都是薪酬惹的“禍”？

我拉了幾個人合伙開了一家做來料加工的電子公司，下設(shè)市場部、銷售部、人事行政部、財務(wù)部和生產(chǎn)部，2015年總營收突破1億元。5個部門經(jīng)理都是5年以上的老員工，年薪在12～15萬元之間，工作都比較勤勉、踏實。

因來料加工業(yè)務(wù)競爭加劇，行業(yè)前景堪憂。為了實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，我們商討后決定成立IT產(chǎn)品研發(fā)部門，打造自主品牌。由于現(xiàn)有人員均不足以勝任，作為CEO，我通過獵頭公司招聘了一位各方面條件都特別合適的海龜博士韓碩，他不僅在IT行業(yè)聲譽良好，還擁有5年同類崗位的工作經(jīng)驗，我給出了35萬元的年薪。

韓碩不負(fù)眾望，入職后很快投入工作中，完全達到了我的預(yù)期。然而，由于公司其他5個部門經(jīng)理得知了韓碩的年薪后，心懷不滿開始抱怨，甚至聯(lián)合起來以各種借口拖延工作，對新部門的工作尤其不配合。對此，我專門召開公司高層會議，當(dāng)場批評了不配合工作的部門負(fù)責(zé)人。沒想到在幾天后，他們紛紛向公司提交了辭職信。對這種情況，我該如何處理？

—楊濤 海豚會會員

構(gòu)建合理薪酬體系，幫你消除“薪”煩意亂

楊濤的問題是很多中小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期過渡到規(guī)范期的經(jīng)常面臨的一類問題，解決這一類問題，需要企業(yè)構(gòu)建合理的薪酬體系，簡單地說，可以概括為四個步驟：

第一，劃分崗位序列。不同崗位序列的清晰界定與劃分，其主要目的方便企業(yè)采取差異化管理措施，這種差異化管理最大的區(qū)別體現(xiàn)在績效考核與薪酬激勵兩方面。不同崗位序列的考核指標(biāo)不同，薪酬結(jié)構(gòu)比例不同，激勵模式不同。崗位序列劃分以崗位工作性質(zhì)和任職資格要求為主要依據(jù)，將同類崗位分類歸并而成，這些崗位要求任職者具備的素質(zhì)要求相同或相關(guān)，承擔(dān)的責(zé)任和功能相似或相同。在案例中，這個企業(yè)可以將崗位序列劃分為管理序列、生產(chǎn)序列、市場營銷序列、技術(shù)研發(fā)序列等四個序列。

第二，實施崗位價值評估。企業(yè)需要公開透明地分析各崗位的崗位價值量，依據(jù)科學(xué)的方法對崗位價值進行測定并排序，依據(jù)排序結(jié)果確定崗位薪酬序列，使每個崗位、每個員工都清晰本崗位的崗位價值及在企業(yè)中的位置，這一做法主要是解決薪酬體系內(nèi)部公平性的問題。因為幾個部門經(jīng)理對新入職的IT研發(fā)部門經(jīng)理的薪酬感覺到了不公平，才引起了后續(xù)的一系列消極怠工、集體辭職問題。因此，楊濤要在為新人韓碩定薪之前，要解決IT產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理崗位的薪酬與其他相同崗位等級人員薪酬的公平性問題，實施崗位價值評估。

第三，確定科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)是組成薪酬量的各種成分及其在薪酬量中的比重。主要包括：基本薪酬、獎金、津貼、福利四大部分。行業(yè)不同，地區(qū)不同，企業(yè)發(fā)展階段不同，員工構(gòu)成不同，薪酬結(jié)構(gòu)往往是不同的。因此，薪酬的構(gòu)成形式?jīng)]有固定統(tǒng)一的模式和組合比例。靈活有效的薪酬結(jié)構(gòu)對吸引、保留、激勵員工具有重要的作用。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需要和實際條件進行薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計。在案例中，楊濤可以適當(dāng)提高IT產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理韓碩的獎金的比例，完成研發(fā)任務(wù)并實現(xiàn)銷售后，獎金才可以兌現(xiàn)。這也從一定程度上提高了薪酬體系的內(nèi)在公平性。

第四，確定合理年功工資比例。年功工資（資歷制）是依據(jù)員工個人年齡、工齡、學(xué)歷、經(jīng)歷等要素來確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，年齡越大，企業(yè)工齡越長，薪酬越高。年功工資是對忠誠、認(rèn)可企業(yè)的員工的一種獎勵，對鼓勵和穩(wěn)定員工有積極的作用，但也可能導(dǎo)致相同工作崗位上不同員工收入相差巨大的現(xiàn)象，造成工資水平的兩極分化。因此要科學(xué)合理地確定年功工資比例，一方面鼓勵員工忠誠于企業(yè)、與企業(yè)休戚與共，另一方面在薪酬設(shè)計時不讓年資左右一個人的工資水平。在楊濤公司的薪酬體系設(shè)計過程中，要考慮到其他部門經(jīng)理的年功工資比例，在一定程度上可以通過這項工資比例的提高，來提高那些集體離職部門經(jīng)理的穩(wěn)定性。

