勞動密集型企業(yè)基層管理人員選拔優(yōu)化設(shè)計

胡陽

[提要] 企業(yè)的基層管理人員在人力資源管理中出于重要地位，基層管理人員能夠有效地保障團隊的忠誠度以及新鮮血液的注入，成為企業(yè)管理層的中堅力量。本文以勞動密集型企業(yè)基層管理人員的選拔研究現(xiàn)狀為出發(fā)點，分析影響勞動密集型企業(yè)基層管理人員的因素，最終對勞動密集型企業(yè)基層管理人員選拔模式進行優(yōu)化設(shè)計。

關(guān)鍵詞：勞動密集型企業(yè)；素質(zhì)；選拔

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2017年6月28日

一、引言

勞動密集型企業(yè)只是一個相對而言的概念，主要相對于資本密集型企業(yè)和技術(shù)密集型企業(yè)而言的，一般而言，勞動密集型企業(yè)主要集中在制造業(yè)領(lǐng)域。勞動密集型企業(yè)作為第二產(chǎn)業(yè)的代表產(chǎn)業(yè)類型，是解決社會就業(yè)問題和促進勞動者增收的重要手段。尤其是在我國當(dāng)下工業(yè)化發(fā)展還處于從初期到中期的過渡階段，勞動密集型企業(yè)對經(jīng)濟發(fā)展的支持和解決社會就業(yè)問題的作用不容忽視。所以，如何選拔基層管理者至關(guān)重要，而目前我國企業(yè)選拔評估基層管理者的方式還存在很多問題，研究勞動密集型企業(yè)基層管理者選拔、評估具有重要意義。

二、勞動密集型企業(yè)基層管理人員選拔存在的問題

（一）缺乏計劃性。企業(yè)的健康發(fā)展需要企業(yè)制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中人力資源規(guī)劃部分時，應(yīng)明確指出企業(yè)的崗位任職要求，才能進一步確定每個崗位都需要什么樣的員工。目前，國內(nèi)許多企業(yè)人力的配置明顯缺乏有效的計劃性，比如：人力的配置沒有與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，只關(guān)注眼前的用人需求，對企業(yè)接下來可能存在的變化與發(fā)展沒有積極有效的預(yù)估，從而造成招募方面的失誤，進而造成企業(yè)資源和招募成本的浪費。

（二）崗位的任職資格沒有明顯的針對性。目前，國內(nèi)許多企業(yè)都缺乏有效的人力資源規(guī)劃，缺乏一個完善的、契合企業(yè)本身的招聘標(biāo)準(zhǔn)。招募部門在用人部門提出用人申請后，沒有明確與用人部門確認其需要什么樣的人才、要求及標(biāo)準(zhǔn)。招募部門本身也沒有明確這個標(biāo)準(zhǔn)，沒有研究討論和定義該職務(wù)的任職資格，結(jié)果便以一般的公共標(biāo)準(zhǔn)草擬招聘啟事。于是倉促草擬的招聘啟事引來了各種各樣的求職者，求職者的質(zhì)量參差不齊，各類型各層次的人才一應(yīng)俱全，過多的求職者導(dǎo)致簡歷篩選工作量的增加，進而減少了適合職缺崗位人選的面試幾率。最后的結(jié)果是：招聘工作本身沒有效率、沒有質(zhì)量，無法有效滿足用人部門的用人需求，并且也辜負了適合崗位職缺的求職者的企盼。

（三）企業(yè)面試過程不合理，缺乏公平與公正。針對目前國內(nèi)一些企業(yè)的面試過程，一般只包含初試和復(fù)試兩道面試的環(huán)節(jié)。初次的面試一般由人力資源部門負責(zé)，然后交由用人部門進行進一步的復(fù)試，通過初試與復(fù)試的應(yīng)聘者將會被企業(yè)錄用。在面試時提問的設(shè)置上，主考官一般都是隨機發(fā)問，對面試的提問未有仔細的考慮。從而造成面試問題的目的以及需要在面試過程中考察求職者哪一方面素質(zhì)，考官們自己也很模糊；在面試的過程中，面試考官一般都會根據(jù)自己的“第一印象”做出判斷，印象好的會與求職者多一些互動，相反則會草草地結(jié)束面試。這樣面試錄用的結(jié)果會與企業(yè)的崗位需求造成極大的偏差，甚至?xí)斐烧麄€招募的失敗。

