闖線下

唐亮

線上品牌下線已具規(guī)模，它成為一種商業(yè)現(xiàn)象，更可能帶來(lái)許多商業(yè)變革。

每年雙十一，來(lái)自耐克、飛利浦、哈根達(dá)斯等全球知名企業(yè)的市場(chǎng)負(fù)責(zé)人，都會(huì)趕往上海市萬(wàn)榮路的寶尊電商大廈。過(guò)去十年，這里見(jiàn)證了無(wú)數(shù)線下實(shí)體擁入線上的狂熱遷徙，僅2016年雙十一的線上交易額就高達(dá)1 207億元。

然而，今天的故事主題已經(jīng)發(fā)生顛倒，人們把更多的目光投向了線下、距離杭州西湖十幾分鐘車(chē)程的銀泰武林總店。自2016年起，阿里巴巴攜茵曼、七格格、內(nèi)外等淘品牌進(jìn)駐銀泰實(shí)體店;同時(shí)，50多個(gè)擬IPO線上品牌大多都推出了線下渠道發(fā)展計(jì)劃——線上品牌沉入線下漸成大勢(shì)。

從線上到線下，由輕變重，由虛到實(shí)，中國(guó)2C市場(chǎng)經(jīng)歷了怎樣的巨變，“闖線下”能像“闖線上”那樣制造新的商業(yè)時(shí)代嗎？

線上的“豬”肥，線下的“豬”瘦？

這并非國(guó)內(nèi)第一次出現(xiàn)線上品牌或平臺(tái)“闖線下”的現(xiàn)象。

2011年，天貓就曾嘗試實(shí)體的家居體驗(yàn)店“愛(ài)蜂潮”，將家居淘品牌引入線下。但這個(gè)項(xiàng)目只維持了一年多時(shí)間就告失敗。當(dāng)時(shí)，愛(ài)蜂潮明顯準(zhǔn)備不足，交通、人流、周邊商圈都未考慮完善;產(chǎn)品也主要由廠家發(fā)貨，沒(méi)有統(tǒng)一接口，售后服務(wù)很糟糕。

淘品牌茵曼也曾在同一時(shí)期布局線下渠道，在廣東、內(nèi)蒙古、安徽等地開(kāi)設(shè)30多家店鋪，但在2012年暫停。究其原因，二維碼、支付條件、智能手機(jī)普及率、物流條件等都不成熟，可謂“趕了一個(gè)早集”。

事實(shí)上，在2008-2014年，“豬”還是線上的肥。

一方面，線下品牌拋開(kāi)選址、陳列、租金、店員管理培訓(xùn)等沉重的包袱，進(jìn)入運(yùn)營(yíng)成本更低的線上淘金，相當(dāng)于發(fā)現(xiàn)了新大陸。而天貓、京東等流量平臺(tái)的出現(xiàn)，寶尊電商等電商代運(yùn)營(yíng)企業(yè)的日趨成熟，也為“闖線上”提供了極大便利。

另一方面，大多數(shù)新生線上品牌還處于式微期，停留在吃電商紅利的襁褓階段。

比如韓都衣舍，2008年時(shí)只有40多個(gè)美院學(xué)生充當(dāng)買(mǎi)手，基本模式就是每天在韓國(guó)服裝網(wǎng)站篩選出8款衣服放淘寶上銷(xiāo)售，有訂單才從韓國(guó)網(wǎng)站下單。當(dāng)時(shí)的裂帛也只是通州的一家作坊，有兩臺(tái)縫紉機(jī)和三四個(gè)工人，就賣(mài)兩名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的民族服裝。

這些小而美的淘品牌借助淘寶、天貓的豐厚流量，無(wú)需太大投入，就可以獲得300%的增長(zhǎng)。2010年，阿里巴巴開(kāi)始整合淘品牌，引來(lái)投資機(jī)構(gòu)關(guān)注，韓都衣舍、裂帛、三只松鼠等淘品牌都背靠金主，擴(kuò)大供應(yīng)鏈規(guī)模與深度做大做強(qiáng)。有一種說(shuō)法，淘寶天貓成了“中國(guó)新生品牌培育中心”。

