芻議民營企業(yè)全面預(yù)算管理

洪巨金

【摘 要】自1978年改革開放以來，我國的民營企業(yè)從無到有、從小到大，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展和人民生活必不可少的組成部分。為應(yīng)對全球一體化的機遇和挑戰(zhàn)，提高企業(yè)的管理水平和市場競爭能力，許多有遠見的民營企業(yè)家近年來開始采用全面預(yù)算管理方法。全面預(yù)算管理在民營企業(yè)的實踐中，由于企業(yè)歷史、文化、組織架構(gòu)等多種原因?qū)е氯骖A(yù)算管理的效果不甚理想。本文在分析民營企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性基礎(chǔ)上，深入剖析了我國民營企業(yè)在實施全面預(yù)算過程中，在預(yù)算環(huán)境、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核評價等方面存在的問題，并針對性地提出了加強民營企業(yè)全面預(yù)算管理的對策措施。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè)；全面預(yù)算；預(yù)算管理

一、引言

我國自上世紀80年代從西方引進全面預(yù)算管理的理論，經(jīng)寶鋼等大型企業(yè)進行探索實踐，逐步形成了適合我國國情的全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理是指企業(yè)根據(jù)自身的整體戰(zhàn)略對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排。企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理對未來的經(jīng)營進行有效的計劃、協(xié)調(diào)、控制和評價，使企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，降低成本，提高企業(yè)的市場競爭能力。

通過觀察發(fā)現(xiàn)我國民營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模以后，總會發(fā)生原先采用的組織架構(gòu)、內(nèi)部家族式管理方式、人事政策等諸多制度、程序已經(jīng)嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。近年來，我國涌現(xiàn)出一大批如京東、萬科、TCL等知名的大型民營企業(yè)，這些民營企業(yè)都通過采用全面預(yù)算管理制度來解決企業(yè)的管理問題，實踐證明采用全面預(yù)算管理能夠有效地解決我國民營企業(yè)在規(guī)?；瘯r發(fā)生的管理問題。

古人說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！闭f明計劃對人們實現(xiàn)目標的重要。為實現(xiàn)企業(yè)的愿景，企業(yè)需要制訂戰(zhàn)略和規(guī)劃，并通過全面預(yù)算管理來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算管理對企業(yè)管理的重大作用有：對企業(yè)的人、財、物進行總體計劃、協(xié)調(diào)，對企業(yè)經(jīng)營過程中的工作指標進行細化，保證企業(yè)高效運營來實現(xiàn)其經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標；有利于企業(yè)建立適應(yīng)其發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)制度；有利于企業(yè)建立高效的內(nèi)部控制體系；有利于企業(yè)對各類經(jīng)營風(fēng)險的防范。

二、當前民營企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題

據(jù)專業(yè)機構(gòu)調(diào)查統(tǒng)計，有94.4%企業(yè)認為，全面預(yù)算是科學(xué)的現(xiàn)代化管理模式，并且近十年來我國采用全面預(yù)算或預(yù)算的大中型民營企業(yè)迅速增加。我們看到全面預(yù)算管理體系給企業(yè)帶來治理機構(gòu)的建全、資金使用效率提升、業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化等管理水平全方位的提升，但是仍然存在著諸多的問題，有待在理論和實踐中進一步完善，具體主要體現(xiàn)在以下方面：

1.企業(yè)實施全面預(yù)算管理環(huán)境問題

要想建立全面預(yù)算管理體系、要想獲得全面預(yù)算管理的效益，就必須有建立、實施全面預(yù)算管理的土壤。在民營企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中我們發(fā)現(xiàn)諸多預(yù)算環(huán)境方面的問題：

首先，公司董事、監(jiān)事、高級管理層對實施全面預(yù)算管理的認識不統(tǒng)一。民營企業(yè)的核心成員一般都是老板親戚或者朋友，為企業(yè)的建立和發(fā)展作出過巨大的貢獻。但是民營企業(yè)從“家庭作坊式”管理模式向現(xiàn)代化管理模式轉(zhuǎn)變過程中，這些核心人員由于自身知識結(jié)構(gòu)、傳統(tǒng)理念等諸多原因?qū)е缕鋵π率挛锏牟徽J識、不理解、不贊同，變成了企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式的阻礙。

