萬達電影產(chǎn)業(yè)跨國并購案例分析

李想

摘要：近年來，萬達集團在電影產(chǎn)業(yè)加快全球布局和擴張，頻頻收購海外著名電影娛樂公司，這一系列跨國并購背后主要是基于何種戰(zhàn)略考量？本文將戰(zhàn)略意識、戰(zhàn)略動力、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略風(fēng)險作為橫向維度，將財務(wù)能力、公司治理能力、管理經(jīng)營能力、市場環(huán)境、政策環(huán)境等內(nèi)外部影響因素作為縱向維度，構(gòu)建一個二維的戰(zhàn)略分析框架，以萬達并購AMC為例進行了分析。

Abstract： In recent years， Wanda Group Co. has been accelerating its expansion and global deployment in film industry. CBMAs purchasing overseas famous film companies have been made. What behind this are the strategic considerations？ This thesis put the strategic awareness， motivation， implementation and risk as horizontal dimensions， and the financial ability， corporate governance， operation， market and policy as longitudinal dimensions， to form a two-dimension strategy analytical framework analyzing the M&A between Wanda Group Co. and AMC.

關(guān)鍵詞：萬達集團；AMC；跨國并購；戰(zhàn)略分析框架

Key words： Wanda Group Co.；AMC；CBMA；strategic analysis framework

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）20-0016-02

0 引言

2017年春節(jié)的鐘聲還未敲響之際，萬達集團通過旗下AMC公司又收購了北歐最大院線北歐院線集團。至此，萬達集團從2015年開始到2017年1月份，在電影產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)發(fā)起了6次跨國并購，頻率和規(guī)模都令人嘆為觀止。萬達集團電影產(chǎn)業(yè)的跨國并購有著極強的戰(zhàn)略連貫性和明晰的戰(zhàn)略路徑，在海外市場上遵循從大中城市到中小城市、從較寬泛地域到較聚焦地域市場這樣一種市場進入路徑，一步步完善和提高其在不同細分市場的占有率，逐步形成了其電影產(chǎn)業(yè)的全球布局。本文通過構(gòu)建一個戰(zhàn)略分析框架，來解讀萬達集團在電影產(chǎn)業(yè)加快全球布局和擴張、頻頻收購海外著名電影娛樂公司的背后主要都基于哪些戰(zhàn)略考量，以獲得啟示。

1 案例分析

1.1 外部環(huán)境維度分析

1.1.1 市場環(huán)境維度

從市場環(huán)境維度來看，萬達具有清晰的戰(zhàn)略意識。萬達加大電影產(chǎn)業(yè)的國外并購步伐，一方面是出于占有市場稀缺資源的戰(zhàn)略意識，文化、金融、電影、體育等產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源（如品牌等），特別是上游產(chǎn)業(yè)資源，主要都掌握在歐美發(fā)達國家的老牌企業(yè)手中，而在這些發(fā)達國家當(dāng)中，這些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展已然比較成熟，想通過自身企業(yè)實力打入國外電影產(chǎn)業(yè)市場將非常艱難，成本也會比較高，因此并購就成了最佳選擇。第二個方面，就是萬達具備謀求企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意識。萬達在2011年就制定了轉(zhuǎn)型計劃，力求在2020之前將萬達商業(yè)地產(chǎn)的收入占比降到50%以下，將文化和旅游作為兩大投資方向。萬達頻繁并購的主要戰(zhàn)略動力就來自提高在國外電影市場的份額。從AMC自身來講，AMC的規(guī)模足夠大，是美國的第二大院線，擁有了346家影院5034張銀幕，萬達在并購后直接成為全球最大的電影院線運營商，占據(jù)全球電影市場的10%。并購能夠為萬達爭取國內(nèi)第三張進口電影發(fā)行牌照增加籌碼，有助于其擴大在進口電影發(fā)行領(lǐng)域的市場份額。此外，并購還為萬達進一步進軍美國的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域和消費市場領(lǐng)域創(chuàng)造了便利條件。然而戰(zhàn)略風(fēng)險是明顯的。北美電影市場的觀影人數(shù)正逐年下滑，由于通貨膨脹和3D電影高票價的支撐，票房收入雖仍保持增長，但客流量的減少似乎是一個趨勢。另外，科技的進步如VR技術(shù)等對電影市場未來的沖擊還未可知。

