新醫(yī)改形勢下公立醫(yī)院加強(qiáng)績效管理的探討

韋艷琳

[摘要] 績效管理是將醫(yī)療人員的個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，改變現(xiàn)存醫(yī)院管理的不良現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)預(yù)期管理目標(biāo)的一種管理方法，已經(jīng)成為衡量醫(yī)院管理進(jìn)步的重要標(biāo)志，但是當(dāng)前我國新醫(yī)改形勢下公立醫(yī)院在實(shí)行績效管理時(shí)卻存在一系列問題。本文從公立醫(yī)院績效管理存在的常見問題入手，提出從全面認(rèn)識(shí)和理解績效管理、全員參與考核、制定科學(xué)的績效管理評價(jià)體系、及時(shí)反饋績效考評結(jié)果和改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制、建立規(guī)范的醫(yī)院管理制度和流程、加強(qiáng)醫(yī)院信息化平臺(tái)的創(chuàng)建等方面改善績效管理，旨在為如何全面、有效地實(shí)行績效管理提供思路和借鑒。

[關(guān)鍵詞] 公立醫(yī)院；績效管理；績效考核；評價(jià)體系

[中圖分類號] R197.32 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] C [文章編號] 1673-9701（2017）18-0140-04

Discussion on strengthening performance management in public hospitals under new medical reform

WEI Yanlin

Department of Human Resources， Hechi Women and Children's Hospital of Guangxi Zhuang Autonomous Region， Hechi 547000， China

[Abstract] Performance management is a management method that combines personal goals of medical staff and long-term strategic goals of hospitals， changes existing adverse conditions of hospital management， and achieves expected management objectives， which has become an important indicator determining the progress of hospital management. However， there are a series of problems in the implementation of performance management in public hospitals under the current situation of new medical reform in China. This article starts with the common problems existing in the performance management of public hospitals， and puts forward several methods of improving performance management through a comprehensive understanding of performance management， making clear understanding of performance appraisal subject， formulating a scientific performance management appraisal system， giving timely feedback of performance evaluation results and improvement of incentive mechanism， establishing an appropriate policy guarantee system and process， and strengthening the construction of hospital information platform， in a bid to provide ideas and references for ways to implement performance management in a comprehensive and effective way.

[Key words] Public hospitals； Performance management； Performance appraisal； Evaluation system

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，公立醫(yī)院藥品零差價(jià)、醫(yī)保總額付費(fèi)和按病種付費(fèi)、分級診療、醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)等醫(yī)療改革措施將會(huì)在公立醫(yī)院全面推廣，而現(xiàn)行醫(yī)療服務(wù)價(jià)格低、人員、耗材、物資等成本價(jià)格在不斷上漲，公立醫(yī)院面臨經(jīng)營、財(cái)務(wù)、商業(yè)等風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)[1]，因此，建立符合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)特點(diǎn)的績效管理和考評制度，是推進(jìn)深化公立醫(yī)院改革的重要內(nèi)容，也是廣大醫(yī)務(wù)工作者所關(guān)心的問題。

1 推行公立醫(yī)院績效管理的必要性

很多公立醫(yī)院在長期的發(fā)展過程中，已形成一套較為系統(tǒng)全面的管理方式，但部分管理方式已經(jīng)不適應(yīng)新醫(yī)改形勢的要求。績效管理是一種較為前沿的管理方式，是將醫(yī)療人員的個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，通過績效實(shí)施、考核、反饋與評價(jià)，改變現(xiàn)存醫(yī)院管理中考核目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方式單一，缺乏溝通與反饋、效果有限的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)預(yù)期管理目標(biāo)。一方面通過績效管理，醫(yī)院制定了規(guī)范的醫(yī)療管理制度和分配制度，醫(yī)生所負(fù)出的勞動(dòng)得到客觀公正地評價(jià)，薪酬分配有理有據(jù)，薪酬激勵(lì)有助于提高員工的主人翁責(zé)任感，激發(fā)員工的工作積極性，營造服務(wù)意識(shí)，使醫(yī)生從更加專業(yè)的角度來合理用藥，與患者構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系，降低緊張的醫(yī)患矛盾，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和社會(huì)效益；另一方面通過實(shí)施績效管理，有利于醫(yī)院改善經(jīng)營行為，進(jìn)行人力資源成本和醫(yī)療成本控制[2]，各項(xiàng)支出均有計(jì)劃、有預(yù)算，減少不必要的醫(yī)療資源的浪費(fèi)，降低成本，從而提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，有利于醫(yī)院擴(kuò)大再生產(chǎn)。

