阿米巴模式下財(cái)務(wù)管理的探索研究

謝紅

摘要：作為快消品行業(yè)的一員，酒類企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，對(duì)市場運(yùn)作的精細(xì)化、極致化要求越來越高，阿米巴模式在此背景下被引入到這個(gè)行業(yè)。作為一種人人參與、分權(quán)式經(jīng)營的模式，阿米巴能夠滿足企業(yè)的管理需求，部分白酒類企業(yè)已經(jīng)在探索如何將這種模式與企業(yè)現(xiàn)狀有機(jī)結(jié)合，形成自己獨(dú)有的類阿米巴。本文以一個(gè)酒類財(cái)務(wù)工作者的角度，與各位同行探討該種業(yè)務(wù)模式下財(cái)務(wù)管理即將面臨的問題及解決之道。

關(guān)鍵詞：阿米巴模式 財(cái)務(wù)管理

阿米巴經(jīng)營模式是將企業(yè)劃分成一個(gè)個(gè)能夠獨(dú)立核算的作業(yè)部門，在銷售規(guī)模最大化和經(jīng)營費(fèi)用最小化的原則下，各阿米巴透明經(jīng)營，獨(dú)立核算，激發(fā)各阿米巴伙伴成員的經(jīng)營熱情，不遺余力地完成目標(biāo)，以促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同發(fā)展。其最明顯的優(yōu)勢(shì)在于反應(yīng)迅速，用最短的時(shí)間化解一線經(jīng)營中遇到的各類問題，一個(gè)阿米巴就是企業(yè)的最小神經(jīng)元，保持對(duì)市場變化的適應(yīng)性，及時(shí)將外界需求轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)機(jī)會(huì)，不僅增強(qiáng)了市場活力，更為企業(yè)培養(yǎng)了一批具有市場敏銳性和決斷力意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。

一、阿米巴經(jīng)營引發(fā)的財(cái)務(wù)管理問題

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營被劃分為若干個(gè)阿米巴組織后，財(cái)務(wù)要以此為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立虛擬利潤中心，建立最小的核算單元，為后期的考核激勵(lì)奠定基礎(chǔ)，這種柔性管理的特點(diǎn)給財(cái)務(wù)工作帶來了以下幾方面的挑戰(zhàn)。

（一）財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)體系建設(shè)

信息系統(tǒng)的重大職能之一就是要滿足財(cái)務(wù)部門會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)的需要，這部分信息網(wǎng)絡(luò)基本布局于財(cái)務(wù)體系內(nèi)部，沒有考慮諸如生產(chǎn)、銷售等部門之間的資源共享。一個(gè)利潤中心的核算管理需求相對(duì)較小，運(yùn)用會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)相對(duì)簡單，比較容易滿足傳統(tǒng)法人即利潤中心的運(yùn)作方式。但在阿米巴模式中，利潤中心數(shù)量成倍增加，酒類企業(yè)更是如此，全國市場既分片區(qū)制，也分產(chǎn)品事業(yè)部制，若沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)硬件，由各巴分別建立自己的信息系統(tǒng)，制定核算制度和科目編碼，極易產(chǎn)生信息孤島現(xiàn)象。表面上是支持了各巴的決策管理，但企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理嚴(yán)重脫節(jié)，不能及時(shí)有效傳遞各種數(shù)據(jù)資料到總部，降低了企業(yè)整體管理效率。在推進(jìn)阿米巴模式過程中，信息系統(tǒng)的建設(shè)不僅要滿足各阿米巴的核算要求，同時(shí)要處理好信息資源共享問題，為后期的預(yù)算管理和績效考核奠定基礎(chǔ)。

