威海探路零售生機(jī)

主持嘉賓：貴州全屋商貿(mào)有限公司董事長蘇中凱

對話嘉賓：廣東好好多董事長曾志廣、生鮮傳奇總經(jīng)理沈華峰、貴州合力超市生鮮事業(yè)部副總王鵬、北京果多美農(nóng)產(chǎn)品流通管理咨詢服務(wù)有限公司總經(jīng)理張云根、山東桓臺聯(lián)華董事長張峰

5月9日，第15屆全國連鎖商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研討會于威海隆重召開過程中，龍商網(wǎng)&超市周刊&今日零售攜手家家悅集團(tuán)邀請到零售業(yè)界多位風(fēng)云人物對《新零售的探路生機(jī)》進(jìn)行精彩對話。

主持人：企業(yè)在過去與未來的發(fā)展過程中會遇到哪些瓶頸和問題？如何破解這個難題？破解難題后是否能找到零售生機(jī)？

曾志廣：零售業(yè)最有生機(jī)的是的大哥是胖東來，其實這個行業(yè)一直很有生機(jī)，而且非常有希望。因為看到這些企業(yè)，特別是做五個億以上的中小零售企業(yè)，連基本功都沒做好，只做到了40分的水平，水平簡直太低太低了，簡直沒有理念、水平和激素。從這個角度來看，我們還想去探討餐飲，我認(rèn)為這就是一個偽命題，經(jīng)過觀察我發(fā)現(xiàn)這幾年和我們兄弟的企業(yè)，有不少門店增長都是在20%、30%以上，山東桓合聯(lián)華連續(xù)三年都是30%的增長，我的幾個兄弟企業(yè)也是30%的增長。而我是連續(xù)十年都是雙位數(shù)的增長。

我認(rèn)為數(shù)據(jù)增長最重要的是你的企業(yè)能不能創(chuàng)造價值，能不能提高效率。我對我的企業(yè)的要求是你的能效是多少、坪效是多少、你能否提高企業(yè)效率等。我認(rèn)為我的坪效和能效這幾年保持得非常好，人力的支出現(xiàn)在也接近5050元，人均的績效現(xiàn)在也在穩(wěn)定在55萬元左右。

當(dāng)與我們的效率一直在提高的時，我根本不擔(dān)心工資提高或社會如何轉(zhuǎn)變。其實現(xiàn)在大家說實體門店不好，那是因為很多人不想干零售業(yè)，這樣我們就越有機(jī)會，目前都是人家在求者我們?nèi)ラ_店，不是，是我們在求者人家開店，所以時代是越來越好了。

我現(xiàn)在做企業(yè)越來越好也越來越輕松和自由，沒有提問中迷惑和迷茫，如果能夠把自己的基礎(chǔ)做好，把你的性價比做到極致，能夠把商品結(jié)構(gòu)改善，讓你的商品讓你的家人、員工去買的時候，你肯定可以在無論是社區(qū)店、便利店也好，你的毛利都好得不得了。

以前門店毛利達(dá)不到20%，今年都達(dá)到了。生鮮的經(jīng)營多很門店已經(jīng)突破了很好的毛利率，還在市場上特別能夠有競爭力這是為什么7我通過供應(yīng)鏈的整合和采購的團(tuán)隊、營運(yùn)團(tuán)隊進(jìn)步了，也將整個生鮮的水平都已經(jīng)推到了一個高度。所有商品的性價比確實以前賣10%的毛利的時候還要高，性價比還要好，所以做好消費(fèi)才是支持我們繼續(xù)發(fā)展下去的推動力。

主持人：請問生鮮傳奇如何數(shù)據(jù)增長以及如何把品類做到極致？

沈華烽：生鮮傳奇截至今年銷售規(guī)模也才四五億，可以說是一個非常小的企業(yè)，但是可以說也是全國各個超市參觀最多的企業(yè)。

很奇怪，為什么這么小的企業(yè)有這么多人去參觀，到我們邢里參觀的很多企業(yè)銷售規(guī)模都很大，十幾億、上百億都有，就說明我們現(xiàn)在很多企業(yè)確實遇到了一些因準(zhǔn)，經(jīng)營上百些問題。