其次，公司治理結(jié)構(gòu)不完善。企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離是現(xiàn)代企業(yè)最根本的特征，即企業(yè)設(shè)立股東會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中相互制衡，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，維護股東的利益最大化。民營企業(yè)由于歷史原因往往企業(yè)的董事長和總經(jīng)理由一人擔(dān)任，企業(yè)所在決策由其一人說了算，存在著較大的主觀性和不確定性，同時企業(yè)的監(jiān)督職能也形同虛設(shè)。

最后，公司的組織架構(gòu)不完整。許多中小民營企業(yè)預(yù)算的制定、執(zhí)行、評價都是財務(wù)部門的事情，沒有專門的機構(gòu)負責(zé)全面預(yù)算工作。財務(wù)部門代替預(yù)算部門行駛預(yù)算職能，會導(dǎo)致全面預(yù)算的獨立性和專業(yè)性受到很大的影響。

2.全面預(yù)算編制問題

當前，民營企業(yè)預(yù)算編制問題主要集中在預(yù)算編制人員不專業(yè)和預(yù)算編制方法不科學(xué)。首先，民營企業(yè)的全面預(yù)算編制一般都是從財務(wù)預(yù)算發(fā)展而來的，預(yù)算的編制正常由財務(wù)部門兼任。財務(wù)人員編制全面預(yù)算主要存在的問題有：從財務(wù)視角編制出來的預(yù)算與企業(yè)整體的戰(zhàn)略不吻合；財務(wù)人員主要工作是會計核算工作，缺少必要的時間和精力，可以導(dǎo)致預(yù)算編制工作浮于表面。其次，民營企業(yè)預(yù)算編制的方法比較單一，主要是由企業(yè)負責(zé)人確定一個預(yù)算總指標，然后由預(yù)算人員根據(jù)歷史情況將總指標分解到各個業(yè)務(wù)部門，這種自上面下的預(yù)算編制效率會很高，但是會存在以下問題：負責(zé)人一人制定的預(yù)算總指標可能不科學(xué)；分解到各個業(yè)務(wù)部門的指標未考慮市場的變化趨勢，過高的指標影響員工個人利益、過低的指標不能調(diào)動員工的積極性。這樣的全面預(yù)算很難達到計劃、協(xié)調(diào)、控制和評價的管理效果。

3.全面預(yù)算執(zhí)行問題

“三分計劃、七分執(zhí)行”，企業(yè)花了大量人力、財力制定的全面預(yù)算，如果不能有效的執(zhí)行，必將成為一紙空談。全面預(yù)算的執(zhí)行涉及了企業(yè)的各個業(yè)務(wù)部門、全體員工，因此執(zhí)行難一直是我們不可回避的課題。當前，我國民營企業(yè)全面預(yù)算管理在執(zhí)行上主要存在以下問題。

建立預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)是企業(yè)全面預(yù)算能夠得到執(zhí)行和有效執(zhí)行的前提。首先，當前部分民營企業(yè)設(shè)立的預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)，但是沒有明確各個層次的預(yù)算接口部門和各個部門對于執(zhí)行預(yù)算的具體工作，也沒有有效的預(yù)算監(jiān)督部門，使得預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)無法有效的開展工作，預(yù)算得不到有效的執(zhí)行。其次，很多企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)由財務(wù)人員兼任，由于財務(wù)日常工作比較繁重，財務(wù)人員只能在年末提供一份實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算相比較的分析報表，起不到全面預(yù)算對企業(yè)運營進行全過程的監(jiān)控。