（二）財(cái)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量監(jiān)控

在以法人為主體的財(cái)務(wù)核算模式下，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)存放在固定的信息系統(tǒng)上，公司可以及時(shí)了解自身的運(yùn)營狀況、資金情況和預(yù)算執(zhí)行情況，在監(jiān)控財(cái)務(wù)整體運(yùn)行情況方面有很大優(yōu)勢(shì)，而阿米巴將企業(yè)劃分為若干小團(tuán)體的特點(diǎn)，給財(cái)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量監(jiān)控帶來了很大難度。一是不同阿米巴的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)若存放在各自的財(cái)務(wù)系統(tǒng)上，總部財(cái)務(wù)將無法及時(shí)匯總了解企業(yè)整體的資金狀況、費(fèi)用支出情況，預(yù)算的控制作用不能得到有效保障，這種“黑匣子”現(xiàn)象，難以對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行有效支撐，無法保證各巴有效貫徹公司制定的相關(guān)政策，影響企業(yè)整體決策質(zhì)量。二是各阿米巴組織內(nèi)部交易和往來核對(duì)困難，不同阿米巴組織的入賬時(shí)間不一致，入賬科目未完全對(duì)應(yīng)，月末極易出現(xiàn)賬務(wù)核對(duì)不一致的現(xiàn)象，需耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源查找原因，給公司整體合并報(bào)表的編制產(chǎn)生重大影響。三是各阿米巴組織的會(huì)計(jì)制度、科目設(shè)置不規(guī)范，同樣的科目在不同組織中核算內(nèi)容不一致，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理上難以做到高效協(xié)同，財(cái)務(wù)信息的完整性、及時(shí)性和真實(shí)性都會(huì)受到挑戰(zhàn)，不利于企業(yè)總部準(zhǔn)確掌握各巴的真實(shí)運(yùn)營情況。四是財(cái)務(wù)管控指標(biāo)需要進(jìn)一步完善，過去我們更傾向于從公司法人或者企業(yè)集團(tuán)的角度進(jìn)行考慮，站在企業(yè)集團(tuán)的層面設(shè)計(jì)監(jiān)控指標(biāo)，缺少運(yùn)用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)服務(wù)業(yè)務(wù)一線的思考，在財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)上未充分考慮一線業(yè)務(wù)的需求。

（三）財(cái)務(wù)人員管理

阿米巴將企業(yè)裂變?yōu)槎鄠€(gè)團(tuán)體后，核算人員和財(cái)業(yè)務(wù)管理人員的需求大量增加，若根據(jù)每個(gè)巴就地聘用新的財(cái)務(wù)人員，將大量增加基礎(chǔ)核算人員，造成公司整體人才資源浪費(fèi)。而深入業(yè)務(wù)一線的財(cái)業(yè)務(wù)人員在懂財(cái)務(wù)管理的同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)，急需提高這部分人員的綜合素質(zhì)。在工作職責(zé)安排和日?？己斯芾矸矫嫒绾斡行蟹謽I(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)后勤管理職責(zé)，對(duì)一線財(cái)務(wù)人員的工作質(zhì)量和積極性都有重大影響。

（四）財(cái)務(wù)管理體制靈活性

阿米巴模式的順利實(shí)施需要靈活的財(cái)務(wù)管理體制做支撐，形成集權(quán)與分權(quán)式的財(cái)務(wù)管控模式，而企業(yè)中常見的情形是財(cái)務(wù)管理責(zé)權(quán)利關(guān)系不明確，財(cái)務(wù)管理成效不明顯。企業(yè)在進(jìn)行阿米巴組織劃分后若不進(jìn)行及時(shí)的財(cái)務(wù)整合和業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)再造，財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與授權(quán)問題將難以得到改善，對(duì)企業(yè)整體的效率和效益產(chǎn)生影響。對(duì)此，總部財(cái)務(wù)可重點(diǎn)負(fù)責(zé)資金和財(cái)務(wù)監(jiān)控，保留各巴最基本的知情權(quán)和監(jiān)控權(quán)；同時(shí)將與生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的成本管理實(shí)行分級(jí)管理，提高阿米巴管理者的經(jīng)營意識(shí)和成本管控主動(dòng)性。

二、阿米巴模式下提升財(cái)務(wù)管理的建議

（一）引進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)最早源于跨國企業(yè)，是一種標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的財(cái)務(wù)處理方式，它的優(yōu)勢(shì)在于運(yùn)作成本低，可將財(cái)務(wù)管理人員從非核心業(yè)務(wù)中解放出來，提高財(cái)務(wù)整體管理水平和效率。這種優(yōu)勢(shì)可以滿足阿米巴組織經(jīng)營分散、核算獨(dú)立的需求，通過總部共享中心的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范流程，將各阿米巴組織所有與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相關(guān)的工作集中處理，可有效地克服一巴一財(cái)務(wù)的不足，彌補(bǔ)了財(cái)務(wù)職能和信息系統(tǒng)重復(fù)投入帶來的人員冗余和信息孤島問題。標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)不僅可以確保各個(gè)阿米巴的會(huì)計(jì)記錄統(tǒng)一、規(guī)范，同時(shí)為后期的數(shù)據(jù)分析和業(yè)績考核提供有力支撐，隨著市場環(huán)境的不斷變化，阿米巴組織也會(huì)進(jìn)一步裂變，共享服務(wù)中心可以在第一時(shí)間為新組織提供服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略決策的順利實(shí)施。