1.1.2 政策環(huán)境維度

從政策環(huán)境維度來看，國家在“十二五”規(guī)劃中提出要將文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展為支柱產(chǎn)業(yè)，爭取使文化產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)出占到GDP的5%，這樣的政策目標(biāo)與萬達的文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向是契合的，增強了萬達在文化產(chǎn)業(yè)上“走出去”的戰(zhàn)略信心和戰(zhàn)略動力。在萬達集團和AMC的簽約儀式上，多位重要的國家部門領(lǐng)導(dǎo)列席，也足見對這一并購的重視和支持。另一政策方面的戰(zhàn)略動力源于AMC在并購前并不是一家上市公司，收購非上市公司可規(guī)避許多法律和程序方面的問題和麻煩。從戰(zhàn)略執(zhí)行來看，收購過程順利地獲得了多部委和美國監(jiān)管機構(gòu)的許可，可以認(rèn)為此次并購得到了比較寬松的政策環(huán)境的支持。

1.2 內(nèi)部能力維度分析

1.2.1 財務(wù)能力維度

財務(wù)能力維度是萬達并購AMC最為關(guān)鍵的一個維度。AMC巨額債務(wù)的處置是整個收購案的關(guān)鍵。從財務(wù)維度的戰(zhàn)略意識的形成來自于萬達對AMC財務(wù)狀況的認(rèn)識。AMC具備市場潛力和市場價值，但其背負(fù)高達21.68億美元的巨額債務(wù)。萬達認(rèn)為如果能釋放一定的債務(wù)壓力，AMC的經(jīng)營和盈利還有很大的發(fā)展空間。AMC為五家私募基金所持有，其基金股東正面臨危機：一是2012年是基金的退出期；二是有巨額到期債務(wù)需要再融資。此時的AMC兩度試圖上市均宣告失敗，無法從二級市場進行融資，私募基金無法通過IPO實現(xiàn)退出。萬達作為難得的大賣家出現(xiàn)，握有較大的主動權(quán)。從戰(zhàn)略動力來看，萬達有充足的財務(wù)投資動力：首先，萬達集團的資產(chǎn)和收入等足以支撐并購的實施；另一方面，萬達集團擁有暢通的融資渠道，多家大銀行都表示將提供融資支持。此外，AMC潛在的上市機會可能帶來未來新的穩(wěn)定融資渠道和股權(quán)收益。從戰(zhàn)略的執(zhí)行來看，萬達一方面通過人民幣并購貸款融資，一方面通過內(nèi)保外貸的方式獲取低息美元貸款，繞過本幣并購貸款至少投入自有資金50%的監(jiān)管要求。在并購的過程中，萬達要求AMC提前贖回本應(yīng)于2013年到期的一筆貸款和2014年到期的一筆債券，以提前釋放短期借款到期的壓力，減輕了并購后萬達的財務(wù)壓力；并購后，萬達通過發(fā)行高級次級債券償還于2014年和2016年的到期債券，接著修訂高級擔(dān)保信貸融通，償還于2016年和2018年的兩筆貸款。通過這樣的債務(wù)重組，AMC的債務(wù)期限結(jié)構(gòu)得以改善。同時，標(biāo)準(zhǔn)普爾、穆迪、惠譽給出了較高信用評級，且展望“穩(wěn)定”，使得投資者放棄了提前贖回債券，從而降低了后續(xù)的籌資成本。財務(wù)維度的戰(zhàn)略風(fēng)險在于債務(wù)重組只能改善AMC債務(wù)的期限結(jié)構(gòu)，而無法消除AMC的巨額負(fù)債，關(guān)鍵還在于AMC的后續(xù)發(fā)展和盈利情況。同時，債務(wù)重組的代價是提高后期貸款和發(fā)行新債的利率，并且其利率為結(jié)構(gòu)化利率，既高于市場平均水平，又無法受益于寬松的貨幣市場，使得后續(xù)資金成本更高了。