4.全面預(yù)算評價的問題

全面預(yù)算評價指標單一、指標不合理和評價制度不能有效執(zhí)行是當前我們民營企業(yè)在全面預(yù)算評價和考核方面的主要問題。生產(chǎn)部門的指標只與生產(chǎn)量、生產(chǎn)成本相聯(lián)系，不考慮產(chǎn)品的質(zhì)量和廢品率是不合理的；銷售部門只考核銷售額，不把銷售費用率、客戶應(yīng)收款的回收率同銷售額結(jié)合起來也是不合理的。不合理、單一的預(yù)算評價指標不但起不到激勵員工的目標，而且還會使員工產(chǎn)生消極、抵觸的情緒，從而損害企業(yè)的經(jīng)濟利益。全面預(yù)算的評價執(zhí)行有效性也是現(xiàn)實中的一個難題，在民營企業(yè)中很多員工都會有著千絲萬縷的關(guān)系，大家礙于情面使預(yù)算評價變成的平均主義，評價考核得不到有效執(zhí)行。

三、加強民營企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

1.改善預(yù)算環(huán)境，全面提升企業(yè)管理水平

提供一個適合全面預(yù)算管理體系生存、發(fā)展的環(huán)境，是全面預(yù)算建立并有效運行的前提。企業(yè)要想建立一個好的預(yù)算環(huán)境，我們認為必須做好以下幾下方面：

首先，企業(yè)必須加強全面預(yù)算的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，使全體員工特別是企業(yè)的中高層員工了解全面預(yù)算意義、企業(yè)是如何實施全面預(yù)算，這對企業(yè)高效的實施全面預(yù)算管理將起到事半功倍的效果，建立一個人人了解全面預(yù)算、重視預(yù)算、參與預(yù)算的現(xiàn)代化企業(yè)。

其次，完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，真正做到企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，建立獨立有效的股東會、董事會、監(jiān)事會，真正做到所有人和經(jīng)營者相互制衡，保護股東利益。

最后，建立與全面管理體系相適應(yīng)的組織機構(gòu)。完善的預(yù)算組織機構(gòu)通常有三個部分組成，即：對預(yù)算進行指導(dǎo)、審核、批準、實施、監(jiān)控、評價的預(yù)算管理委員會；編制、報告、執(zhí)行及日常工作的預(yù)算管理辦公室；執(zhí)行運營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的預(yù)算執(zhí)行單位。

2.以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法

民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和未來經(jīng)濟環(huán)境的預(yù)測后確定企業(yè)全面預(yù)算的總目標，然后采用自上而下和自下而上相結(jié)合的方式具體確定各個業(yè)務(wù)單元的預(yù)算指標。這樣制定出的預(yù)算既考慮了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，又激發(fā)了全體員工的主人翁精神，充分調(diào)動全體員工工作熱情。企業(yè)還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的生命周期、產(chǎn)品的市場周期等因素選擇采用何種預(yù)算方法。

3.運用信息化工具對預(yù)算的執(zhí)行過程和結(jié)果進行監(jiān)控

信息化工具的運用可以有效的解決全面預(yù)算執(zhí)行難的問題，能夠有效的提升企業(yè)管理效率和經(jīng)營成果。企業(yè)通過建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，全面的監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行中的各個環(huán)節(jié)，通過一般授權(quán)和特殊授權(quán)保護管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)安全性；管理信息系統(tǒng)能夠?qū)︻A(yù)算執(zhí)行時的錯誤和偏差及時報錯、及時更正、及時調(diào)整，最大限度的保證預(yù)算的執(zhí)行；通過運用信息化系統(tǒng)實現(xiàn)了信息共享、操作簡單而準確，從技術(shù)層面促進了全面預(yù)算的效率提升。

4.運用平衡計分卡理論建立績效考核指標體系，提高全面預(yù)算評價效果

全過程、全方位、全員的管理活動是全面預(yù)算管理最主要特征之一，全面預(yù)算是企業(yè)每一個部門、每一位員工事情，是需要企業(yè)所有部門、員工積極參與、協(xié)同完成，因而建立一套有效的預(yù)算評價指標系就變得至關(guān)重要了。采用平衡計分卡的理論來建立企業(yè)的績效控制指標，它考慮了財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及學(xué)習(xí)與成長層面，能夠合理地評價員工的績效、合理地實施獎懲、充分調(diào)動員工的工作熱情。這種指標體系兼顧了財務(wù)指標與非財務(wù)指標、長期目標和短期目標、結(jié)果性指標和動因性指標等等，為全面提升預(yù)算評價效果提供了保障。

參考文獻：

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