聯(lián)營模式下百貨企業(yè)經(jīng)營的困境與突破

劉忠印

內(nèi)容摘要：20世紀(jì)90年代起，品牌聯(lián)營開始成為我國百貨企業(yè)經(jīng)營模式的主流，它有效規(guī)避了自營模式中存在的種種經(jīng)營風(fēng)險，為我國百貨業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展發(fā)揮了重要作用。然而，近年來隨著購物中心及電子商務(wù)等新型業(yè)態(tài)的迅速興起，百貨企業(yè)聯(lián)營模式的弊端也隨之凸顯，給企業(yè)發(fā)展帶來一系列負(fù)面問題，如盈利空間難以拓展、商品品類高度同質(zhì)化、商品流通效率低下、渠道影響力弱化等，嚴(yán)重影響了百貨企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，甚至成為制約我國百貨業(yè)發(fā)展的內(nèi)在障礙。鑒于此，本文主要就聯(lián)營模式下百貨企業(yè)品牌經(jīng)營存在的阻礙以及如何突破進(jìn)行探討。文章首先對聯(lián)營模式的概念、產(chǎn)生背景及優(yōu)勢作了簡要闡述；其次，通過分析我國百貨企業(yè)品牌經(jīng)營發(fā)展的現(xiàn)狀，找出阻礙其發(fā)展的主要問題；最后提出突破我國百貨企業(yè)品牌聯(lián)營阻礙的相關(guān)對策。

關(guān)鍵詞：聯(lián)營模式 百貨企業(yè) 品牌經(jīng)營 阻礙 突破

引言

百貨業(yè)作為零售業(yè)的重要業(yè)態(tài)之一，是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的重要組成部分。然而，近年來，隨著零售市場競爭的加劇，聯(lián)營模式下的百貨企業(yè)利潤空間不斷被壓縮、業(yè)績逐年下滑，甚至出現(xiàn)負(fù)增長的情況，整體發(fā)展局勢不容樂觀（李聚蕾，2015）。而造成百貨企業(yè)這種發(fā)展困境的直接原因就是目前業(yè)內(nèi)普遍采用的聯(lián)營模式。因此，有必要對我國百貨企業(yè)的聯(lián)營經(jīng)營模式進(jìn)行相關(guān)探討。

我國百貨企業(yè)聯(lián)營模式產(chǎn)生的背景及優(yōu)勢

所謂百貨企業(yè)聯(lián)營是指百貨企業(yè)以招商方式引進(jìn)知名品牌商，通過為其提供賣場設(shè)施和管理服務(wù)收取固定費用，并根據(jù)代理商銷售額聯(lián)營扣點獲得利潤來源，而代理商擁有商品所有權(quán)及品牌經(jīng)營管理權(quán)的一種經(jīng)營形式。

20世紀(jì)90年代中后期，百貨企業(yè)為應(yīng)對出租柜臺經(jīng)營模式帶來的種種弊端以及多種零售業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)與競爭，逐漸放棄傳統(tǒng)經(jīng)銷、代銷方式，轉(zhuǎn)向僅需提供經(jīng)營場地的引廠進(jìn)店聯(lián)營模式。

當(dāng)前，聯(lián)營模式在我國百貨零售企業(yè)中的采用率高達(dá)95%，具有絕對性的主導(dǎo)地位。其優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾點：一是聯(lián)營模式無需百貨企業(yè)自行進(jìn)行商品采購，從而降低了流動資金的占用和經(jīng)營風(fēng)險。二是通過商品品類的準(zhǔn)確定位，可以提升品類之間的互補與關(guān)聯(lián)。