但是，“闖線上”持續(xù)七、八年后，線下的“豬”看上去不那么瘦了。

首先，線上空間日趨擁擠，傳統(tǒng)品牌、新生品牌基本都已完成線上遷徙，沒(méi)有誰(shuí)比誰(shuí)更優(yōu)越。

2013年，天貓雙十一服飾類(lèi)排名，淘品牌尚可與線下品牌平分秋色;但是到了2014年，優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)殺到第二，男裝品牌前十已無(wú)淘品牌;2015年，優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)稱(chēng)霸服飾類(lèi)榜首，女裝前五也只剩下韓都衣舍一家淘品牌。

線上擁擠直接帶來(lái)運(yùn)營(yíng)成本的上升。

雖然總體來(lái)說(shuō)，線上仍比線下便宜：天貓超市扣除定價(jià)的15%，線下商超可能就要扣32%;但是，這個(gè)“便宜”已經(jīng)成為相對(duì)的概念。

對(duì)2014年以后出現(xiàn)的新生品牌，起步更為艱難了。2009年，一次點(diǎn)擊的獲取成本只有0.1元，轉(zhuǎn)化率為5%～6%。2014年以后，一次點(diǎn)擊的獲取成本超過(guò)5元，企業(yè)要花50元以上才可能帶來(lái)一個(gè)新客戶。

天貓平臺(tái)扶持政策的“朝三暮四”對(duì)新生品牌也不甚友好：今年推設(shè)計(jì)師品牌，明年推國(guó)際范兒，店鋪失去主頁(yè)推廣，銷(xiāo)售額差之千里。

而對(duì)已經(jīng)形成品牌效應(yīng)的線上品牌而言，獲取流量的費(fèi)用占比可能是下降的。比如韓都衣舍，2014-2016年銷(xiāo)售費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入比重從36%逐年下降到31%，三只松鼠從25.35%逐年下降到20.75%。

但是，無(wú)論淘品牌做得多大，物流、人力等成本增長(zhǎng)不見(jiàn)頹勢(shì)，品牌效應(yīng)遲早也會(huì)遇上天花板。比如裂帛、茵曼近年來(lái)凈利潤(rùn)都出現(xiàn)過(guò)下降。

如果說(shuō)過(guò)去的“闖線下”，是線上品牌在快速增長(zhǎng)期的一次理想主義觸摸，那么如今的“闖線下”，是面對(duì)線上紅利消失的一次現(xiàn)實(shí)主義選擇。

選擇即出路

然而，我們必須面對(duì)一個(gè)不可回避的問(wèn)題：當(dāng)年“闖線上”時(shí)，電商紅利豐厚;如今的“闖線下”，實(shí)體零售式微，線下門(mén)店關(guān)閉潮如火如荼，“紅利”又何在？

這個(gè)問(wèn)題曾經(jīng)令人糾結(jié)。2016年雙十一前夕，茵曼創(chuàng)始人方建華和韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光就對(duì)到底開(kāi)不開(kāi)實(shí)體店公開(kāi)撕了起來(lái)。

趙迎光認(rèn)為，傳統(tǒng)線下品牌依然會(huì)以線下銷(xiāo)售為主，線上占比難以超過(guò)20%。所以，韓都衣舍暫時(shí)不會(huì)發(fā)展線下渠道，而是繼續(xù)深耕線上，發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)多品牌戰(zhàn)略。

與之相反，茵曼創(chuàng)始人方建華給趙迎光寫(xiě)信，苦口婆心勸其“一定要去線下”。他的觀點(diǎn)就是：1.線下式微正好是低成本介入的機(jī)會(huì);2.零售全渠道是必然趨勢(shì)，線下渠道有助提升用戶體驗(yàn)和品牌形象。為此，茵曼正在重啟千城萬(wàn)店的宏大戰(zhàn)役。

