淺談我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)如何進(jìn)行路徑創(chuàng)新

雷曉婷

【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)全球化、一體化程度的不斷加深，世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)體之間的聯(lián)系日益緊密，同時(shí)也加劇了各經(jīng)濟(jì)體之間的競(jìng)爭(zhēng)。社會(huì)不斷快速的發(fā)展，各行各業(yè)都對(duì)人才有了更高的要求和需求，越來(lái)越多的企業(yè)管理者已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)培訓(xùn)對(duì)提高企業(yè)員工素質(zhì)，從而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)發(fā)展的助力作用。但企業(yè)培訓(xùn)在內(nèi)容和形式上還存在著諸多阻力，本文希望從分析“康師傅VS統(tǒng)一”飲料企業(yè)培訓(xùn)的經(jīng)典案例入手，淺談我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)可以嘗試的創(chuàng)新路徑。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)培訓(xùn)；路徑創(chuàng)新；案例分析；康師傅；統(tǒng)一

1.引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、一體化程度的不斷加深，世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)體之間的聯(lián)系日益緊密，同時(shí)也加劇了各經(jīng)濟(jì)體之間的競(jìng)爭(zhēng)。社會(huì)不斷快速的發(fā)展，各行各業(yè)都對(duì)人才有了更高的要求和需求，越來(lái)越多的企業(yè)管理者已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)培訓(xùn)對(duì)提高企業(yè)員工素質(zhì)，從而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)發(fā)展的助力作用。但企業(yè)培訓(xùn)在內(nèi)容和形式上還存在著諸多阻力，例如企業(yè)培訓(xùn)手段落后，照本宣科，枯燥乏味，使得員工表現(xiàn)出消極和被動(dòng)的學(xué)習(xí)心態(tài)，從而顯現(xiàn)出了“力不從心”的現(xiàn)象；也有部分企業(yè)過(guò)于急功近利，力度過(guò)強(qiáng)難度過(guò)高的培訓(xùn)方式反而引起員工的逆反心理或“望而卻步”，造成無(wú)畏的人才流失。而“康師傅VS統(tǒng)一”飲料企業(yè)培訓(xùn)案例是在人力資源管理企業(yè)培訓(xùn)方面非常經(jīng)典的案例，細(xì)細(xì)咀嚼則會(huì)不乏收益。

2.案例簡(jiǎn)介

案例顯示，經(jīng)調(diào)查，中國(guó)的茶飲料市場(chǎng)暫時(shí)還是統(tǒng)一、康師傅等幾家大企業(yè)的天下?？祹煾档氖袌?chǎng)份額為46.9%，統(tǒng)一占37.4%，兩大品牌的市場(chǎng)份額達(dá)84.3%。康師傅占據(jù)茶飲料霸主地位，無(wú)疑是茶飲料市場(chǎng)最大的贏家；統(tǒng)一為市場(chǎng)滲透率增長(zhǎng)第二的品牌。同時(shí)，深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)統(tǒng)一與康師傅在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)上，也存在諸多方面的異同。

2.1 “壓力”的工作環(huán)境與“隨和”的工作環(huán)境之間的較量

康師傅總部設(shè)在中國(guó)大陸的頂新集團(tuán)，面對(duì)四個(gè)有三個(gè)駐守內(nèi)地且都較為年輕的老板，康師傅底下來(lái)自四面八方的專業(yè)經(jīng)理人若沒沖勁與績(jī)效，隨時(shí)得卷鋪蓋走路下臺(tái)，因此頂新的專業(yè)經(jīng)理人很少有自信自己可以做到退休的機(jī)會(huì)。在天津的康師傅總部，一些員工還要上整天班，充電學(xué)習(xí)而統(tǒng)一企業(yè)則長(zhǎng)期視員工如子弟，甚至歡迎員工介紹親戚、同鄉(xiāng)進(jìn)到統(tǒng)一任職，每天準(zhǔn)時(shí)上下班，逐漸有形成公務(wù)員文化的趨勢(shì)。

2.2 “員工本土化”與“主管本土化”之間的較量

統(tǒng)一講究“人力資源本土化”，現(xiàn)在企業(yè)的中、基層主管，基本都是本地人。統(tǒng)一的人才本土化策略分兩種。一個(gè)是培訓(xùn)本土化員工；二是培訓(xùn)本地經(jīng)理。而康師傅的本土化主要集中在“主管和經(jīng)理”一層的人物，而在普通員工方面，尚不及統(tǒng)一。