我國百貨企業(yè)品牌經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀分析

改革開放以來，我國百貨行業(yè)得到迅速發(fā)展，成為零售業(yè)態(tài)的重要組成部分。然而，近年來由于受到電商業(yè)的沖擊，我國百貨業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r卻令人擔(dān)憂。一方面，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下滑，行業(yè)增長速度繼續(xù)回落。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，在其統(tǒng)計的88家大型百貨企業(yè)中，按照營收與凈利潤兩個指標(biāo)分析，營收下降和凈利潤下降企業(yè)比例分別超過62%、73%。而從表1可知，營收方面，廣州本土老牌百貨廣州友誼跌幅較大，2015年實現(xiàn)營業(yè)總收入28.04億元，同比下降16.60%；另一家本土上市百貨廣百股份，2015年實現(xiàn)營業(yè)收入73.29億元，同比下降4.14%。凈利潤方面，武漢中商跌幅達(dá)到三位數(shù)，2015年其歸屬上市公司股東虧損4799萬元，同比下降283.81%；實現(xiàn)營業(yè)收入44.08億元，同比下降1.08%（見表1）。另一方面，百貨企業(yè)出現(xiàn)“關(guān)店潮”。近年來，受困于消費疲軟、運營成本上升以及新型業(yè)態(tài)的沖擊等因素，百貨企業(yè)銷售業(yè)績持續(xù)下滑，百貨業(yè)關(guān)店不斷，甚至形成“關(guān)店潮”現(xiàn)象。據(jù)調(diào)查顯示，在2011-2015年，全國150家連鎖百貨企業(yè)麾下分別閉店停業(yè)數(shù)量為10、15、22、40、100家，其中2015年更是成為了我國第三輪百貨停業(yè)的高峰。此外，在我國70家大型百貨集團(tuán)中，2015年其開店數(shù)量和關(guān)店數(shù)量各為117家、87家。其中，萬達(dá)百貨關(guān)店數(shù)量達(dá)到48家；金鷹商貿(mào)關(guān)閉門店5家；而擅長價格戰(zhàn)的華堂商場也連關(guān)4家門店（見表2）。

聯(lián)營模式下我國百貨企業(yè)的經(jīng)營困境

盈利空間難以拓展。近年來，雖然百貨業(yè)的銷售額逐年增長，然而行業(yè)利潤增速卻在不斷下滑，企業(yè)盈利空間難以拓展。首先，聯(lián)營模式下聯(lián)營扣點作為百貨企業(yè)的主要利潤來源，具有極大的不確定性和依附性。該盈利模式下，百貨企業(yè)由于缺乏商品自主經(jīng)營權(quán)，其盈利狀況只能取決于品牌知名度、知名品牌聚合度以及品牌供應(yīng)商的銷售能力，這不僅增加了百貨企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，同時也使其盈利空間受到一定限制。其次，隨著電子商務(wù)等新興業(yè)態(tài)的興起及百貨店鋪的高度同質(zhì)化，零售行業(yè)市場競爭激烈程度不斷加劇，價格戰(zhàn)成為各零售企業(yè)常用的促銷手段，進(jìn)一步降低了商品的價格，商品價格下行壓力使得百貨企業(yè)進(jìn)入微利時代，利潤空間難以拓展。此外，由于百貨企業(yè)之間的惡性競爭間接提升了供應(yīng)商的地位，以致其損失了原來的平均毛利。

商品品類高度同質(zhì)化。聯(lián)營模式下，百貨零售企業(yè)放棄商品采購自主權(quán)，從商品經(jīng)營轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營，品牌資源隨之成為百貨企業(yè)爭奪客源的重要競爭手段。因此，為了吸引消費者，百貨店往往會通過各種招商方式積極引進(jìn)品牌商，尤其是著名品牌。然而，隨著百貨企業(yè)品牌經(jīng)營的不斷發(fā)展，百貨商場品牌和商品逐步趨同。當(dāng)前，國內(nèi)百貨企業(yè)經(jīng)營的品牌和品種同質(zhì)化問題嚴(yán)重，以致出現(xiàn)“千店一面”的市場格局，主要表現(xiàn)在品牌重復(fù)率高、營銷手段單一、商品大同小異、缺乏特色化服務(wù)等。