—袁燕華 清研智庫高級研究經(jīng)理

宣導(dǎo)理念，平衡心理，規(guī)范機制

從案例的描述看，問題的引爆點源自老員工對公司給予引進人才高薪的不滿，由此引發(fā)了老員工的消極怠工的情緒，而老板楊濤并未及時對老員工進行安撫，反而在態(tài)度上對引進人才進行支持，對老員工進行打壓，最終導(dǎo)致老員工紛紛提出離職的結(jié)果。

實際上，這是引進人才的薪酬如何與老員工的薪酬進行平衡的問題，由此延伸出引進人才如何管理的問題。

首先需要明確的，這個問題不能單純依靠給老員工加薪等技術(shù)手段進行解決，不能給老員工造成水漲船高的錯覺，而必須從薪酬理念和薪酬管理上進行根本解決。

薪酬理念方面。老板要和老員工講清楚的是，公司引進外部人才的根本原因在于充分利用外部人才所擁有的技術(shù)和經(jīng)驗，而這種經(jīng)驗、技術(shù)是老員工所不具備的，引進人才的薪酬由于其稀缺性形成市場價值，整體上趨于偏高，這是給予外部引進高薪人才的直接原因。而對老員工來說，必須明確所謂的薪酬并不僅僅是裝到兜里的錢，與外部引進人才充分交流，學(xué)習(xí)其經(jīng)驗技術(shù)本身就是整體性薪酬的一部分。

薪酬管理方面。企業(yè)可以設(shè)計規(guī)范性的薪酬晉升制度，建立“職務(wù)晉升與專業(yè)技術(shù)檔級晉升”薪酬晉升雙通道機制。

對于老員工，根據(jù)老員工的專業(yè)技術(shù)能力等級給予相應(yīng)薪酬檔級晉升，從而讓老員工也得到加薪的機會，向引進人才的高薪水平看齊。

對于外部引進人才，公司要加強對他們的管理，建立規(guī)范的交流分享機制，讓他們的經(jīng)驗和技術(shù)在更大范圍內(nèi)共享。

對于引進人才的管理，可以分為“蜜月期”和“婚后期”兩個重要階段。

1、“蜜月期”：明確雙方權(quán)利義務(wù)，促進雙方快速融合

（1）協(xié)議簽訂：人事行政部與引進人才簽訂《人才引進協(xié)議》，主要包括但不限于以下內(nèi)容。

任職期限：引進的高端人才采用任期制，3年為一周期。

工作目標(biāo)與績效考核：明確公司對引進人才期望和要求（具體包括：工作業(yè)績及主要成果、導(dǎo)師帶徒效果、課程開發(fā)及講授以及對規(guī)章制度的遵守等），并界定具體的考核細(xì)則。

薪酬福利約定：引進的高端人才薪酬結(jié)構(gòu)為“基本工資+績效工資+高端人才津貼+任期內(nèi)年度工作成果考核獎金+任期內(nèi)整體工作成果考核獎金”，具體包括以下幾個方面。

第一，基本工資、績效工資參照公司同級別員工的薪酬水平和發(fā)放制度。

第二，高端人才津貼=（協(xié)議工資-基本工資-績效工資）×60%，不參與考核，每月發(fā)放。

第三，任期內(nèi)年度工作成果考核獎金=（協(xié)議工資-基本工資-績效工資）×30%，由人事行政部與其直接上級對其年度工作成果進行評價、打分，并按照考核約定發(fā)放。

第四，任期內(nèi)整體工作成果考核獎金=（協(xié)議工資-基本工資-績效工資）×10%，由老板對其任期內(nèi)整體工作成果進行評價、打分，任期結(jié)束后根據(jù)考核結(jié)果一次性發(fā)放。

（2）文化融合：人才引進之后要加強對公司規(guī)章制度、運作流程及企業(yè)文化的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，促進公司與引進人才的融合，避免“引進之前是人才，引進之后不是人才”等問題。

2、“婚后期”：落實考核約定，沉淀知識管理

落實考核約定包括績效考核和任期內(nèi)成果考核兩部分。

（1）月度及年度績效考核：按照公司對其崗位的要求確定考核指標(biāo)，參照公司現(xiàn)有考核制度執(zhí)行，考核結(jié)果影響月度績效工資與年度績效工資。

（2）任期內(nèi)年度成果考核：除工作業(yè)績外，主要聚焦在導(dǎo)師帶徒、課程開發(fā)講授以及接班人培養(yǎng)等方面。

通過理念宣導(dǎo)，完善引進人才的規(guī)范化管理機制以及升級薪酬管理的雙通道機制，破除老員工心中的困惑，將引進人才的薪酬納入統(tǒng)一的管理體系，在一定程度上規(guī)范薪酬機制，平衡新老員工的心理，最大程度發(fā)揮引進人才的價值，實現(xiàn)引進人才的目標(biāo)。