2 公立醫(yī)院績效管理存在的常見問題

2.1 對績效管理認(rèn)識(shí)不足，管理流于形式

由于醫(yī)院對績效管理宣傳不到位，員工對進(jìn)行績效管理的意義、操作方式等認(rèn)識(shí)不足，仍以職務(wù)崗位進(jìn)行定崗定酬，績效與職工的實(shí)際工作量、工作強(qiáng)度、承擔(dān)的責(zé)任、技術(shù)含量、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、成本支出等可量化的關(guān)鍵性指標(biāo)不掛勾，沒有量化的考核指標(biāo)，醫(yī)院績效考核形同走過場、流于形式。有的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)為追求政績，急于在全院全面推廣實(shí)施，沒有考慮到自身的實(shí)際情況，甚至完全照搬其他醫(yī)院的做法，考核指標(biāo)沒有突出自身的特點(diǎn)。中層領(lǐng)導(dǎo)則為了避免麻煩互相推諉責(zé)任，得過舍過?？剖抑魅斡捎跅l件限制，仍然存在平均主義，對醫(yī)護(hù)人員起不到激勵(lì)作用，使得績效管理在真正落實(shí)中較為困難。

2.2 參與績效考核的部門少，缺乏監(jiān)督機(jī)制

目前很多公立醫(yī)院已開展績效考核工作，但仍無統(tǒng)一的管理規(guī)范。很多醫(yī)院院長無績效管理考核制度[3]，也無院領(lǐng)導(dǎo)考核職能科室制度，職能科室對自身的考核也比較少。多數(shù)醫(yī)院績效考核基本是醫(yī)院的相應(yīng)職能科室對其下屬的一線臨床或醫(yī)技科室，考核具有片面性，沒有從綜合層面上整體協(xié)調(diào)整個(gè)考評工作，院級領(lǐng)導(dǎo)無管理方面的壓力和動(dòng)力，同時(shí)在考核中缺乏院級領(lǐng)導(dǎo)或平級科室對職能科室考核行為的監(jiān)督，職能科室往往責(zé)任心不強(qiáng)。績效考核做不到全員參與、全過程考核，一線臨床、醫(yī)技科室容易把績效考核當(dāng)作工作壓力，產(chǎn)生厭煩情緒，如果參與考核的人員原則性不強(qiáng)或出現(xiàn)怕得罪人的心理時(shí)，就容易產(chǎn)生形式主義考核或走過場式的考核，績效考核效果差。

2.3 績效考核體制不完善，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

由于醫(yī)院崗位多元化，各科室工作性質(zhì)、專業(yè)特色、人員狀況不同，具體工作難以統(tǒng)一量化，無法建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，一旦醫(yī)院不能根據(jù)自己的實(shí)際情況建立考核體系時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)績效考核體系不完善，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)。當(dāng)前很多醫(yī)院績效考核指標(biāo)多側(cè)重于經(jīng)濟(jì)效益，如年門診量、住院患者數(shù)、手術(shù)量、檢查費(fèi)、中草藥收入、業(yè)務(wù)總收入等指標(biāo)，用經(jīng)濟(jì)收入衡量醫(yī)療工作，評價(jià)績效效果，這會(huì)導(dǎo)致醫(yī)護(hù)人員過度注重經(jīng)濟(jì)效益而放寬住院條件，進(jìn)行不必要的檢查，使用貴重藥品等，從而加重患者經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，影響醫(yī)院的社會(huì)聲譽(yù)。