（四）企業(yè)面試的測評體系缺乏科學(xué)性。用人單位往往以主考官的“第一印象”作為參考來決定是否錄用求職者，而不是系統(tǒng)地對求職者進行評估，評估求職者本人是否能成為企業(yè)有效的一分子。有時企業(yè)在招募過程中，會單純用一些技能或證書來衡量求職者的價值，而不是從求職者的態(tài)度、行為方式、價值觀、綜合能力等方面進行測評，在錄用之后會發(fā)現(xiàn)求職者與崗位的匹配度不甚理想。因為技能及證書是可以通過相關(guān)方面的培訓(xùn)來培養(yǎng)或獲得的，而人本身的性格、價值觀等因素是很具有穩(wěn)定性的，很難輕易改變。

（五）企業(yè)選拔及用人模式僵化。每一個企業(yè)都有自身不同的發(fā)展階段，企業(yè)成立所處的成長期、成熟期、衰退期等，這是一個不斷變化的過程。很多企業(yè)針對企業(yè)不斷變化的發(fā)展階段，其用人規(guī)律和用人模式過于僵化，缺乏變通，很難實現(xiàn)積極有效的招募和選拔，進而也很難滿足企業(yè)不斷變化的用人需求。只有及時地依據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，進行有效的選拔以及用人模式的改變，積極調(diào)整企業(yè)的用人規(guī)律才能使得企業(yè)適應(yīng)不斷變化的市場需求，從而在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。

三、勞動密集型企業(yè)基層管理人員選拔模式優(yōu)化設(shè)計

（一）合理規(guī)劃選拔制度。基層管理人員的選拔環(huán)節(jié)之所以非常重要是因為：第一，組織的績效是由員工實現(xiàn)的，而基層管理人員能更好地促進組織績效的實現(xiàn)，所以一定要爭取招聘到優(yōu)秀的基層管理人員；第二，基層管理人員的選拔成本相對而言是非常高的，它通常包括從人力資源市場的搜索、面試、體檢、測評、時間成本紅利保證等過程中產(chǎn)生的所有費用，一般而言，招聘職位越重要，招聘費用就越大；第三，基層管理人員的選拔工作還可能在一定程度上受到勞動就業(yè)法規(guī)的約束，企業(yè)對于選拔到的人員不能隨意放棄，這也使招聘選拔程序變得特別重要；第四，基層管理人員的素質(zhì)能力在一定程度上決定著企業(yè)的競爭力和發(fā)展力，是企業(yè)的命脈和根本。

（二）明確崗位任職資格。企業(yè)基層管理人員在企業(yè)的管理系統(tǒng)和企業(yè)發(fā)展過程中處于重要的地位，其能力勝任模型及標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和職位任職要求制定的，能力勝任模型及標(biāo)準(zhǔn)不僅要考慮到求職者的素質(zhì)和能力問題，還要充分考慮到企業(yè)經(jīng)營團隊的搭配。就一般情況而言，企業(yè)基層管理人員在專業(yè)的能力方面是毋庸置疑的，但是基層管理人員的大局意識、為人處世的理念、價值觀及目標(biāo)是與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的，也是最不容易和企業(yè)達成匹配的。因此，求職者的適應(yīng)能力和協(xié)調(diào)決策能力、人際溝通能力是基層管理人員選拔過程中的關(guān)鍵能力。

（三）優(yōu)化選拔渠道。企業(yè)的選拔渠道有兩個：外部招募和內(nèi)部招募。外部渠道有人才市場、報刊廣告、互聯(lián)網(wǎng)、獵頭企業(yè)等，內(nèi)部渠道主要是熟人介紹、內(nèi)部晉升等。對企業(yè)而言，這兩種招募渠道各有自身的優(yōu)點和缺點，因此企業(yè)在選擇究竟是從內(nèi)部招募還是從外部招募時，往往需要綜合的、全方位的考慮這兩個招募途徑的利弊，認真分析，結(jié)合企業(yè)的具體情況來定。在這一方面緯創(chuàng)采用的是內(nèi)部晉升，輔之以外部招聘。