“方趙之爭(zhēng)”的背后，叫著、嚷著、實(shí)際走到線下的成熟線上品牌已經(jīng)占去一多半，韓都衣舍事實(shí)上也在與香港新世界百貨等實(shí)體店合作。

此番線下能夠壓倒線上的關(guān)鍵，用羅振宇的話來(lái)說(shuō)：不是實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行了，而是你的實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行了。線上品牌要“闖”的，其實(shí)是“新零售實(shí)體”。

新零售實(shí)體正在兩個(gè)維度上同時(shí)推進(jìn)。

第一個(gè)維度，以阿里巴巴、亞馬遜等線上平臺(tái)為主角，對(duì)傳統(tǒng)零售實(shí)體施以外科手術(shù)般的改造，使之兼具線上便捷性與延展性。

在亞馬遜實(shí)體書(shū)店，商品書(shū)與線上一樣封面完全朝人，雖耗費(fèi)空間但對(duì)用戶友好。分類(lèi)并非傳統(tǒng)人文、社科、小說(shuō)……而是利用大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的打分制分成“本月暢銷(xiāo)”“本周最多預(yù)訂”等類(lèi)別。而且每本書(shū)都列設(shè)讀者書(shū)評(píng)、條形碼，每本書(shū)的右邊就是大數(shù)據(jù)根據(jù)左邊的書(shū)“猜”你喜歡的書(shū)。

此外，機(jī)器學(xué)習(xí)、計(jì)算機(jī)視覺(jué)、傳感器技術(shù)、人工智能等前沿技術(shù)也融入線下。在亞馬遜超市，用戶拿起一件商品即被自動(dòng)記錄，放回去即被自動(dòng)扣除，走出門(mén)口商品就被識(shí)別且自動(dòng)扣款，在手機(jī)上形成詳細(xì)賬單。整個(gè)過(guò)程不用排隊(duì)、不用結(jié)賬、不用注冊(cè)。

2016年9月，阿里巴巴在成都也落地了新零售平臺(tái)改造的首家線下試點(diǎn)店。其中，大數(shù)據(jù)測(cè)算并篩選了所在商圈最受歡迎的商品類(lèi)別與品牌，品類(lèi)嚴(yán)格按照消費(fèi)偏向進(jìn)行跨界混搭組合與編輯，用戶到店的消費(fèi)行為及瀏覽軌跡都能沉淀為數(shù)據(jù)用以提升復(fù)購(gòu)率。

在阿里巴巴改造前，這家線下實(shí)體已是昨日黃花;改造后，客流增長(zhǎng)5倍，店鋪銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升3倍，坪效提升3.5倍……顯然，科技制造了線下實(shí)體驚人的體驗(yàn)與改觀。

第二個(gè)維度，以三只松鼠、茵曼、內(nèi)外等淘品牌為主角，改造線下實(shí)體的功能與價(jià)值，使自身品牌與用戶產(chǎn)生更有質(zhì)量的連接。

三只松鼠的實(shí)體店叫“投食店”，布置有大量玩偶、周邊、休閑體驗(yàn)區(qū)，包括貨架、裝飾品在內(nèi)均為森林主題，進(jìn)入店內(nèi)便能聽(tīng)到二次元歌手洛天依的《投食歌》……

三只松鼠的做法與IP打造如出一轍，或可理解為“廣告模式”。實(shí)體店融入品牌元素與情感，通過(guò)立體體驗(yàn)溝通線上線下，最終目標(biāo)還是鞏固與帶動(dòng)線上品牌效應(yīng)。

茵曼、內(nèi)外、七格格等線上品牌的實(shí)體店首先是一種銷(xiāo)售渠道，相較傳統(tǒng)實(shí)體，著重思考了用戶體驗(yàn)與互動(dòng)。