（二）完善財(cái)務(wù)職責(zé)范圍和管理方式

圍繞公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務(wù)模塊的區(qū)域劃分，構(gòu)建不同的財(cái)務(wù)管控職能中心，在阿米巴導(dǎo)入初期進(jìn)行粗放式投入，對(duì)大片區(qū)或重點(diǎn)區(qū)域派駐財(cái)業(yè)務(wù)人員，完善財(cái)務(wù)管理職責(zé)和框架。這部分財(cái)務(wù)人員的職責(zé)范圍由總部財(cái)務(wù)指導(dǎo)，日?？己瞬扇I(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)共管的形式，日常經(jīng)營活動(dòng)中的一般事項(xiàng)決策權(quán)下放到各巴組織，向總部報(bào)備決策結(jié)果和決策過程。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展，再根據(jù)各阿米巴組織的裂變情況派駐財(cái)業(yè)務(wù)人員，在各阿米巴組織中推動(dòng)財(cái)務(wù)管理實(shí)施，確保企業(yè)總部財(cái)務(wù)決策和制度標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一執(zhí)行和貫徹落實(shí)。

（三）建立仲裁機(jī)制解決爭議

企業(yè)在實(shí)施阿米巴過程中重點(diǎn)以業(yè)務(wù)需求為首要考慮因素，容易忽視財(cái)務(wù)規(guī)章制度和后勤保障的可實(shí)現(xiàn)性。在具體劃分阿米巴組織和管理標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一旦出現(xiàn)業(yè)務(wù)需求和財(cái)務(wù)管理相悖的情況，需要企業(yè)采取仲裁機(jī)制處理阿米巴面臨的選擇，確保業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)在阿米巴組織建設(shè)和運(yùn)行過程中保持在同一角度思考問題，發(fā)揮出阿米巴與財(cái)務(wù)協(xié)同發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。

（四）充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理工具優(yōu)勢(shì)

阿米巴作為精細(xì)化管理的代表，需要及時(shí)收集和反饋日常運(yùn)營中的狀況，財(cái)業(yè)務(wù)人員要重點(diǎn)加強(qiáng)三方面的工作。一是強(qiáng)化財(cái)務(wù)月度模擬核算和決算工作，形成統(tǒng)一的預(yù)、決算報(bào)表模式，跟蹤各項(xiàng)費(fèi)用來源及支出，將各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)量化到對(duì)應(yīng)的阿米巴組織，按月進(jìn)行決算，及時(shí)完整地反映其經(jīng)營情況和問題。二是加強(qiáng)月度財(cái)務(wù)分析和預(yù)警，月度定期對(duì)各巴經(jīng)營指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，對(duì)產(chǎn)品銷售計(jì)劃達(dá)成情況和同比情況進(jìn)行分析，對(duì)各巴費(fèi)用可投入、已投入情況進(jìn)行分析，在費(fèi)用達(dá)到預(yù)警線吋，總部財(cái)務(wù)要對(duì)相應(yīng)阿米巴組織進(jìn)行提示，約束各阿米巴的不合理開支，為各阿米巴組織提供第一手決策資料。三是加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)管理，各阿米巴的獨(dú)立運(yùn)營需要完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部審計(jì)作為保障，通過系統(tǒng)的審計(jì)方法對(duì)各阿米巴組織的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。對(duì)制度執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)管理情況進(jìn)行檢查，對(duì)各阿米巴經(jīng)營活動(dòng)的效率和效益進(jìn)行監(jiān)督評(píng)估，對(duì)各阿米巴簽訂的重大經(jīng)濟(jì)合同、工程項(xiàng)目等進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)，及時(shí)將審計(jì)結(jié)果反饋至企業(yè)總部，為企業(yè)的經(jīng)營決策做好參謀。這種審計(jì)模式讓整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理得以規(guī)范，企業(yè)總部與各阿米巴組織之間相互牽制、互相監(jiān)督，有利于企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系的不斷完善。

三、結(jié)束語

通過強(qiáng)化共同的目標(biāo)追求，共享經(jīng)營信息的透明原則，每個(gè)阿米巴都是充滿活力的經(jīng)營組織。這是一種值得借鑒的經(jīng)營模式，不僅是酒類企業(yè)，對(duì)其他經(jīng)營組織一樣，阿米巴經(jīng)營不僅是一個(gè)新興業(yè)務(wù)模式，更是一種新的思維方式，而基于阿米巴的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)變革，是對(duì)阿米巴經(jīng)營模式的延伸應(yīng)用，對(duì)企業(yè)迅速應(yīng)對(duì)市場變化，獲取長期的成本優(yōu)勢(shì)具有重要指導(dǎo)意義。

（作者單位：瀘州老窖股份有限公司）