低下的商品流通效率。聯(lián)營模式下，百貨店無需直接參與商品流通的采購和銷售環(huán)節(jié)，僅作為商品流通過程的一個環(huán)節(jié)，這極大減少了企業(yè)的資金投入以及庫存風(fēng)險，但同時也增加了商品流通的環(huán)節(jié)，拉長了整體流通鏈。而過多的分銷環(huán)節(jié)和冗長的供應(yīng)鏈、單一的商品流通方式無疑在很大程度上降低了商品流通效率和提高了流通成本，并會間接推高商品的銷售價格。目前，全球百貨業(yè)的流通體系主要分為以歐美自營為主的商品流通鏈和以亞太地區(qū)聯(lián)營為主的商品流通鏈兩種。由于前者在采購環(huán)節(jié)越過中間批發(fā)商向生產(chǎn)商買斷商品，并在銷售環(huán)節(jié)直接通過自主營銷體系進(jìn)行銷售，減少了一定的分銷、經(jīng)銷環(huán)節(jié)，使其流通效率普遍高于后者，故其流通成本則低于后者。

渠道影響力弱化。聯(lián)營模式下，百貨企業(yè)將商品經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)給品牌商，由后者來進(jìn)行商品的采購、銷售、庫存等活動。一方面，百貨企業(yè)顧客服務(wù)功能退化，導(dǎo)致對下游消費者影響力弱化。聯(lián)營模式下，隨著百貨企業(yè)對商品經(jīng)營的放棄及其收入來源的轉(zhuǎn)變，其服務(wù)重點也由直接服務(wù)顧客轉(zhuǎn)向以直接服務(wù)品牌供應(yīng)商。此時，對于百貨企業(yè)而言，滿足品牌供應(yīng)商要求成為其首要目標(biāo)，而顧客需求更多的則處于從屬的地位。另外，百貨企業(yè)失去議價能力，導(dǎo)致對上游供應(yīng)商影響力弱化。

突破百貨企業(yè)品牌聯(lián)營阻礙的對策

（一）涉足其他業(yè)態(tài)，拓展盈利空間

針對百貨企業(yè)聯(lián)營扣點盈利模式以及新型零售業(yè)態(tài)競爭等所帶來的盈利空間受限和利潤下滑，百貨企業(yè)可以通過涉足其他業(yè)態(tài)這一方式來拓展主業(yè)發(fā)展空間。據(jù)2015年中國百貨商業(yè)協(xié)會及利豐研究中心的調(diào)查：在其統(tǒng)計的80家百貨企業(yè)中，79.2%的百貨企業(yè)已涉足百貨以外的零售業(yè)態(tài)，仍有20.8%的企業(yè)未涉及其他業(yè)態(tài)（見圖1）。其中，75%的百貨企業(yè)轉(zhuǎn)型超市/大賣場，57.5%的百貨企業(yè)轉(zhuǎn)型購物中心，25%的百貨企業(yè)轉(zhuǎn)型便利店業(yè)態(tài)，其他百貨企業(yè)則是小范圍涉足專業(yè)店、奧特萊斯、專賣店等業(yè)態(tài)（見圖2）。例如，國內(nèi)大型百貨企業(yè)王府井集團(tuán)、廣百股份、銀泰百貨等轉(zhuǎn)型都凸顯出“購物中心化”的路徑，旗下購物中心項目截至2016年2月都不少于兩個，銀泰商業(yè)在全國各地的銀泰城項目更是達(dá)到了17個。

（二）積極開展“互聯(lián)網(wǎng)+”，實現(xiàn)線上線下O2O渠道融合

互聯(lián)網(wǎng)時代下，隨著電子商務(wù)的迅速發(fā)展以及移動客戶端的普及，網(wǎng)絡(luò)購物成為居民消費的主流方向。數(shù)據(jù)顯示，2015年我國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模為3.8萬億元，同期增長36.2%，在社會消費品零售總額中占比達(dá)到12.6%。因此，線上線下O2O渠道融合成為百貨企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的趨勢。據(jù)相關(guān)調(diào)查報告顯示：2015年在受訪的88家百貨企業(yè)中，超過五成企業(yè)已經(jīng)開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)，94.5%以上的百貨鋪設(shè)了Wi-Fi，80%開設(shè)了二維碼，42%的企業(yè)擁有自建移動端手機APP，79.6%的企業(yè)已引入移動支付工具，48%的受訪百貨企業(yè)已經(jīng)涉足O2O。以銀泰商業(yè)為例，其通過與阿里巴巴集團(tuán)合作，進(jìn)一步整合了線下和線上的業(yè)務(wù)，使其業(yè)績呈現(xiàn)逆勢增長。據(jù)披露，銀泰商業(yè)2015年總銷售額為167.6億元，同比上升6%；凈利潤13.2億元，同比上升17.5%。