—趙日磊 盛高咨詢合伙人

平衡“空降兵”與“元老們”的關(guān)系，體現(xiàn)管理真功夫

案例企業(yè)的CEO楊濤出于對企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，采取了擴展公司業(yè)務(wù)范圍增設(shè)研發(fā)部門的舉措，這對企業(yè)的長遠發(fā)展無疑是個利好消息，新招來的研發(fā)部經(jīng)理也相當(dāng)給力，但由于楊濤在此過程中處理不當(dāng)引發(fā)企業(yè)的“人事地震”，導(dǎo)致多名部門負(fù)責(zé)人紛紛辭職，究竟哪里出了問題？其實，本案例是一個非常典型的“空降兵”與企業(yè)元老們之間產(chǎn)生沖突的問題，在企業(yè)中也較為常見。這時，楊濤需要在平衡“空降兵”與“元老們”的關(guān)系上采取一些行動。

公司出于戰(zhàn)略考慮增設(shè)部門一事，已經(jīng)過合伙人之間的討論并確定，但在高層確定了新的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案后，就應(yīng)責(zé)令人力資源或企劃部來設(shè)計具體實施方案，等整套方案成熟之后再推出，而不應(yīng)倉促上馬。通常來講實施方案應(yīng)包括該崗位的職責(zé)、權(quán)限、薪酬、績效及任職資格等整套文件內(nèi)容，明確這些內(nèi)容對企業(yè)或是對空降兵都是有好處的，可避免可能出現(xiàn)的分歧和爭論，確保大家能集中精力投入到正常工作中。

得到公司管理層的認(rèn)可和理解后，下一步就是人選的問題了。一般來講，對公司重要崗位的人選任用，最好也按正常的人事程序通過公開對外招聘與獵頭并用的方式來處理，不可簡單地由老板一人拍板包辦，這樣才能體現(xiàn)公司的規(guī)范化管理，也能體現(xiàn)內(nèi)部公平競爭的原則，對研發(fā)部經(jīng)理這一重要崗位的人選更是如此。應(yīng)將崗位設(shè)置及要求公開招聘，給內(nèi)部人員一個參與的機會，這樣經(jīng)過比試元老們才能對外來人才的技能、才干有充分的了解，并認(rèn)識到自身的不足，對原有人員也是一種激勵；同樣這也等于給了外部人員一次展示才能的機會，這樣競爭的結(jié)果即使選用了外部新人大家也會心服口服。

如何界定好空降兵與元老們的薪資問題也是一件至關(guān)重要的事情。其一，應(yīng)考慮薪酬設(shè)置的合理性，新設(shè)崗位薪資遠遠高于元老們的薪資，這難免會讓元老們不好接受。如果是必須要加大薪資差距才能招到合適的人才，那也應(yīng)該通過對該崗位進行工作分析，有理有據(jù)地提出薪資標(biāo)準(zhǔn)才好服眾，因薪資是個很敏感的問題，稍有不妥就會給企業(yè)帶來“地震”，應(yīng)謹(jǐn)慎處理此類事情。其二，根據(jù)現(xiàn)代薪酬體系具有的分配元素多元化、分配方式多樣化、側(cè)重激勵及長效性等特點，可采用更具有激勵性的方法來設(shè)置薪資結(jié)構(gòu)，并與績效目標(biāo)相結(jié)合來確定崗位的薪資，如果僅用傳統(tǒng)的薪酬管理方式來簡單處理當(dāng)今的薪酬問題，就難免會造成公司內(nèi)部人心浮動，尤其讓元老們心里不服，似乎企業(yè)忽視了他們的貢獻和存在；最后，企業(yè)元老們身上也有著很多閃光點：他們往往很認(rèn)同企業(yè)價值觀，忠于企業(yè)，愿意長期為企業(yè)服務(wù)，執(zhí)行力強，是企業(yè)發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。因此，企業(yè)也應(yīng)為他們考慮，制定一些有效的薪資政策來回報他們常年的付出與貢獻。

案例中的CEO出于企業(yè)利益的角度出發(fā)，想以短、平、快的方式來盡快彌補企業(yè)的短板來實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。這本來是好事，但是處理方式、方法欠妥，以致引起各元老們的不滿甚至出現(xiàn)高層集體辭職的風(fēng)波。通過上述對問題癥結(jié)的分析和總結(jié)，并立即加以補救，局面尚可挽回。

出色的企業(yè)管理就是能通過規(guī)范的做法來化解掉可預(yù)見的各類問題，并為企業(yè)的順利經(jīng)營保駕護航。

—文欣 文菲斯特高級顧問