合肥樂城從創(chuàng)業(yè)之初就把創(chuàng)新改變作為我們的經(jīng)營理念，所以很多企業(yè)到安徽去學(xué)，今年學(xué)了明年又變了。但是一個企業(yè)我們說變是唯一的不變，必須求變求新，我們的消費(fèi)者在變，如果你沒有順應(yīng)消費(fèi)者的變化，按照原有的經(jīng)驗、成功，再去開展，肯定會遇到一些困難。

生鮮傳奇從2016年6月份開始創(chuàng)立，截至到上個月不到兩午時間開了21家門店，它就是現(xiàn)在行業(yè)的變化。離顧客近是一種商業(yè)模式，現(xiàn)在的顧客時間越來越寶貴，它花在購物上的時間越未越少，就要求購物的便利性，如何做得更加便利是我們所要思考的。

電商是便利，在家里點點鼠標(biāo)，貨馬上就能送到家。但是現(xiàn)在實際上大量的快遞送不到你手里，基本上送到門口或者保安室，這種便利性也沒有達(dá)到。而生鮮傳奇將門店開到小區(qū)門口，離顧客非常非常近，在近的同時也把商品品質(zhì)、商品價格做得更讓消費(fèi)者放心，如此消費(fèi)者為什么要舍近求遠(yuǎn)？

所以生鮮傳奇一開始第一個原則就是離顧客更近。把我們好多商品以最優(yōu)惠的價格提供給我們的消費(fèi)者。

生鮮傳奇說的是生鮮，生鮮是超市經(jīng)營的靈魂，生鮮是吸客的，包括超市和大賣場這都是一個剛性需求。一個超市如果不把生鮮做好，想做好超市是比較困難的。

大家把家家悅、永輝作為我們學(xué)習(xí)的榜樣，家家悅的生鮮是做得非常非常棒的，特別是890平米以上的店，從生鮮的原料、制成品，包括熟食，都做得非常棒。

所以我想說如果你的家門口有這樣一家做得非常棒的生鮮店，你還會出去購物嗎？所以做超市其實很簡單，把自己的主業(yè)做好，離顧客更近一點，多聽聽消費(fèi)者的聲音，就沒有問題。

主持人：請貴州合力的王總對以上話題再進(jìn)行深層次的分析。

王鵬：貴州合力超市目前是處于一個非常關(guān)鍵的時期，從整個合力超市的規(guī)模來說大它談不上大，說小它但也稍具規(guī)模，目前的規(guī)模是最艱難的時期，合力今年的戰(zhàn)略就是要快速建店解決規(guī)模問題。

規(guī)模擴(kuò)張的同事盈利能力也非常強(qiáng)，4月份風(fēng)投機(jī)構(gòu)對合力超市做了評估，無論是在能效、坪效、盈利方面處于比較靠前的。盈利能力強(qiáng)就是商品要不斷地把供應(yīng)鏈做透，朝上游走。

我們要求采購的競價不允許和市場上去比，我們采購的競價和市場上評估，比如市場上賣5塊錢，我們賣4.98元或者3.98元，我們都認(rèn)為這個東西是很便宜的，但是我就要求便宜就行了，比如我要求的毛利是2塊錢，但是你采購到的蘋果賣到2.98，我就不要求能夠做到市場上的3.98或者498，這是我的一個想法。

這段時問我也在調(diào)整，我們合力超市發(fā)展一個自有品牌叫“惠民生鮮”，原來各個超市自行定價情況很糟糕，后未我們把惠民生鮮收到總部未定價，我去市場走訪了一個星期時問，普遍的反映是效果非常好，一個是客流提升了，再一個銷售也提升了。

我們每個月是8日盤點，從昨天晚上我們盤點的數(shù)據(jù)顯示，我們毛利也在大幅度提升，這也是我們提升盈利點的一塊。

另外，我們也從2012年就開始做生鮮基地，今年我們有一個目標(biāo)就是生鮮的商品的基地采購要達(dá)到80%，去年我們是做到了60%，今年我們要突破到80%。

我們生鮮的后臺毛利非常高。A類商品的毛利率加在一起是10%，如果我們按照這個思路去轉(zhuǎn)，我們就沒有任何毛利了，確實是這樣的。

因為大家都知道，A類商品的毛利加在一起是10%我們想把損耗減掉，我們還有多少毛利，所以我是不同意這個說法的。

我們競價時一定要考慮到損耗，如果我們的競價高于市場，那我們就倒逼回來，最終我們要采購，你如何找到商品激勵市場的價格，另外還能保證門店的毛利率。

我認(rèn)為從競價環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)這兩塊，整個賣場就更不用講了，合力超市推出的是賣場為王，不管采購多強(qiáng)大，但最后我們的效益一定是從賣場產(chǎn)生出來的，相對的承建、現(xiàn)場的營銷或者是標(biāo)準(zhǔn)、55這些東西都是我們長期要抓的工作。

