S集團并購L集團案例分析

李冰清

摘 要：跨國并購是順應經(jīng)濟時代發(fā)展的趨勢，中國企業(yè)大軍為了彌補自身弱勢提升競爭力紛紛加入了跨國并購的行列，縱觀國際上成功的跨國并購案例很多，然而，不可否認跨國并購風險很大。本文通過探討S集團并購L集團失敗的原因，得出公司只有總結(jié)經(jīng)驗、促進文化融合、加強管理人才儲備才能成功順利完成跨國并購。

關鍵詞：跨國并購；整合；汽車行業(yè)

一、公司簡介

（一）并購方-上海汽車集團。S集團作為中國三大汽車工業(yè)集團之一，旗下有很多知名汽車品牌。其乘用車產(chǎn)銷量在國內(nèi)市場處于龍頭地位，早前已經(jīng)持有韓國大宇10%的股份。2003年首次進入《財富》世界企業(yè)500強。但S集團前進的道路上始終無自主研發(fā)能力，無法建設自主品牌這一攔路虎，與大眾、通用合資后問題尤為嚴重。因此先后收購了多家有自主研發(fā)能力的汽車企業(yè)如韓國L集團和英國羅孚。

（二）被并購方-韓國L集團汽車公司。越野車和高檔房車是韓國L集團的主要生產(chǎn)銷售品，它始于1954年并于34年之后正式命名為L集團汽車公司。之后推出SUV型汽車，并獲得奔馳公司動力生產(chǎn)組裝技術，成為汽車制造領域五臟俱全的綜合性企業(yè)。后金融危機來襲，L集團被大宇集團收購后又解散分離出來，隨后其柴油引擎技術也奠定了該領域的地位，推出的十一座MPV也轟動一時。生產(chǎn)高級車為主的曾創(chuàng)造年產(chǎn)二十萬輛汽車占據(jù)韓國10%市場的企業(yè)，確在飛速發(fā)展的現(xiàn)在不斷遭遇危機。

二、并購過程

隨著汽車工業(yè)發(fā)展緩慢，汽車行業(yè)本身開始反思發(fā)現(xiàn)并解決其中存在的問題，S集團也正處于想要研發(fā)自主品牌，開拓國際市場的新階段。L集團由于不斷遭遇危機，2000年開始其債權(quán)團就希望能將其賣出。而S集團當時也正在考慮收購并且有足夠的實力，S集團與L集團從合作轉(zhuǎn)變?yōu)槭召徟c被收購，S集團收購的目的也很明顯是為了其技術。然而中國藍星集團的突然出現(xiàn)拖慢了收購的進度，但這只是一個小插曲，最后S集團打敗其他競爭者之后于2004 年7月以每股1萬韓元當時總計5億美元的現(xiàn)金進行了收購，高于L集團汽車當時的市價。S集團以足夠優(yōu)越的條件收購并拯救了L集團，于2004年10月達成并簽署特別協(xié)議。試想此次并購會給L集團帶來極大的好處，不僅能夠研發(fā)其自主品牌，還能借助這個跳板進軍國際市場，但其發(fā)展并不盡如人意，一切來的太突然09 年2 月，韓國法院宣布L集團破產(chǎn)，S集團失去了控制權(quán)，最終此次并購以失敗告終。

三、并購動因分析

為了占據(jù)市場保持優(yōu)勢，汽車企業(yè)開始了跨國并購，然而很多盲目的并購是不可行的，S集團并購L集團就值得我們?nèi)ニ伎?，S集團并購L集團有多方面的考慮。

（一）提高自主開發(fā)能力。S集團集團銷量一直處于快速增長的階段，但其依靠國外技術無自主研發(fā)能力使其位于產(chǎn)業(yè)價值鏈的中部，無法接近核心，這也嚴重制約了S集團的進一步發(fā)展，戰(zhàn)略調(diào)整迫在眉睫。S集團集團在2004年7月以高額銷售額成為世界500強企業(yè)的一員，但沒有一輛汽車是自主品牌。雖然很多著名跨國公司和S集團一起成立了多家合資企業(yè)，與多家外資的合作把S集團的技術水平維持在一個較高的高度，但始終要依靠外方不能獨立發(fā)展。自己開發(fā)研究新的平臺在時間和資金上都是不允許的，S集團集團只能通過收購來完成這一目標。

（二）擴大客戶規(guī)模占領市場。乘用車是S集團的主要產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，客戶也主要以中低端為核心，這完全不符合現(xiàn)在這個多元化發(fā)展和競爭日益激烈的市場的需求。收購L集團能夠使L集團的生產(chǎn)銷售權(quán)歸S集團所有，為S集團進入國際市場做鋪墊，進一步利用中國低成本優(yōu)勢進軍國際。