2.3 企業(yè)內(nèi)部“提拔方式”與“用人用盡”手段之間的較量

統(tǒng)一的多數(shù)員工都是從基層提拔上來(lái)的。作為臺(tái)資企業(yè)，統(tǒng)一十分注重內(nèi)部文化傳承，多采用內(nèi)部培養(yǎng)和內(nèi)部晉升，對(duì)每個(gè)員工都有一套專門的培養(yǎng)計(jì)劃。統(tǒng)一的企業(yè)用人理念是--拒絕“空降兵”。他們認(rèn)為經(jīng)常跳槽的“空降兵”與企業(yè)文化之間存在沖突，需要時(shí)間來(lái)銜接，這是一種企業(yè)管理時(shí)間及精力的浪費(fèi)。而康師傅采用“用人用盡”的方式，兩三年長(zhǎng)處用盡，就得走人，因此頂新?lián)Q人換得很快。不過(guò)頂新總裁室副總經(jīng)理兼發(fā)言人滕鴻年指出，這不是頂新用人現(xiàn)實(shí)，而是每個(gè)人進(jìn)一個(gè)公司，能不能適應(yīng)一個(gè)公司，兩三年就可以看出來(lái)。

3.案例分析

3.1 企業(yè)培訓(xùn)營(yíng)造環(huán)境不同側(cè)重的比較及優(yōu)劣分析

“康師傅”側(cè)重于營(yíng)造“強(qiáng)壓式”的工作和培訓(xùn)環(huán)境，“統(tǒng)一”側(cè)重于“穩(wěn)定”的環(huán)境。

康師傅擅于營(yíng)造緊張和壓力的工作環(huán)境，員工培訓(xùn)量大，企業(yè)員工的學(xué)習(xí)壓力較大，員工需要不斷吸收和更新技術(shù)與知識(shí)，提高自身素質(zhì)以適應(yīng)員工的更替速和達(dá)到企業(yè)對(duì)員工不斷提高的要求和需要?？祹煾祵ⅰ皟?yōu)勝劣汰”的競(jìng)爭(zhēng)文化深深吸收并體現(xiàn)在人力資源管理上，員工“更新?lián)Q代”快，這樣的環(huán)境使整個(gè)員工培訓(xùn)和工作都處于不斷前進(jìn)不能停歇的強(qiáng)壓發(fā)展?fàn)顟B(tài)。這樣高強(qiáng)高壓的員工培訓(xùn)無(wú)疑有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：首先樹立了員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，壓力即是動(dòng)力，督促和推動(dòng)與員工發(fā)揮能動(dòng)性學(xué)習(xí)，飽含熱情與上級(jí)心，對(duì)于員工自身快速發(fā)展裨益頗深，也提高了員工的整體素質(zhì)，提高工作效率和績(jī)效；二是對(duì)于企業(yè)而言，不斷吸收外來(lái)人才，淘汰劣等員工，提高員工整體素質(zhì)，是企業(yè)的整個(gè)人力資源處于上升前進(jìn)和不斷發(fā)展的狀態(tài)。而缺點(diǎn)也十分明顯，一是不利于形成員工的向心力、企業(yè)歸屬感和認(rèn)同感，最終容易導(dǎo)致人才流失；二是過(guò)于頻繁地更替員工和人才流失，造成了企業(yè)人力資源管理和培訓(xùn)的浪費(fèi)，員工忠誠(chéng)度低、流動(dòng)性大，加大了企業(yè)的培訓(xùn)成本，某種程度上來(lái)說(shuō)是一種資源成本的浪費(fèi)。

而統(tǒng)一的員工機(jī)制更偏向于“公務(wù)員文化”，企業(yè)注重員工的自身需求，且裁員力度小，員工更替慢，員工學(xué)習(xí)壓力小，學(xué)習(xí)和工作環(huán)境較為隨和，整個(gè)結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定。這種企業(yè)培訓(xùn)環(huán)境易于培養(yǎng)員工的企業(yè)歸屬感和認(rèn)同感，工作周期較長(zhǎng)，利于員工與企業(yè)建立感情，培養(yǎng)了員工的向心力，同時(shí)大大節(jié)約了人力資源管理成本。但缺點(diǎn)則在于員工學(xué)習(xí)和工作的壓力小，缺失更新知識(shí)的動(dòng)力，容易給企業(yè)養(yǎng)閑人，不利于人才流動(dòng)和吸收外來(lái)優(yōu)秀人才，“不進(jìn)則退”，整個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)受到威脅。