茵曼實(shí)體店數(shù)量已與優(yōu)衣庫(kù)接近，目前是2.0版本，店內(nèi)分為客廳、餐廳與臥室三大區(qū)域，除售賣(mài)女裝還有家居、配飾、花茶、童裝等生活方式類(lèi)產(chǎn)品。

茵曼希望用戶能“逛”起來(lái)，從而既賣(mài)商品又賣(mài)文化。當(dāng)聚集的擁有相同生活方式的用戶足夠多，茵曼寄望于發(fā)展社群經(jīng)濟(jì)。

顯然，平臺(tái)著力于業(yè)態(tài)改造與數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，品牌則致力于打造新的商業(yè)模式與估值故事，雙方在線下都有相互利用與融合的空間。

在阿里巴巴的新零售改造店與收購(gòu)的銀泰商場(chǎng)，淘品牌都是主角。在融合過(guò)程中，阿里巴巴的線下零售商通過(guò)買(mǎi)斷、代銷(xiāo)、經(jīng)銷(xiāo)方式與淘品牌合作，聯(lián)營(yíng)抽取20%傭金，采買(mǎi)抽取30%抽成。此外，阿里還能獲得線下的數(shù)據(jù)。

對(duì)淘品牌而言，選擇與平臺(tái)合作節(jié)約了一些適應(yīng)線下的學(xué)習(xí)時(shí)間和成本。

更重要的是，淘品牌的線下進(jìn)取普遍需要融資，甚至上市，而融資與上市需要調(diào)取商家與平臺(tái)在報(bào)告期內(nèi)的合同協(xié)議、銷(xiāo)售及運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，平臺(tái)還要給出品牌所在市場(chǎng)地位的驗(yàn)證報(bào)告。因此，淘品牌與阿里深度綁定，相當(dāng)于為自己的“線下新故事”提供了背書(shū)。

但是，線下進(jìn)取并不比上市容易。

后端進(jìn)化

線上平臺(tái)或品牌進(jìn)入線下的最大困難，毫無(wú)疑問(wèn)就是其最大軟肋——供應(yīng)鏈。

對(duì)阿里巴巴這類(lèi)平臺(tái)而言，所謂線上線下“一盤(pán)棋”難在線下店實(shí)際上并不控貨。為此，阿里巴巴打造了一個(gè)新的B2B供應(yīng)鏈平臺(tái)“商品通”，淘品牌與線下零售商能在平臺(tái)上達(dá)成在線簽約，在線交易和在線供貨。同時(shí)，所有數(shù)據(jù)與信息都留存在平臺(tái)上，商家可以基于零售商數(shù)據(jù)進(jìn)行供貨。

數(shù)據(jù)分析的導(dǎo)入，顯然可以替代完全依靠經(jīng)驗(yàn)主義的商家。通過(guò)數(shù)據(jù)選品、在線供貨，實(shí)體店的供應(yīng)鏈就可以縮短，實(shí)現(xiàn)“款多量少”的上貨，有效降低庫(kù)存負(fù)擔(dān)。

目前已達(dá)成的成效是，過(guò)去線下服裝行業(yè)需要9個(gè)月提前訂貨，在阿里巴巴新零售改造店則只需要1個(gè)月。

有了“一盤(pán)棋”，線上線下同價(jià)也就迎刃而解。完成B2B采購(gòu)后，淘品牌可以在入庫(kù)時(shí)給每個(gè)商品貼上二維碼，通過(guò)平臺(tái)將線上商品信息與線下門(mén)店實(shí)時(shí)同步。

相較平臺(tái)的大開(kāi)大合，麥包包、綠盒子、芳草集等淘品牌的出淘與衰落，已經(jīng)見(jiàn)證了一撥供應(yīng)鏈危機(jī)對(duì)線上品牌的洗禮。

