從績效考核到績效管理

朱士輝

摘 要：績效考核和績效管理在本質(zhì)上有很大的區(qū)別，績效考核主要表現(xiàn)在傳統(tǒng)的人事考核方式方面，績效管理則主要體現(xiàn)在人力資源開發(fā)方式方面?？冃Э己四壳耙呀?jīng)成為我國各級組織實(shí)施管理的不可或缺內(nèi)容，從績效考核的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)來看，其與理論價值之間存在背道而馳的情況。從績效考核到績效管理，是一種人力資源管理方式的重大變革，想要充分適應(yīng)好上述變革，必須讓管理者轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念。本文將就簡要分析績效考核過程中存在的基本問題，再從管理思想上從科學(xué)管理觀念逐漸發(fā)展到人本管理觀念。

關(guān)鍵詞：績效考核；績效管理；人力資源管理

績效是一個活動組織的核心，彼得德魯克曾明確指出：“組織活動的最終目的是獲得績效”。從績效出發(fā)，再回歸到績效中去。事實(shí)上，90%以上的單位每一年都會進(jìn)行績效考核，諸多優(yōu)秀的企業(yè)所從事的績效活動已經(jīng)從輔助性層面逐漸轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)術(shù)性層面，因此在很大程度上提高了績效的管理力度[1]。作為一個企業(yè)，不管是生產(chǎn)什么還是經(jīng)營什么，其最終目的都是為了獲得經(jīng)濟(jì)效益或者社會想交易。想要完好的實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，必須做好多方面的努力和工作，從而將員工的創(chuàng)造性和積極主動性發(fā)揮出來。

1 績效考核和績效管理的基本理念

績效考核是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，再通過一套正式化的結(jié)構(gòu)制度或者系統(tǒng)性的方法來評定員工需要履行的責(zé)任，從而確定最終的工作成績管理辦法?？冃Ч芾碇饕ㄒ韵聨讉€方面的內(nèi)容：其一，績效計劃；其二，績效溝通；其三，績效診斷；其四，績效考評?？冃Ч芾碇饕傅氖峭ㄟ^一套系統(tǒng)化的管理活動來建立組織或者個人來完成目標(biāo)的共識，績效管理以目標(biāo)為具體導(dǎo)向，員工和管理者均需要確立具體的目標(biāo)和具體的努力方向，最終達(dá)成責(zé)任和利益的共同體，再創(chuàng)造個人和組織之間的業(yè)績，從而成功實(shí)現(xiàn)相應(yīng)目標(biāo)?？冃?管理是一個系統(tǒng)化的管理，包括績效考核?？冃Э己斯芾淼谋举|(zhì)是通過持續(xù)的溝通，從而提高整個組織的工作效能，績效管理相比起績效考核而言更為系統(tǒng)而全面，績效管理與人力資源管理也銜接的更為密切，最終使得績效管理能夠在人力資源管理過程中發(fā)揮出強(qiáng)大的功能。

2 績效考核面臨的基本問題

（1）考核的最終目的過于簡單

考核的最終目的是行動標(biāo)桿，一旦目的的指導(dǎo)發(fā)生偏差，勢必會影響到整體效果。從理論的角度來看，績效考核的最終目的是多元化的，但是實(shí)際上績效考核往往流于表面判斷，很少加以改進(jìn)處理。在管理組織中，僅僅將考核等同于發(fā)獎金?；诖耍斐煽冃Э己四康腻e位情況出現(xiàn)，績效考核此時也成為了組織管理中的一項(xiàng)游戲而已。

（2）考核的指標(biāo)設(shè)置出現(xiàn)偏離狀況

從事過績效考核的人都有此經(jīng)驗(yàn)：考核方案的設(shè)計最后均聚集在指標(biāo)體系的設(shè)置中，想方設(shè)法的建立和完善相應(yīng)考核指標(biāo)等成為考核方案的重點(diǎn)工作。但是，一些固化的行為模式和思想觀念往往使得所設(shè)置的指標(biāo)體系偏離實(shí)際出現(xiàn)問題，讓管理者分不清重點(diǎn)。事實(shí)上，考核指標(biāo)過多勢必會分散企業(yè)員工的關(guān)注重點(diǎn)，從而無法提高工作績效。管理者需要付出相應(yīng)成本，做好細(xì)枝末節(jié)的處理，積極分散管理工作人員的注意力。