2.4 反饋控制不及時(shí)，激勵(lì)機(jī)制不健全

通過考核者與被考核者的溝通，讓被考核者清楚考核結(jié)果，分析其績效提高或降低的原因，幫助其改進(jìn)，轉(zhuǎn)達(dá)醫(yī)院期望，從而正向引導(dǎo)和規(guī)范其醫(yī)療行為[4]。但很多醫(yī)院中層干部把績效管理當(dāng)成管控、懲罰下屬的工具，把績效考核結(jié)果僅用于發(fā)放績效工資，一旦員工犯了錯(cuò)誤，會(huì)扣除績效，沒有及時(shí)把結(jié)果反饋給員工，沒有及時(shí)分析發(fā)生問題的原因和提出解決方案。另外，績效考核結(jié)果未與員工外出進(jìn)修、參加各種學(xué)術(shù)會(huì)議、評優(yōu)評先、職務(wù)調(diào)整、晉升、調(diào)薪等方面掛勾，難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

2.5 醫(yī)療管理制度不配套，流程不合理

醫(yī)院內(nèi)部人事管理制度、醫(yī)療核心制度、操作規(guī)范和流程等不配套，會(huì)影響績效管理工作的開展，如科室崗位設(shè)計(jì)不合理，住院醫(yī)師生少，管病床多，工作強(qiáng)度大，大部分時(shí)間用于診療工作，病歷書寫的質(zhì)量就會(huì)差，任務(wù)指標(biāo)沒能按質(zhì)完成。又如醫(yī)院對科室收治病種規(guī)定不明確，出現(xiàn)跨科收治患者，導(dǎo)致患者得不到及時(shí)有效的治療，診療費(fèi)用增加。設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)不正常而沒能及時(shí)維修，影響患者的診療等。醫(yī)改后醫(yī)院護(hù)理模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，原有護(hù)理人員配置短缺，聘用護(hù)士正逐漸成為護(hù)理隊(duì)伍建設(shè)和發(fā)展的主要力量，聘用護(hù)理人員工作強(qiáng)度與在編人員無差別，但由于薪酬和福利待遇的差異，導(dǎo)致部分聘用護(hù)理人員離職，凌琳等[5]報(bào)道某三甲醫(yī)院因管理制度的不完善是聘用護(hù)理人員離職的主要原因。因此，醫(yī)院必須完善各種管理制度，有明確的操作流程，才能夠順利實(shí)施績效管理。

3 推進(jìn)公立醫(yī)院績效管理的措施

3.1 全面認(rèn)識(shí)和理解績效管理

績效管理通過規(guī)范對員工的管理，提高員工的工作效率，調(diào)動(dòng)員工的積極性，同時(shí)使組織績效提高[6]。通過實(shí)施有效的績效管理可以保持職工的競爭力，提高醫(yī)院的整體管理水平。因此，醫(yī)院管理者要充分認(rèn)識(shí)績效管理的作用，結(jié)合醫(yī)院自身的具體情況，具體問題具體分析，制定一套人性化的績效管理制度[7]，通過加強(qiáng)對廣大員工的宣傳，向員工灌輸績效考核是全員參與、獎(jiǎng)罰分明、公平公正、以人為本的理念，讓員工充分享有知情權(quán)、參與權(quán)和決策權(quán)，自覺地參與到績效指標(biāo)的制訂和對自己的評價(jià)中，把個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院的目標(biāo)統(tǒng)一起來，加強(qiáng)對醫(yī)療服務(wù)工作目標(biāo)、工作內(nèi)容及工作責(zé)任的交流探討，進(jìn)而提高工作效率和醫(yī)療服務(wù)水平。醫(yī)院管理者還要經(jīng)常下科室調(diào)研，了解員工實(shí)際工作中遇到的困難，并提供及時(shí)的幫助和指導(dǎo)，取消員工對績效考核的抵制情緒，營造良好的氛圍，更好地實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)醫(yī)院長期發(fā)展。