（三）轉(zhuǎn)變管理方式，創(chuàng)新盈利模式

當(dāng)前，面對聯(lián)營模式出現(xiàn)的各種弊端，轉(zhuǎn)變管理方式、創(chuàng)新盈利模式已然成為百貨企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的必然要求。具體來看，由于聯(lián)營模式下百貨企業(yè)喪失構(gòu)成商業(yè)業(yè)態(tài)本質(zhì)特征的要素支撐，即商品經(jīng)營權(quán)，使其在應(yīng)對競爭愈加激烈的零售市場環(huán)境時缺乏必要的核心動力和競爭力，從而導(dǎo)致百貨行業(yè)整體發(fā)展陷入困境。因此，百貨企業(yè)必須通過轉(zhuǎn)型管理方式和創(chuàng)新盈利模式來取得內(nèi)生性的持久競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展。以廣百為例，其轉(zhuǎn)型方式主要是通過與聯(lián)合貿(mào)易公司和華宇公司等多家優(yōu)秀品牌建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，使聯(lián)營合作模式進(jìn)一步深化，這不僅有利于渠道的拓展，同時也增強了品牌的影響效應(yīng)。王府井集團(tuán)則通過和百聯(lián)股份、利豐合資的形式，借助后者全球采購與供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢來推進(jìn)自身管理轉(zhuǎn)型。

（四）加強供應(yīng)鏈管理，發(fā)展和諧高效的渠道關(guān)系

供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)鍵價值驅(qū)動要素，對百貨企業(yè)的轉(zhuǎn)型及進(jìn)一步發(fā)展尤為重要。因此，百貨企業(yè)應(yīng)不斷加強對供應(yīng)鏈的管理，積極發(fā)展和諧高效的渠道關(guān)系，以提升自身在渠道的價值與地位。一方面，百貨企業(yè)在管理供應(yīng)鏈過程中應(yīng)以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，并將其貫穿至管理活動的全過程。另一方面，百貨企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的建立應(yīng)以“雙贏”為基礎(chǔ)，例如通過共同構(gòu)筑供銷聯(lián)盟、資源整合及共享等方式，消除供應(yīng)鏈中不增值的環(huán)節(jié)，降低流通成本，從而使雙方獲得更多的利益分配，進(jìn)而惠及消費者，最終形成和諧高效的渠道關(guān)系。

（五）增加自營商品，開發(fā)自有品牌

實際上，百貨企業(yè)通過增加自營商品比重、開發(fā)自有品牌等方式，不僅能夠促進(jìn)商品的快速流通，還能有效控制商品的成本費用，進(jìn)而獲得較高的毛利率，尤其是奢侈品等高單價商品。以安徽安德利百貨為例，調(diào)查顯示，安德利的商品自營比重高達(dá)80%，供應(yīng)商代理品牌僅占20%。在這種自營為主的模式下，由于其直接對接制造商和面向消費者，無需經(jīng)過眾多中間環(huán)節(jié)，極大降低了流通費用，使其商品平均零售價格低于市場價10%至15%，毛利則超過20%。此外，在安德利百貨股份有限公司最新公布的2016中報報告顯示，其營業(yè)收入7.68億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤21.78百萬元。經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額63.48百萬元。

綜上所述，隨著我國零售市場競爭的加劇，聯(lián)營模式下的百貨企業(yè)由于喪失商品經(jīng)營能力，其渠道影響力不斷弱化，盈利空間受限，使得百貨行業(yè)銷售額增長緩慢，發(fā)展形勢不容樂觀。因此，百貨企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極對經(jīng)營管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新，以突破聯(lián)營模式帶來的經(jīng)營阻礙，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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