1.2.2 公司治理能力維度

從公司治理能力的維度來看，戰(zhàn)略意識的形成主要源自萬達對AMC股東背景和股東結(jié)構(gòu)問題的認(rèn)識。AMC由五家投資基金公司共同持有，且他們的持股份額相等，AMC的股東們各有話語權(quán)，但是又都沒有絕對的決策權(quán)，而他們的需求可能并不完全一致，這當(dāng)中存在一定的博弈空間。這于萬達來說是機會，但這也是困難，因為必須設(shè)法平衡五個股東的利益。另外，AMC的私募基金股東缺乏電影產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)背景，穩(wěn)定性較差。這些公司治理結(jié)構(gòu)問題可能阻礙了AMC的上市。與之形成鮮明對比，萬達是一家擁有文化娛樂、電影產(chǎn)業(yè)背景的民營公司，公司的決策權(quán)相對集中，與AMC長期發(fā)展的需求相契合。從戰(zhàn)略執(zhí)行來看，萬達沒有選擇直接控股AMC，而是通過在類似英屬維京群島的避稅天堂設(shè)立控股公司來控股，使AMC成為“受控公司”。這樣的治理結(jié)構(gòu)安排除了合理避稅的考慮，也使AMC在實際更換股東背景的同時，仍最大限度地保留品牌的本土化特征。此外，受控公司還可以享受美國證券交易所有關(guān)公司治理結(jié)構(gòu)的某些豁免條款，增強萬達高層對AMC的實際控制。

1.2.3 經(jīng)營管理能力維度

從經(jīng)營管理維度來看，萬達戰(zhàn)略意識的形成源于對AMC資產(chǎn)價值的認(rèn)識。有形資產(chǎn)方面，并購前，AMC擁有優(yōu)質(zhì)而龐大的實體運營資產(chǎn)，包括全球最多的3D屏幕和IMAX屏幕，其中IMAX屏幕120塊，3D屏幕2170塊。這意味著AMC將近一半的屏幕可以放映3D電影，IMAX屏幕數(shù)量也幾乎占到了美國的一半。此外，在美國購買屏幕的價格相對國內(nèi)較低，即便同AMC國內(nèi)的主要競爭對手Cinemark和Regal相比，AMC的屏幕價格也相對較低。無形資產(chǎn)方面，AMC的品牌價值彌足珍貴。并購前萬達雖然在國內(nèi)電影市場上已經(jīng)連續(xù)三年排名第一，但在國際電影市場中默默無名。收購AMC使得萬達擁有了AMC這樣老牌的以創(chuàng)新服務(wù)著稱的主流品牌，聲名大噪。AMC收購案被全球518家媒體報道，其中海外媒體209家，囊括了全球所有主要媒體。不僅如此，萬達還收到了十幾個國家和幾十個國外著名公司的投資邀請。經(jīng)營管理維度的戰(zhàn)略動力源于萬達完善其文化電影產(chǎn)業(yè)鏈的需求。萬達很早就有投資建設(shè)如青島東方影都這樣的影視產(chǎn)業(yè)園區(qū)的規(guī)劃，但在選址、運營內(nèi)容設(shè)計等方面一直躊躇不前，原因就在于彼時的萬達還未構(gòu)建好涉及電影制作、放映和發(fā)行的全產(chǎn)業(yè)鏈，比如園區(qū)完工后后誰來拍片、誰來制作等。通過并購AMC，萬達得以與美國主流電影制片公司和經(jīng)紀(jì)公司建立聯(lián)系和合作，才下決心投資建設(shè)。戰(zhàn)略執(zhí)行方面，萬達并購后只向AMC管理層派出很少的中方人員，不干預(yù)原有管理層的一般運營決策，同時對AMC的管理層實施了全新的激勵政策：提升了管理層的基本工資，允許高管用自有資金折扣購買公司股權(quán)，更新對管理層的績效考核標(biāo)準(zhǔn)等，新的標(biāo)準(zhǔn)更加細化和注重長期。這些管理舉措將管理層的利益更緊密地跟AMC和萬達的利益捆綁在一起，最大限度地保持了原有管理層的穩(wěn)定和管理水平。

2 結(jié)語

通過以上分析可以發(fā)現(xiàn)，無論是外部的市場環(huán)境和政策環(huán)境因素，還是內(nèi)部的財務(wù)、公司治理以及經(jīng)營管理能力因素，都對萬達集團并購AMC過程中的戰(zhàn)略意識、戰(zhàn)略動力、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略風(fēng)險起到了至關(guān)重要的作用。我國企業(yè)需要在往后的跨國并購中，針對并購的特點著重考慮這些因素的影響，合理地確定并購對象和戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)的戰(zhàn)略行動與外部環(huán)境和自身能力的匹配，提高跨國并購的成功率和實現(xiàn)后續(xù)經(jīng)營管理的有效整合。

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