對(duì)線上品牌尤其是淘品牌而言，過(guò)去他們的訂單量零而散，沒(méi)有代工廠可以抓取的規(guī)律。如今走到線下，時(shí)間、空間上的擴(kuò)充更增加了庫(kù)存垮掉或爆倉(cāng)的風(fēng)險(xiǎn)。

2013年以后，線上品牌實(shí)際上在兩種供應(yīng)鏈管理模式間進(jìn)行抉擇，進(jìn)而形成了不同的基因。

其中，韓都衣舍選擇了國(guó)內(nèi)知名的柔性供應(yīng)鏈。

韓都衣舍的“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系”在業(yè)內(nèi)聞名，但其供應(yīng)鏈后端的秘密卻鮮為人知。

事實(shí)上，韓都衣舍按針織、牛仔、梭織等維度，把生產(chǎn)體系劃分為9個(gè)維度，再精選每個(gè)維度的最優(yōu)產(chǎn)地，每個(gè)選擇1～2家“生產(chǎn)總代理”，輸出成套生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，由代理商在當(dāng)?shù)卣瞎?yīng)體系。

也就是說(shuō)，韓都衣舍的服裝不是由“小而全”的單廠生產(chǎn)的，而是由生產(chǎn)總代理模塊切分生產(chǎn)流程，組織一個(gè)個(gè)術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻的精細(xì)化工廠拼接而成的。

“微分”的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)可以應(yīng)對(duì)零而散的訂單，更短的周期、更少的庫(kù)存和更小的風(fēng)險(xiǎn)。一旦線上線下發(fā)現(xiàn)爆款，也能在總代理協(xié)調(diào)下開(kāi)足馬力進(jìn)行批量生產(chǎn)。

但是，柔性供應(yīng)鏈對(duì)品控要求苛刻，需要長(zhǎng)期深耕生產(chǎn)線，具備制造業(yè)基因，很少線上品牌能夠應(yīng)對(duì)自如。因此，更多線上品牌其實(shí)選擇了更貼合其天賦的模式：面向消費(fèi)者的互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)鏈。

以茵曼為代表，無(wú)論是線上線下，都將消費(fèi)者訂單、行為與反饋進(jìn)行了數(shù)據(jù)化，并與供應(yīng)鏈前端、后端相連：前端挖掘消費(fèi)者的行為偏好，推動(dòng)產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì);后端把握市場(chǎng)節(jié)奏，在采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)和物流等環(huán)節(jié)協(xié)同前端。

面向消費(fèi)者的供應(yīng)鏈，核心不再是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，而是經(jīng)營(yíng)人?？陀^上更要求線上品牌借助傳統(tǒng)渠道，做線上難以進(jìn)行的情感交流、試衣體驗(yàn)和各種粉絲活動(dòng)。

而要保證供應(yīng)鏈前端與后端的閉環(huán)協(xié)同，茵曼采用了扁平化的、信息化的管理方式，與面向消費(fèi)者一道，在線上線下同時(shí)構(gòu)筑了互聯(lián)網(wǎng)公司的基因。

但是，無(wú)論是柔性供應(yīng)鏈，還是面向消費(fèi)者的互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)鏈，都需要線上品牌在星火燎原的“闖線下”中進(jìn)行實(shí)踐驗(yàn)證。

2017年5月，線上品牌百草味宣布重歸線下。百草味的收購(gòu)者、傳統(tǒng)線下品牌好想你為前者開(kāi)放了耕耘多年的全部地面渠道鋪設(shè)資源。線上品牌+傳統(tǒng)線下品牌的組合，兼具輕與重的基因，對(duì)三只松鼠等線上品牌的線上防御、線下進(jìn)取都將帶來(lái)強(qiáng)有力的沖擊。

與當(dāng)年的“闖線上”一樣，傳統(tǒng)勢(shì)力與線上勢(shì)力的線下戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)打響，未來(lái)的2C市場(chǎng)將是全渠道的爭(zhēng)奪與角力。