主持人：沈總也在一年多的時間開了21家店、王總的門店能效不存在生機(jī)的問題，最終還是還是零售發(fā)展的問題，零售業(yè)的最大要點善學(xué)、肯學(xué)、能吃苦，但是核心是認(rèn)真勤勉，下面有請張總為零售生機(jī)話題進(jìn)行探討。

張云根：前段時問我很忙，現(xiàn)在我重新回到零售本原，踏踏實實地去搞經(jīng)營。原因是大家都覺得果多美是在北京賣水果的小店，覺得我們不錯提升的空間有限，我們應(yīng)該如何去找到更大的突破口，這是我想潛心地去認(rèn)認(rèn)真真去研究的事。

今年一年下來以后，應(yīng)該說感覺還是非常欣慰，2016年比2015年同比增長30.3%，在2016年增長99.3%的基礎(chǔ)上，我們今年又增加了3.7%，這是什么概念？我原未賣的銷售額，經(jīng)過一年多以后，基本上翻了一倍。所以我的同事他們都覺得不可惡議，但最后全部水到渠成，所以我覺得這是用心經(jīng)營的關(guān)鍵和結(jié)果。

過去這一年多時問大家都在談?wù)?、跨界、互?lián)網(wǎng)+、創(chuàng)新，與然很多人說回歸本原，但是沒有想到高總這次定出來是商道本真、守正出奇，正好應(yīng)和我這一年多做的。

什么是商道？商道可能就是企業(yè)經(jīng)營之法，如果是守真就是正法，就是要遵循商業(yè)的規(guī)則和規(guī)律，商業(yè)的規(guī)則和規(guī)律到底是什么？我們現(xiàn)在可能還有很多人不得知，但是問題是其實是什么并不重要，最可怕的是我們在修道或者遵循商道的過程當(dāng)中，受到了各種各樣的干擾，干擾太多了，有人說今天搞一個餐飲創(chuàng)新、明天搞一個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，今天搞這么火的創(chuàng)新，最后的結(jié)果就是在創(chuàng)新中更加迷茫，我們根本就沒有明白，只要守住根本就可以了。其實這一年多以來我一直在做這一件事，商道本真、守正出奇。

主持人：剛才曾總介紹增長30%，張總說水果店里面兩年翻了一番，數(shù)字非常驚人。張總這邊也是這樣，咱們的30%是從何而來，和大家好好詮釋得細(xì)一點大家聽一聽。

張峰：我講講30%的來歷。因為我了解，當(dāng)時我接受了四方聯(lián)采的概念，通過從他們身上的學(xué)習(xí)，學(xué)到了怎么去做人，通過做人，回來就要求我們干部員工從個人思想自由、彰顯個性，再就是尊重自己，愛自己，未打造這個團(tuán)隊。

為什么要通過個人？如果塑造一個團(tuán)隊，如果沒有個人的能力，沒有個人愛自己這么一個正確的理念的方向，是很難塑造團(tuán)隊的。我們從2013平就組建了保亭會，從保亭會到東來哥這里學(xué)習(xí)，到老大學(xué)習(xí)，到維龍哥這里學(xué)習(xí)，學(xué)的不是表面，是內(nèi)在的京西，當(dāng)你學(xué)到內(nèi)在的東西再去辦的時候，你就知道辦那個是什么東西。

所以從2014您開始，我們開始連續(xù)三年都是30%以上的增長，第一年增長接近百分之四十九點多，直到現(xiàn)在還在持續(xù)增長，我們有一個保亭會有一個好的理念，東來哥在下面，如果帶者愛和生命去做事的時候，市場發(fā)生什么和我們都沒有關(guān)系。

市場發(fā)生變化一旦我們每個人團(tuán)隊去做事的時候，擋也擋不住，所以發(fā)展的持續(xù)性什么都未了。因為你了解了為什么做零售，知道了零售，我們因為什么去傲的時候，不管商品的標(biāo)準(zhǔn)，怎么去采購、聯(lián)采，這都不重要，只有人塑造出來，帶著愛心去做事，什么都有了。

