獎金發(fā)放額=MO+Y（獎金總額-MO）。該式中，Y 代表獎金支付的固定比例。采用這種獎金發(fā)放模式時，無論獎金增長過快還是出現(xiàn)大幅下跌，都可以通過賬戶的吸收或補充功能予以緩沖，確保最終的發(fā)放額都不會出現(xiàn)劇烈變化，這樣就不會破壞員工對國有企業(yè) “工資穩(wěn)定”的心理契約。

在實際操作中，考慮到不同國企在EVA、E1等數(shù)據(jù)上的差異較大，故在設(shè)置具體的數(shù)值時應(yīng)把握好以下幾點：（1）EVA及E1的設(shè)定必須結(jié)合企業(yè)所處的發(fā)展環(huán)境，如企業(yè)在行業(yè)中的競爭力、市場環(huán)境優(yōu)劣、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等；（2）目標獎金的設(shè)定必須綜合考慮行業(yè)實際情況及企業(yè)盈利能力，或者取同行業(yè)企業(yè)EVA在一定比例下的加權(quán)平均值；（3）獎金提成比例X與支付比例Y可結(jié)合行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)類型以及市場情況來設(shè)定。

確定各薪酬參數(shù)后，可以將經(jīng)理層及普通職工的績效考核同具體業(yè)績聯(lián)系起來，得出以下考核模型：M=[A+MO+X（△EVA-E1）]×KPI。 該式中，M代表年度總收入；A代表年度收入基數(shù)，該數(shù)值隨國企規(guī)模及經(jīng)營情況的不同而不同；KPI表示關(guān)鍵績效綜合系數(shù)，該系數(shù)由各部門KPI完成率及其他指標的權(quán)重加權(quán)來確定。該薪酬體系以EVA激勵為核心，可支持企業(yè)遠景戰(zhàn)略的實施，能夠規(guī)范和引導(dǎo)國企經(jīng)營者及員工的行為，并且適用于不同類型的國有企業(yè)。

（二）獎金庫體系

前文已述，獎金發(fā)放不宜出現(xiàn)大幅的波動，否則會助長短期績效觀念，且容易造成心態(tài)上的失衡。而通過平抑谷峰，推遲這種變動所造成的負面影響，有助于培養(yǎng)經(jīng)理層及員工的長期績效觀念，使其真正意識到實現(xiàn)個人利益的根本途徑就是創(chuàng)造更多的股東價值，從而將個人績效與股東價值的持久增值相掛鉤。在獎金庫計劃的實際執(zhí)行中，每位員工無論所得獎金是正還是負，都將累加到個人賬戶上，然后根據(jù)上述薪酬公式中的支付比例，每年支付一部分，剩余部分則累計到下一年繼續(xù)發(fā)放。若出現(xiàn)換崗、離職、退休等情況，可根據(jù)以下方法來執(zhí)行：（1）換崗。 可采用“金”隨崗走的策略，將原崗位累積的獎金余額與新崗位的獎金額做合并處理。（2）退休?？刹捎谩敖稹彪S人走的策略，由退休人員按一定比例分次領(lǐng)取剩余的獎金額。（3）解雇。被解雇人員可一次性領(lǐng)取全部的獎金額。（4）離職。對于離職者視為主動放棄所有的獎金額。（5）死亡。由死者受益人一次性領(lǐng)取全部的獎金額。此外應(yīng)注意，對于沖抵后的獎金庫余額為負者，無需償還負余額。