3.2 全員參與績效考核，完善監(jiān)督機(jī)制

醫(yī)院科學(xué)有效的績效考核制度具有監(jiān)督和激勵(lì)的雙重作用[8]，因此醫(yī)院首先要明確考核必須是全員參與，從院長、職能部門、科主任到一般員工，都應(yīng)有相應(yīng)規(guī)范的考核標(biāo)準(zhǔn)。建議醫(yī)院成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，包括部門有院領(lǐng)導(dǎo)、行政職能科室、臨床醫(yī)技科室、后勤保衛(wèi)等，由人事部門牽頭，上下聯(lián)動(dòng)，組織有關(guān)人員嚴(yán)格按照績效考核方案、流程的要求開展考核。參與考核工作的相關(guān)人員必須經(jīng)過正規(guī)培訓(xùn)，甚至到外地進(jìn)修學(xué)習(xí)，具備基本的考核素質(zhì)，才能使考核工作有條不紊地進(jìn)行?？己酥凶龅焦焦?，對事不對人，績效考核的結(jié)果才能真實(shí)反映醫(yī)院員工的具體情況。在醫(yī)院績效考核管理理念中，提出實(shí)施醫(yī)院院長年度績效考核，是公立醫(yī)院績效管理進(jìn)展的亮點(diǎn)。福建省三明市出臺(tái)《三明市公立醫(yī)院院長績效考核指標(biāo)》，通過醫(yī)院辦醫(yī)方向、群眾滿意度、平安建設(shè)、醫(yī)院管理、醫(yī)院發(fā)展等5 大類34 項(xiàng)指標(biāo)，特別設(shè)定藥占比、住院患者平均費(fèi)用、平均住院日等控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行院長績效考核，發(fā)放績效年薪。執(zhí)行院長績效管理考核制度，有利于提高患者滿意度，控制醫(yī)療費(fèi)用，改善醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量[9]。

3.3 制定科學(xué)的績效管理評價(jià)體系

績效目標(biāo)的設(shè)定是績效管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)，醫(yī)院績效管理的目標(biāo)就是要將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分解為全院各科室的目標(biāo)，其中考核指標(biāo)的確定和分解尤為重要。醫(yī)院在選擇和制定績效目標(biāo)時(shí)能夠以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，而目標(biāo)分解既考慮各專業(yè)科室歷史績效、專業(yè)特色、人員狀況，還考慮各科室發(fā)展?jié)摿?、學(xué)科建設(shè)、專業(yè)背景等不同特征，運(yùn)用平衡計(jì)分卡[10]、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）法[11]對不同崗位（包括臨床、醫(yī)技、行政、后勤等）制定不同考核指標(biāo)和考核周期，盡可能做到公平公正，最終經(jīng)過認(rèn)真研究、充分討論、反復(fù)測算、廣泛調(diào)研才最終確定?？冃Э己耸菍θ粘９ぷ鞯臋z驗(yàn)和結(jié)果管理，遵循以績效為基礎(chǔ)、以考核為依據(jù)、體現(xiàn)公益性和保持高效率并重、多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、按崗定酬的分配原則[12]，注重工作量、工作質(zhì)量、工作難易度、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療安全、成本控制、科研產(chǎn)出及教學(xué)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)8個(gè)方面，并引入“崗位工作量”和“護(hù)理時(shí)數(shù)”概念，實(shí)行分類、分級、分等考核，將同一崗位分成不同職級、等級，結(jié)合崗位技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)確定相應(yīng)的崗位薪酬[13]?？冃Э己税ㄈ粘？己伺c定期考核，定期考核可按每月、每季度、每半年一次進(jìn)行，每次考核完成后及時(shí)總結(jié)，把任務(wù)完成不到位、力量薄弱的工作，留到下一次考核中進(jìn)一步完善。