3.2 企業(yè)本土化培訓(xùn)對(duì)象不同的比較及優(yōu)劣分析

“康師傅”著重于管理層員工的本土化培訓(xùn)，“統(tǒng)一”則更廣泛為員工本土化?？祹煾颠@種培訓(xùn)對(duì)象的選擇方式在于培養(yǎng)了解當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況的大陸員工，利于加強(qiáng)管理，為大陸員工創(chuàng)造更大的發(fā)展空間；缺點(diǎn)在于，相較統(tǒng)一輻射全員工的對(duì)象選擇上，統(tǒng)一施行員工本土化與主管本土化并行的策略，統(tǒng)一的做法更容易融入當(dāng)?shù)兀钪饕氖歉?jié)約人力成本，臺(tái)籍員工的工資水平大致是大陸員工的三至四倍。

3.3 企業(yè)培訓(xùn)導(dǎo)向不同之間的比較及優(yōu)劣分析

“康師傅”是“成果導(dǎo)向型”培訓(xùn)，而“統(tǒng)一”則是“員工導(dǎo)向型”培訓(xùn)。這與兩個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化和人力資源管理策略等有很緊密的關(guān)系。康師傅的人力資源管理策略是“唯才是用”，用人和培訓(xùn)開發(fā)的目的是績(jī)效和收益；而統(tǒng)一則是“唯人是用”，其更關(guān)心員工自身的發(fā)展和需求，更注重員工的情感與情緒。這兩種不同導(dǎo)向的優(yōu)劣性也十分明顯，“成果導(dǎo)向型”利于不斷提升企業(yè)人才素質(zhì)，從而提高企業(yè)的績(jī)效與競(jìng)爭(zhēng)力，但不利于員工歸屬感、向心力的培養(yǎng)，同時(shí)人才流失會(huì)造成資源浪費(fèi)，而“員工導(dǎo)向型”則與之相反，更具有穩(wěn)定性。

3.4 案例綜合分析及預(yù)測(cè)

此案例最終希望引起人思考的地方在于“在同等情況下，預(yù)計(jì)那家公司會(huì)發(fā)展的更好”。首先，一個(gè)企業(yè)要良好的發(fā)展，必須具備兩個(gè)特征，一是“前進(jìn)性”，即不斷更新、淘汰、再吸納，“優(yōu)勝劣汰”，從而達(dá)到整體上升和進(jìn)步的結(jié)果；二是“穩(wěn)定性”，即保持自身結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，從而有利于發(fā)展壯大。這二者很難達(dá)到平衡?！翱祹煾怠焙汀敖y(tǒng)一”的飲料企業(yè)培訓(xùn)案例就是一個(gè)很好的例子。

“康師傅”一味“求進(jìn)”，忽略了“穩(wěn)定性”，而“統(tǒng)一”一味“求穩(wěn)”，不利于“前進(jìn)性”。因此，要問(wèn)兩者誰(shuí)會(huì)發(fā)展得更好，換言之就是，“求新”和“求穩(wěn)”哪種特性與態(tài)度更利于一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。兩個(gè)企業(yè)的做法都沒有達(dá)到最好和最均衡的做法，若必?fù)衿湟唬扒筮M(jìn)”也許會(huì)更勝一籌。

一個(gè)企業(yè)要在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈，千變?nèi)f化的市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力，最重要的一個(gè)字是“變”，“變則通，通則久”。這個(gè)“變”字體現(xiàn)在許多方面，包括營(yíng)銷手段、生產(chǎn)技術(shù)、宣傳渠道等等，同樣也體現(xiàn)在人力資源管理的智慧上。一味“求穩(wěn)”已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)今日新月異、競(jìng)爭(zhēng)激烈、優(yōu)勝劣汰的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)想要立足，就一定要吸納最先進(jìn)的人才，不能把人力成本浪費(fèi)在對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)不大和裨益的員工身上。如今“競(jìng)爭(zhēng)”是大環(huán)境，也是很重要的企業(yè)生存意識(shí)，一心圖舒適穩(wěn)定，不利于員工的自身發(fā)展，同樣也不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

