葉青山提問：如何確定企業(yè)的生產周期？

葉青山提問：如何確定企業(yè)的生產周期？

我們是做半導體設備的企業(yè)，一套設備售價40～60元，去年營業(yè)額達到1.3億元。我們6個月里應收賬款的賬期在3個月以上，存貨時間大概是1個月，我現在的問題就是不太清楚自己的生產周期，請指點一下。

葉青山 深圳市華騰半導體設備有限公司董事長

史永翔：老板在做決策之前，先要知道營業(yè)周期、生產周期是多長時間。用預付款讓供應商幫你備貨，相當于是你自己在備貨，因為它占用了資金，所以這是營業(yè)周期中存貨的一部分，需要把這一塊的數據算出來。貨到了公司以后，原材料庫存的時間也需要算出來，把等待的時間、準備的時間、生產的時間區(qū)分開。此外，拿一個訂單回來以后，就要開始追蹤這個訂單每一個節(jié)點的時間，包括每個工位等待時間。因為做生產設備時，工位之間等待的時間是最長的。

然后，通過以下五個步驟，就可以清楚的知道自己的生產周期了。

第一：統(tǒng)計，做生產統(tǒng)計、工藝統(tǒng)計和營業(yè)周期統(tǒng)計；第二：歸類，哪些是自己的問題、哪些是別人的問題，進行問題區(qū)分；第三：選擇，如果是自己的問題，那么哪些工藝可以壓縮？哪些工藝可以外包？哪些工藝可以合并？第四：監(jiān)督執(zhí)行；第五：換人。

周雲提問：什么樣的復盤值得我們去深挖？

復盤是一種圍棋學習方法，是指在下完一盤棋之后，要重新擺一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，對下得好和不好的，都要進行分析和推演。柳傳志率先將“復盤”作為自己學習和提高的方法論，并應用于企業(yè)管理。

12月正好是我們企業(yè)做2016年整個預算的時間點，這個時候會遇到一些問題。我們是基于2015年的發(fā)展和規(guī)劃來看整體的增長，但是復盤應該到什么做到程度？什么樣的復盤值得我們去深挖？對于這部分我們思考得比較少。在客戶體系、媒體產品機構、團隊的組織架構這三大板塊中，哪一塊最值得去深挖？2016年，我們應如何去尋找復盤的方法？

周雲 北京派瑞威行廣告有限公司總經理

史永翔：對于你們公司，需要用更加嚴謹的態(tài)度來對待自身的高成長，我給你三個建議去尋找復盤的方法。

第一，在2015年，你們的營業(yè)額翻了一倍，但要清楚其中哪一些是新市場帶來的；

第二，找出客戶重復購買的產品，因為全年新推出的產品是否受歡迎，就需要年終的銷售數據，而不是感覺，有了數據就就可以很好地判斷這個產品到底如何；

第三個，知道哪一些老客戶的行業(yè)重復購買率在上升。

分清楚上升的營業(yè)額中，哪一些是新增加出來的，哪一些是帶出來的，哪一些是老客戶提供的。只有弄清楚了，才能知道哪些將是來年的風口，哪些是需要重點關注的。一直找風口就是不斷找機會，但追求營業(yè)額的高成長性，不能只靠抓風口，打造明星產品的能力也不能忽視，還需要對優(yōu)質客戶進行精準定位。所以，以數字為依據，做復盤分析，能夠達到事半功倍的效果。

白梅提問：外貿公司如何做來年的預算？

我們是一家專業(yè)對外銷售光學眼鏡框和太陽鏡系列的外貿公司，產品主要出口歐洲、北美洲、南美洲。我們正致力于改善設計和開發(fā)能力，同時滿足眾多品牌和OEM協議。我們公司的規(guī)模不是很大，但前景還是很廣闊的，我想知道應該如何去做2016年的公司預算？

白梅 溫州杰鴻進出口公司總經理

史永翔：你的公司已經做了相當長一段時間，市場、業(yè)務、產品和客戶應該是相當穩(wěn)定，現在需要先擬出2016年的預計銷售額。在擬定的過程之中：

第一步，考慮原有的市場怎么穩(wěn)定，新增的銷售額從哪里來？

第二步，必須搞清楚，是在存量的市場上做專精？還是在增量的市場做拓展？

第三步，開始做客戶細分。在做客戶細分的同時，還要計算投入的平衡，就是在存量市場和增量市場上要有哪些策略，花哪些錢？

第四步，進入做產品的策略階段，因為進攻市場的背后是產品開發(fā)率。

第五步，做組織變革。公司業(yè)務如何做調整？是要用老業(yè)務員調過去做新市場，還是用新業(yè)務員做新市場？

第六步，投入產出比算出來了以后，模擬出明年的財務報表和利潤表。

最后一步，整合供應鏈。必須要在今年春節(jié)之前拜訪供應商，越早跟供應商溝通，供應商會越早和你形成聯合體。

黃秀莊提問：怎樣通過預算來打通公司的研、產、銷？

我們是一家集研發(fā)、生產、銷售為一體的大型無區(qū)域企業(yè)，主要生產中高檔女式皮鞋，產品以內銷為主。我們的企業(yè)規(guī)模較大，財務、生產，包括各個事業(yè)部都是分開的，整個組織架構沒有徹底打通。我們想通過壟斷式發(fā)展，把規(guī)模快速擴大。我想知道怎樣通過預算使研、產、銷貫穿，把整個供應鏈的時間縮短，然后持續(xù)做大規(guī)模？

黃秀莊 珂卡芙鞋業(yè)有限公司總經理

史永翔：這類公司發(fā)展到這個規(guī)模時，往往會出現這樣幾個問題：第一，組織會出現混亂，很大的原因是企業(yè)沒有組織管理能力，組織和供應鏈之間不協調；第二個問題是沒有設計整個供應鏈之間的協同關系，導致越努力反而協同性越差。

你現在實際上是一個小軍團作戰(zhàn)，小軍團作戰(zhàn)和游擊隊打仗是不一樣的，游擊隊打仗靠的是隊長，但是軍團打仗靠的是軍團之間的協同和配合。

靠銷售起家的公司，銷售力拉得越高，產品力不一定會越強。反過來做產品的時候，組織一邊是市場服務推廣能力，一邊是產品推導能力，中間是組織構建，這時的組織是混亂的。力氣是用在績效和高管的激勵上，但問題是出在市場和產品力之間。

從預算的角度來說，應該考慮怎么把組織化小。化小組織可以很好的解決現有經理人的能力問題，然后內部進行市場化，這樣可以快速解決整合的問題。