3.4 反饋績效考評結(jié)果，改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制

作為管理層不能單一的把績效考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤，也不能動(dòng)不動(dòng)就拿來作為懲罰員工的依據(jù)，而是要把績效考核結(jié)果及時(shí)反饋給員工，這樣員工不僅可以清楚地認(rèn)識(shí)到自身的不足，促使員工在以后的工作中加以改正，激勵(lì)員工不斷上進(jìn)，從而使醫(yī)院的管理水平不斷提高，使醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)?？冃ЧべY包括基礎(chǔ)性績效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資兩部分，發(fā)放績效工資必須遵循工作數(shù)量、質(zhì)量和滿意度相結(jié)合的原則，適度拉開不同科室間、科室內(nèi)部員工間績效工資差距。進(jìn)一步加強(qiáng)非物質(zhì)性的激勵(lì)措施[14]，考核結(jié)果作為職務(wù)晉升、聘用、表彰、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等重要依據(jù)，以促進(jìn)醫(yī)院績效管理的良好運(yùn)行與績效持續(xù)改進(jìn)。

3.5 建立規(guī)范的醫(yī)院管理制度和流程

公立醫(yī)院是公益性單位，醫(yī)院必須順應(yīng)國家醫(yī)改政策，爭取政府加大投入和藥品零利潤的補(bǔ)償機(jī)制，制定適應(yīng)績效管理要求的相關(guān)管理制度和流程，完善人事分配制度，落實(shí)“按崗定酬”、“同工同酬”的用人機(jī)制和基本藥物制度，落實(shí)“九不準(zhǔn)”的行業(yè)規(guī)范，在改善醫(yī)療服務(wù)行動(dòng)計(jì)劃上下功夫，開展預(yù)約診療、雙向轉(zhuǎn)診、日間手術(shù)、急慢分治、優(yōu)質(zhì)護(hù)理、規(guī)范診療行為等活動(dòng)，并進(jìn)一步推進(jìn)臨床路徑績效管理?？冃Ч芾肀仨氉裱璓DCA管理循環(huán)法則[15]，制定以工作量為基礎(chǔ)，建立醫(yī)院績效指標(biāo)的績效計(jì)劃（P），開展多種形式的績效輔導(dǎo)（D），進(jìn)行月度、季度、年度的績效考核（C），建立多種形式的反饋機(jī)制（A），形成新一輪績效目標(biāo)。

3.6 加強(qiáng)醫(yī)院信息化平臺(tái)的創(chuàng)建

在信息化時(shí)代，通過創(chuàng)建績效信息化平臺(tái)，可以提高績效考評的統(tǒng)計(jì)效率，易于發(fā)現(xiàn)績效管理方面的問題。通過對醫(yī)院預(yù)約掛號平臺(tái)、診療平臺(tái)、成本核算平臺(tái)、財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)平臺(tái)等管理信息平臺(tái)的整合，全方位反映醫(yī)院整體運(yùn)行情況，便于醫(yī)院進(jìn)行績效考核管理，建立全面的績效管理體系。通過醫(yī)院信息化的覆蓋，也便于衛(wèi)生行政部門隨時(shí)監(jiān)控與評價(jià)醫(yī)院各種醫(yī)療行為。因此，加強(qiáng)醫(yī)院信息化建設(shè)水平對績效管理水平的有效提升具有重要意義。

公立醫(yī)院績效管理有很多方法和手段，醫(yī)院應(yīng)堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，從實(shí)際條件出發(fā)，制定適合自身?xiàng)l件的全員參與的考核指標(biāo)，并在實(shí)施中不斷完善。堅(jiān)持全員參與考核的原則，借助信息平臺(tái)進(jìn)行績效考核的管理，使醫(yī)院的管理工作上一個(gè)新臺(tái)階。

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（收稿日期：2017-01-09）