主持人：這個我印象很深的，有一年我到東來哥那個企業(yè)，他說了一句話，如果要學(xué)要用心去學(xué)，學(xué)了以后要落地要做。說到這里曾總感受比較深，因為生機(jī)的問題是不存在的，只是在瓶頸的時候，大家發(fā)現(xiàn)，誘惑太多，因為不管是互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)也好，線上的技術(shù)也好，這些技術(shù)的東西，但是真正企業(yè)改變的核心是什么？

曾志廣：說到核心的東西，我的感覺是一個要跟對人，這幾年我覺得，我還是要學(xué)一下保亭會，真的是跟對人非常重要，你往哪個方向走，你的心才會安放在哪個地方。

很多人聽馬云的就去做電商，你真的要把自己的命去跟他，那也是沒有問題的。你要是跟維龍哥和東來哥，這也是對的，因為這些人他們都是典范，他們的思維、理念、創(chuàng)造的價值其實都是整個零售業(yè)所有的兄弟姐妹都可以去學(xué)習(xí)的東西。

所以我為什么做了保亭會，20幾家企業(yè)現(xiàn)在出現(xiàn)了這個狀況，每一家都在增長，而且每一家都在進(jìn)步，雖然東來還是說我們這些老板太貪了，活得不自由，還是太想要規(guī)模，很多基礎(chǔ)的東西沒做好，但其實我們還是很愿意去分享他們，在這種學(xué)習(xí)里面真的也改變了我們自己。跟對了老大、跟對賢忠怎么去做人，怎么沉下心去經(jīng)營，怎么把賣水果和賣豬肉、賣萊變成一項神圣的工作，怎么能夠達(dá)到自己的追求夢想和小日標(biāo)的一個路徑。

商業(yè)充滿想象力，無所謂它餐不餐飲化，也無所謂是不是生鮮化，或者你是不是做生鮮傳奇的這種小業(yè)態(tài)，每一種我覺得都會成功，關(guān)鍵是你是不是想跟對人，堅定走下去。我歡迎大家加入保亭會，我也愿意和大家和我分享。我是保亭會的發(fā)展委員會，所以發(fā)展部部長在這里還是要發(fā)展一下會員。

主持人：請問沈總咱們開店這么快，沒有什么問題嗎？一年有二十多個店出去？

沈華烽：開小店最是的問題是員工的培訓(xùn)，如何讓員工很快上去，其實很簡單一個解決辦法就是標(biāo)準(zhǔn)化，實際上小店所有的商品陳列是標(biāo)準(zhǔn)化的，包括它的陳列位置，它的陳列數(shù)量、系統(tǒng)全部自動計算、它的自動補(bǔ)貨，商品的打理全部在后臺打理，需要門店做的事情非常少，我們讓門店簡單化，傻瓜式管理，減少對員工的依賴。

實際上我們知道現(xiàn)在企業(yè)在費(fèi)用上，人力成本的費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物業(yè)費(fèi)用，我跟很多企業(yè)交流過，一般企業(yè)的費(fèi)用率、人力成本費(fèi)用率都在8%、10%甚至更高，所以我們經(jīng)營的毛利不足以發(fā)人工工資。

如何占到這種價格便宜的人，或者如何提高員工的收入，這是我們在經(jīng)營上要下的功夫。首先總部非常強(qiáng)大，我們生鮮傳奇有一個非常強(qiáng)欠的總部，我有強(qiáng)大的營運(yùn)、開業(yè)小組，我們營運(yùn)和開業(yè)小組是做標(biāo)準(zhǔn)、流程、現(xiàn)場培訓(xùn)，他們到門店去以后能給我們帶來很多新的東西，能夠簡化更多的劉晨，能夠做一些非常標(biāo)準(zhǔn)的看板，讓員工一學(xué)就會，一看就懂。所以這樣的小店開起未就相對容易一點。我們現(xiàn)在一般拿到一個店面，從拿到鑰匙到裝修、到開業(yè)，75天時間就能完成，這樣開店速度我覺得相對要快一點，謝謝大家。