當(dāng)然，必須要補(bǔ)充一點(diǎn)的是，如果“康師傅類”的企業(yè)等在壓力與前進(jìn)的環(huán)境下更多注重員工關(guān)懷，提升員工歸屬感，減少優(yōu)秀人才的流失，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展一定會(huì)更加有利。

4.路徑創(chuàng)新

4.1 營(yíng)造良好的企業(yè)培訓(xùn)氛圍，調(diào)動(dòng)員工的自主能動(dòng)性

良好企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的營(yíng)造是創(chuàng)新員工培訓(xùn)機(jī)制，從而發(fā)揮企業(yè)培訓(xùn)實(shí)際效用的第一步。企業(yè)要努力營(yíng)造學(xué)習(xí)的良好氛圍，打造“學(xué)習(xí)型的企業(yè)”，樹立正確的價(jià)值觀，形成積極地企業(yè)文化，并將這種文化內(nèi)化于心，外化于行。同時(shí)，是要以企業(yè)員工的長(zhǎng)久發(fā)展為依托，持續(xù)學(xué)習(xí)、持續(xù)培養(yǎng)，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，在工作中學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)中進(jìn)步。通過(guò)不斷激發(fā)員工潛能，逐步提高其綜合素質(zhì)，進(jìn)而提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)久健康發(fā)展。通過(guò)資源上的補(bǔ)給和支持，為一線員工提供學(xué)習(xí)、交流、切磋、爭(zhēng)優(yōu)的比賽環(huán)境和氛圍，提升工作技能素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。

4.2 根據(jù)企業(yè)實(shí)際問(wèn)題，科學(xué)進(jìn)行崗位設(shè)置和崗位分析

科學(xué)的崗位設(shè)置和崗位分析，能夠使員工清楚的指導(dǎo)自己的崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)，可為培訓(xùn)管理者提供全面的參照依據(jù)。具體地講，企業(yè)人力資源管理者首先要結(jié)合實(shí)際情況，了解人才狀況，了解崗位需求，從而對(duì)號(hào)入座。其次，分別對(duì)不同崗位結(jié)合招聘、考核、薪酬等方面的具體要求進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，并根據(jù)為員工制定職業(yè)規(guī)劃。最后，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)存在差距的員工群體開展針對(duì)性的培訓(xùn)。這樣，無(wú)論是員工轉(zhuǎn)崗還是職業(yè)晉升，都能明確其崗位差異，按照公司相關(guān)要求即可進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和晉升培訓(xùn)。同時(shí)，通用性的縱橫結(jié)合的網(wǎng)狀培訓(xùn)，這樣能夠更為有效地提高員工的工作效率和工作質(zhì)量。

4.3 將企業(yè)培訓(xùn)與薪酬管理、員工考核、人才晉升緊密聯(lián)系

企業(yè)人力資源隊(duì)伍建設(shè)的關(guān)鍵在于員工培訓(xùn)工作，從而有效推進(jìn)企業(yè)人力資源的系統(tǒng)化管理。企業(yè)管理者可將企業(yè)培訓(xùn)與薪酬管理、員工考核以及人才晉升緊密聯(lián)系起來(lái)，具體問(wèn)題具體分析，根據(jù)企業(yè)實(shí)際來(lái)制定相匹配的方案與措施，形成培訓(xùn)的激勵(lì)機(jī)制。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)可以建立與培訓(xùn)相配套的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。科學(xué)地設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系，建立并完善培訓(xùn)與用人相結(jié)合的機(jī)制，是企業(yè)人力資源培訓(xùn)機(jī)制的創(chuàng)新點(diǎn)，同時(shí)也是重點(diǎn)與難點(diǎn)。與此同時(shí)，要給員工施加一定的學(xué)習(xí)壓力，將壓力化為動(dòng)力，從而提高員工的主觀能動(dòng)性，使其積極主動(dòng)學(xué)習(xí)和進(jìn)步，當(dāng)然如何把握“一定動(dòng)力”提高員工積極性，與“過(guò)度強(qiáng)壓”造成人才流失之間的“度”也是企業(yè)管理者和人資資源管理師需要好好思索的問(wèn)題。