我該不該“挖墻角”？

我們是一家業(yè)務(wù)驅(qū)動型的銷售公司，注冊資金2000萬元，90人左右。目前，公司正處于擴張期，為了迅速達成銷售目標，我們從某知名集團旗下某子公司高薪“挖”來的一個銷售團隊。加盟初期，挖來的團隊給公司帶來了不少業(yè)務(wù)，但給他們的薪酬比公司相同職位的員工薪酬要高出三倍，且在公司的制度執(zhí)行上，相較于其他部門也更寬松一些。但他們經(jīng)常無視公司的規(guī)章制度。

最近，這個“空降”團隊主動來找人力資源部負責人，要求加薪50%，其理由就是他們給公司帶來了大量的業(yè)務(wù)和客戶，為公司創(chuàng)造了很多利潤，但如果不加薪，他們就跳槽到競爭對手那里去了。

公司員工要加薪有嚴格的評估程序，況且我認為他們目前的薪酬與其創(chuàng)造的業(yè)績比較匹配，加薪要求不合理、也不合規(guī)。但如果他們跳槽到競爭對手那里，公司今年的業(yè)績指標肯定完不成；給他們加薪，又會在公司內(nèi)部引起連鎖反應(yīng)，導致人工成本大幅升高，影響公司利潤及擴張速度。此時，我是騎虎難下，我當初到底該不該挖這個“墻角”，現(xiàn)在該怎么辦？請大家為我支招。

—陳旭東 海豚會會員

評估三點，告訴你該不該“挖墻腳”

公司創(chuàng)業(yè)后，發(fā)展到一定程度時，需要補充外部新鮮血液，甚至熱衷于“挖墻腳”。那么，對于公司該不該挖“墻角”，主要可以從三個方面進行評估和判斷：

第一，與公司戰(zhàn)略目標是否匹配。公司發(fā)展的不同階段，戰(zhàn)略會有不同的側(cè)重點，因此需要有不同的專業(yè)人才來支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)。目前，案例企業(yè)的戰(zhàn)略重心應(yīng)是擴大市場份額，因此這支有戰(zhàn)斗力的“空降”團隊，是公司值得挖來的。

第二，與公司的薪酬承受能力是否匹配。在與公司戰(zhàn)略目標匹配后，要評估公司內(nèi)部的薪酬承受能力。外部招攬來的人才往往具備一些優(yōu)勢，包括目前公司人員不具備的特殊工作技能、工作經(jīng)驗和客戶資源等。公司為了獲得這樣的人才，可能要付出比目前公司相同或相似職位的要高得多的薪酬。在案例中，顯然，這一團隊為公司帶來了額外客戶資源，創(chuàng)造出了不錯的業(yè)績，但在老板的心目中，他們所獲得的薪酬與他們的業(yè)績已經(jīng)是相互匹配的了，但這只是老板個人主觀的看法，并未對他們的業(yè)績進行客觀公正的評估。

第三，對公司的企業(yè)文化是否認同。外部招聘高端人才時，關(guān)鍵要看他或他們是否認同公司的文化。當成員高度認同企業(yè)文化時，空降團隊才會相信自己的抱負、目標通過公司來實現(xiàn)，從而調(diào)動自己的積極性，最大限度地將精力投入到工作中。但在案例中，空降團隊的成員屢屢違反公司的規(guī)章制度。從這一個層面上判斷，他們對公司的企業(yè)文化并不認同，因此該團隊不適合被挖來。

發(fā)展中的公司該不該挖“墻角”？這是一個非常復雜的問題，需要從公司的自身的實際情況和長遠發(fā)展角度進行判斷，而不應(yīng)該僅僅從眼前利益出發(fā)。挖來的團隊在給公司帶來客戶與市場的同時，也會帶來團隊管理難題。對空降團隊的管理最好建立在合作伙伴關(guān)系基礎(chǔ)上，并適時制定和調(diào)整一些管理制度和指標項目，以完成既定的業(yè)務(wù)目標。當然，中小企業(yè)要想掌握發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)突破式發(fā)展，建立長效的員工培養(yǎng)機制和體系，才是真正的王道和正途。

—袁燕華 清研智庫高級研究經(jīng)理

強化管理價值，增進溝通融合

通過“挖角”給公司帶來業(yè)績增長這一點的本身并沒有錯。真要找出錯的地方，要從“挖角”后的管理找起，可以從以下三個方面分析。

首先要界定案例企業(yè)與外部銷售團隊是松散的合作關(guān)系，還是老板與員工的緊密關(guān)系。如果是前者，則公司無須進行團隊管理，也無須支付工資，以銷售傭金的形式支付給團隊，由團隊進行二次分配即可。從案例來看，雙方應(yīng)屬于后者。新團隊“不加薪就跳槽到競爭對手”的威脅行為，違背了員工應(yīng)有的職業(yè)道德。這是銷售團隊自大的表現(xiàn)，也銷售團隊不夠成熟的表現(xiàn)，更是公司缺乏對空降銷售團隊管理手段的表現(xiàn)。

其次，公司和銷售團隊對于銷售任務(wù)與薪酬之間的關(guān)系并未達成共識。公司認為給了高出整體三倍的薪酬，銷售團隊就理應(yīng)完成“超乎尋?！钡臉I(yè)績，至于這個“尋?！本唧w是指多少，無論是公司創(chuàng)始人還是銷售團隊成員都沒有具體的概念，這是管理粗放的表現(xiàn)，也是雙方產(chǎn)生矛盾和分歧的根本原因所在。

最后，公司對于引進銷售團隊的附加價值認識不清。如果公司只看到了完成銷售任務(wù)的一面，而未能從長遠發(fā)展角度做好“內(nèi)外部團隊的融合、導師帶徒、經(jīng)驗分享”等工作，那么，引進的團隊就無法有效融入公司，也無法脫離金錢的本身看待雙方的合作關(guān)系，而只能和公司談錢，公司也只能以完成任務(wù)給錢為由做出妥協(xié)。

基于上述分析，建議公司做出以下三個方面的調(diào)整：

與銷售團隊做一次深入溝通。溝通的目的是增進雙方對彼此的信任理解，從更長遠的角度看待合作，對彼此的權(quán)利與義務(wù)進行清晰的梳理，夯實雙方合作的基礎(chǔ)。

明確雙方的合作形式。確定雙方是松散的基于任務(wù)達成的合同關(guān)系還是緊密的老板員工的勞資關(guān)系。在這個基礎(chǔ)上，進一步明確團隊任務(wù)目標，匹配相應(yīng)的激勵機制。

引進更多的銷售團隊，形成合理的競爭格局。通過強化內(nèi)部團隊的培養(yǎng)和外部團隊的引進，形成合理的競爭格局。

管理與業(yè)績始終是一個事情的兩個方面，任何一方面都不能偏廢。一手抓業(yè)績的同時，一手抓團隊的融合，提升短期盈利能力的同時，也增強了公司的核心競爭力。

—趙日磊 盛高咨詢合伙人