主持人：消費(fèi)者怎么評價你這種店？

沈華烽：實際上我們在開業(yè)前就會有很多消費(fèi)者過來問，你要開什么店7我們就要開生鮮的店，消費(fèi)者都很歡迎。我們在開業(yè)前一般都會有五天到七天左右的試營業(yè)，消費(fèi)者進(jìn)到店內(nèi)以后，我們這個店面做得非常溫馨、有品質(zhì)感，另外價格也非常便宜，消費(fèi)者對我們還是非常歡迎。

主持人：王憲忠講到一個便宜的問題，89塊錢降到79塊錢是不是便宜了？99塊錢直接降到39塊錢或者69塊錢是不是便宜？王總一句話詮釋了，消費(fèi)者不買單永遠(yuǎn)都不叫便宜。包括你剛才講的定價的問題，還要思考一下，因為東來原來說過一句話，你要尊重商品，本來一個好京西，你非要賣得這么便宜，不尊重我們員工、購物環(huán)境和服務(wù)，那怎么去做好尊重一個商品本身的價值，不是打價格戰(zhàn)。所以其實今天萬總講得好清楚，我還是說咱們原來那句話，要么把品類做到極致，但是什么叫極致，要把品質(zhì)做到這里還是做到那里，剛才曾總說，品質(zhì)是在邢里，不是在這里。

主持人：接下來是互動的環(huán)節(jié)，大家有什么話題可以和臺上的嘉賓互動一下。

嘉賓提問：剛才曾總講到保亭會具體哪幾個字？

曾志廣：保亭會實際上是原來中國的總裁聯(lián)誼會，后來我們在海南保亭的會議成立了這個會議，所以就取名保亭會。我們的想法是跟隨老大影響整個中國的零售業(yè)，也需要拉一些區(qū)域的龍頭出來。所以目前我們二十幾家企業(yè)發(fā)展勢頭真的是相當(dāng)好，其實大家可以慢慢了解，但是這個門檻倒是非常高。

嘉賓提問：我想問一問生鮮的日清怎么做到的？

沈華烽：生鮮的日清不是全品化，比如說我們對肉、葉綠菜，類似這樣的種類是要日清。很簡單，每天晚上8點以后我們就要對這些商品進(jìn)行叫賣，要實施，每天晚上9點以后要閉店，要做清潔，第二天早上營業(yè)的照片我們要發(fā)到群里面，專門有我們的營業(yè)人員和開店小組去看這些門店。

嘉賓提問：我想請問一下合力超市的王總，您的生鮮這一塊的后臺是如何加強(qiáng)毛利，對于后臺毛利率是分ABC去分，還是根據(jù)市場的行情去分？

王鵬：后臺毛利是這樣的，我們分成兩塊，一期是公司要的毛利，還有一個是物流要的毛利。我們公司是要建成盈利中心，第一要產(chǎn)生成本，第二是收益，所以我們企業(yè)有一部分占比，它其實是物流中心的費(fèi)用。

另外一個，公司要有一個利潤中心。我們起這個產(chǎn)品是全品類起，我們是誰的生鮮商品，只要你從配送中心通過，都要起后臺的毛利，后臺的毛利以前我們是沒有的，當(dāng)時我過來做生鮮之前是做常規(guī)的，所以就把生鮮的干貨這一塊的商品按照常規(guī)，做好通道收入，但是后面逐步逐步的就演變過來，從現(xiàn)在包括蔬菜、水果、肉全部都要做后臺毛利，所以它是這樣做出來的。

嘉賓提問：請問張總零售后臺供應(yīng)商如何保證超市商品前后臺的毛利平衡以及企業(yè)整體盈利平衡？

張峰：作為后臺供應(yīng)商，這一塊應(yīng)該是作為企業(yè)，要適合你的企業(yè)，你的企業(yè)的理念在哪里，來解決你影響的關(guān)系。如果單純的講前臺、后臺、調(diào)價格，這不是我們現(xiàn)在的企業(yè)去講，應(yīng)該是你企業(yè)的文化理念去決定你的后臺毛利這些問題，就是一個學(xué)習(xí)的方法問題。

我們學(xué)習(xí)要解決學(xué)習(xí)的方法問題，聽哪個企業(yè)去講他是怎么做的，再看哪個企業(yè)怎么做，這些都不重要，因為這里面是不能忽略一個企業(yè)的文化和理念，來決定了你這個企業(yè)與供應(yīng)商對接的毛利問題，謝謝各位。