三、并購動因及并購后整合失敗原因分析

從案例中我們可以看出上汽并購雙龍主要是為了提高自主開發(fā)能力和擴大客戶規(guī)模占領市場，隨后的失敗是由多方面的原因造成的。

（一）對被并購方情況了解不充分。S集團在收購L集團之前，L集團的很多各方面的問題就已經(jīng)顯露如其管理及其市場定位，但這并不是其走下坡路的原因。S集團并購L集團其實也有一定盲目的原因，并沒有對L集團了解的那么徹底。S集團一直依賴于與奔馳的合作和中國市場的支持，對于并購后重新打造車型的概念和定位完全是模糊的，要對一個企業(yè)進行收購對企業(yè)了解后，不僅要評估自己的硬件設施主要是指資金，還要清楚自己的軟實力即駕馭技術和管理的消化能力。

（二）人力資源和管理整合。S集團集團在并購成功后安排高管協(xié)助原L集團管理層治理公司，但有高層出于個人私利不配合工作，S集團借此機會改變原管理層真正的控制了L集團，48歲的L集團產(chǎn)品開發(fā)部部長崔馨鐸被任命為新任代理總經(jīng)理，接著進行了大規(guī)模的人事調(diào)整，但是這次人事變動引起了工人們的不滿導致了后來工會組織的大罷工。由此L集團陷入窘境，形勢促使公司內(nèi)部進行裁員辭退一部分員工，減少或斷絕福利來度過危機這又更大的引起了工人的不滿。為此，2005年向L集團公司又加派了高管，雖然新的管理層將業(yè)績維持在了良好水平，但由于跨國公司管理經(jīng)驗的缺乏未管理過如此完整的企業(yè)運作，無法使公司員工信服，無疑是雪上加霜，無法解決根本的問題。

總結(jié)出來有兩方面的原因，一是溝通問題，良好的溝通是一個公司運營的關鍵；二是S集團沒有豐富跨國管理經(jīng)驗的人才培養(yǎng)和吸收，缺乏經(jīng)驗導致接手L集團之后有些盲目自信，沒能在之前做好準備，并購完成后S集團沒能很好地消化吸收L集團的技術和員工，也沒有通過有效的管理L集團，使L集團最終走向破產(chǎn)。

（三）技術整合。S集團收購L集團的目的再明確不過了，就是為了L集團的技術，L集團的技術能不能為S集團的自主研發(fā)帶來貢獻，帶來多少貢獻成為衡量S集團此次是否成功并購的關鍵指標。S集團形成很多項目進行技術融合，其中產(chǎn)生了很多問題，但S集團一直模棱兩可置之不理，很多分歧和問題積累下來并未得到解決，這也給之后項目的順利推進制造了很大的障礙。L集團其實有很好的核心技術，但S集團沒辦法消化吸收無法真正掌握其核心技術，所以說，這次整合是很失敗的。而且對于S集團對L集團的技術層次的定位，L集團一直是難以接受甚至是排斥的，而S集團也一味的逃避這個問題，這些都是失敗的罪魁禍首。

（四）文化整合。S集團忽略了民族文化的重要作用，雖然S集團在并購后聘請了咨詢公司，做了文化融合方面的規(guī)劃和努力。但眾所周知的是韓國是一個民族主義很強的國家，有很強的愛國意識，支持國貨。S集團其實還處于不斷發(fā)展的階段，其自身的技術實力遠遠趕不上L集團，愛國主義的韓國員工對于核心技術外移也是心存畏懼，擔心這會促進中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打擊本土產(chǎn)業(yè)。在這種形勢下雖然S集團答應L集團不會將技術轉(zhuǎn)移，但是并沒有采取其他有效措施來安撫L集團員工的負面情緒。S集團沒有抓住最佳的文化融合時期，隨著各種矛盾的積累終于爆發(fā)工人罷工，生產(chǎn)停滯，此時的經(jīng)濟危機的到來更加速了L集團的破產(chǎn)。

四、啟示

S集團收購L集團的案例值得我們反思，我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，會有更多的企業(yè)加入到跨國并購的行列中，中國企業(yè)還需要進一步的學習，才能更好的發(fā)展下去，從中我們也可以得到關于跨國公司并購的幾點啟示：我國處于雖然有好多跨國并購的例子，但是還是缺乏特別成功的有借鑒意義的，經(jīng)驗還是不足，并且在整合前對于并購企業(yè)文化等了解不充分。應該在做出對外投資決策之前，充分了解收購對象情況，確保該對于該公司定位的準確性，并制定詳細的發(fā)展計劃，并將所有可能發(fā)生的問題考慮到，才能更好的應對突然狀況。注重文化融合，民族文化差距和相互認同障礙的解決是并購前要認真思考的，L集團和S集團盡管同為亞洲企業(yè)，文化大背景是相同的，但L集團員工與S集團之間還是存在隔閡和分歧，并購后的雙方存在不能融合各自堅持企業(yè)文化的問題。對于跨國并購，還要注意跨國管理人才儲備，國際化管理人才的缺乏對于并購后的管理缺失至關重要。

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