人才的選拔方式有很多種，關(guān)鍵是要注重公平公正。常用的選拔方法有專門測評軟件、面試、辯論簡歷篩選、推薦信核查、筆試（能力測驗、人格測驗）、評價中心技術(shù)等。人才的選拔，最終目的是找到最合適的人，即能夠達到最佳的人崗匹配?！白詈线m”是指招募到的人才到企業(yè)后能否為企業(yè)創(chuàng)造期望的價值，完成崗位任務(wù)與績效，滿足用人部門的用人需求。甄選的公正性深受企業(yè)和管理者的關(guān)注。應(yīng)聘者對甄選過程的公正感可能產(chǎn)生一系列的結(jié)果。例如應(yīng)聘者在甄選過程中的反應(yīng)，對甄選過程的滿意度，是否繼續(xù)甄選測試；甄選結(jié)束后的行為，是否接受工作機會、是否將工作機會介紹給其他人、再應(yīng)聘意愿等。

（四）有效實施選拔機制。為了確保企業(yè)能夠高效地選拔基層管理人員，作為人力資源部門應(yīng)該積極探索查找解決新問題的方法與措施，認真總結(jié)人員甄選的方法規(guī)律與特征，發(fā)揮基層管理人員在企業(yè)中的作用，增強企業(yè)的核心競爭力，不斷擴大企業(yè)在社會上的影響力。人力資源管理主要包括了四項內(nèi)容：“甄選、留任、維持、解聘”，即“選、用、育、留”這幾個環(huán)節(jié)。這四項內(nèi)容必須具有一定的連貫性，才能實現(xiàn)相互促進，增強效果的目的。企業(yè)想要有效地實施人力資源管理必須把各項人力資源管理政策歸納成一個整體，并且和企業(yè)各個方面的運行機制及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，以創(chuàng)造出協(xié)同效果。

（五）調(diào)整選拔模式。組織在不同的發(fā)展階段上需要有不同的管理風(fēng)格及用人方法，明確這一點對于選擇管理人員非常的重要。首先，在組織發(fā)展初期，生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，具有基本的生產(chǎn)線，強調(diào)產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)，幾乎沒有穩(wěn)定的客戶。這時，組織需要在風(fēng)險環(huán)境中能夠隨機應(yīng)變的、果斷的創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理；其次，在組織高速發(fā)展階段，組織既要擴大市場占有率，又要建立一個精良的管理班子。同時，生產(chǎn)線得到完善和擴大，并開始得到客戶的信賴。在這種情況下，組織需要建立穩(wěn)定的人力資源管理系統(tǒng)來鞏固初期階段成績；再次，在組織的成熟階段，強調(diào)市場占有率，通過規(guī)模經(jīng)濟來降低成本，采用嚴(yán)厲的管理方式來約束員工的活動，積累一定的資本后用來建設(shè)新的生產(chǎn)線。成熟階段組織的靈活性和可變性要少得多。這時，組織需要善于處理日常事務(wù)的固定型經(jīng)理?？梢哉f，在這一階段，由于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟是重要的任務(wù)，因此同其他階段合適的經(jīng)理人員相比，這一階段要求經(jīng)理人員具有更多的經(jīng)濟學(xué)知識；最后，在組織的衰退階段，企業(yè)力求維持原來的企業(yè)市場占有率，通過持續(xù)并且集中的努力來降低企業(yè)的運營成本，謀求持續(xù)生存。這時，組織需要一位開創(chuàng)型的領(lǐng)導(dǎo)者來破除陳規(guī)，淘汰無利可圖的產(chǎn)品，解雇效率低下的員工，降低企業(yè)運營的費用。

四、總結(jié)

總之，企業(yè)會通過各種選拔方法，吸引優(yōu)秀的人才來企業(yè)工作，發(fā)揮他們的潛能，使企業(yè)發(fā)展逐漸壯大，形成企業(yè)核心競爭力，用他們的發(fā)展來促進企業(yè)的發(fā)展，進而達到共同發(fā)展。在選拔過程中，要保持人才本身在人力資本市場中的競爭力，并要在企業(yè)的內(nèi)部建立起強大的人才培養(yǎng)及流動機制，以實現(xiàn)其職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的契合，這對于目前流動率逐年加劇的基層管理人才市場，怕是要比薪酬等措施更具有吸引力。

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