3 績效考核與績效管理之間的區(qū)別

從歷史發(fā)展歷程來看，績效考核主要是用來控制員工，從而將其作為調(diào)職或者加薪的基礎(chǔ)依據(jù)。在此過程中，會激發(fā)員工的本能抵抗心理，對組織的要求會產(chǎn)生本能的藐視，組織此時也會采取相應(yīng)的獎懲措施來促使員工提高合作[2]。另外，由于績效本身具有動態(tài)化和多維化的特點(diǎn)，最終使得績效考核難以達(dá)到滿意的效果?？冃Ч芾硇枰獎?chuàng)造一個良好的組織環(huán)境，促使員工能夠達(dá)到企業(yè)規(guī)劃中的重要影響工具。簡而言之，脫離開績效管理體系的考核會使得其很難達(dá)到相應(yīng)的功能。一旦沒有讓員工積極參與到績效管理之中，勢必會使得考核雙方均缺少動態(tài)溝通。傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效管理之間的區(qū)別主要在于 以下幾個方面：其一，在著眼點(diǎn)方面，績效考核更為注重過去，績效管理則注重過去、現(xiàn)在和未來；其二，在方法方面，績效考核 以主管為中心，而績效管理 則更注重雙向溝通；其三，在著重點(diǎn)方面，績效考核更為注重成果，績效管理則更為注重管理的整個過程；其四，在特點(diǎn)方面，績效考核更為注重被動反應(yīng)型，績效管理則更為注重主動開發(fā)型；其五，在結(jié)果運(yùn)用方面，績效考核更為注重獎懲制度，而績效管理方面更為注重能力的提高和發(fā)展；其六，在管理者的角色方面，績效考核的主要管理者是裁判員，績效管理則是教練；其七，在管理視角方面，績效考核更為注重以人力為成本，績效管理則更為注重以人力為資源；其八，在管理方式方面，績效考核更為強(qiáng)調(diào)服從，而績效管理則更為主張承諾；其九，在評價時間方面，績效考核注重期末評價，績效管理更為注重過程中的積極反饋和期末評價的互為結(jié)合；其十，在問題解決方面，績效考核更為注重事后解決，在績效管理中更為注重過程中的有效解決；其十一，在員工關(guān)系方面，績效考核更為注重集體化和多元化的低信任度，績效管理則更為注重單個的且單元化的高信任度。

4 績效管理

4.1 績效計劃

在績效計劃中，主管和員工一起合作，從而讓員工在下一年中履行好自己的職責(zé)，主管為員工提供一些必要的幫助，將各項(xiàng)任務(wù)的授權(quán)水平來加以衡量績效，將可能出現(xiàn)的障礙和相應(yīng)解決方法 加以探討，最終達(dá)成一致認(rèn)識。績效計劃的主要作用是幫助好企業(yè)員工積極尋找路線，認(rèn)清現(xiàn)實(shí)和最終目標(biāo)，具有前瞻性作用。績效考核主要是在完成績效之后進(jìn)行總結(jié)，具有會回顧性作用?；诖?，績效管理過程中必須首先明確好每一位員工的工作活動過程，從而將企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略加以嚴(yán)絲無縫的配合。企業(yè) 員工最好能夠準(zhǔn)時擬定績效任務(wù)和績效標(biāo)準(zhǔn)，積極讓公司的每一個員工均能夠擬定好本人的工作目標(biāo)，再和目標(biāo)主管加以綜合討論，最終使得每一位員工均能夠?qū)ぷ魅蝿?wù)有強(qiáng)烈的使命感。

4.2 持續(xù)化且動態(tài)化的績效溝通

動態(tài)且持續(xù)的績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)之一，與此同時也能夠充分體現(xiàn)出績效考核和績效管理之間的差別。讓主管和員工均能夠在實(shí)施計劃過程中保持親密聯(lián)系，全程追蹤好計劃的發(fā)展情況，及時排除遇到的困難，再對計劃加以合適的修訂。簡而言之，動態(tài)且持續(xù)的績效溝通是績效管理體制的核心，可以讓管理者及時的了解員工的實(shí)際狀況和更深層次的原因，能夠讓員工積極了解到管理者的工作計劃和工作思路[3]?；诖?，不斷提高員工和管理者的信任度，最終提高管理的整體工作效率。

4.3 績效診斷和績效輔導(dǎo)

在績效診斷和績效輔導(dǎo)過程中，不僅僅是主管對員工加以批判，而且要積極鼓勵員工加以自我批判和績效之間互為溝通、交流，主管能夠通過績效診斷來幫助員工提高績效。倘若發(fā)現(xiàn)績效低下原因，需要采取積極的手段來提高績效?？冃Р桓叩淖罡疽蛩赜幸韵聝煞N：其一，個人因素（能力不夠或者努力不夠）；其二，組織因素（工作流程不夠合理）。倘若查明清楚上述原因，需要主管和員工加強(qiáng)溝通來排除其中出現(xiàn)的障礙，主管也應(yīng)該擔(dān)任好輔導(dǎo)員的角色。

5 結(jié)束語

綜上所述，各大企業(yè)只有將員工看做成主人，從而讓員工積極參與到管理決策之中，才能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供相應(yīng)力量?；诖?，企業(yè)必須堅持“以人為本”的基本原則不動搖，在此背景下，堅持開拓創(chuàng)新，不斷提高人力資源管理工作的新方法和新思路，從而使得人力資源管理工作隨著形式的發(fā)展而不斷提高。

參考文獻(xiàn)

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[3] 孟義均.論現(xiàn)代公共人力資源管理的發(fā)展趨勢——基于科學(xué)技術(shù)、公共職能、公共組織、管理理念的

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