供給側(cè)改革背景下企業(yè)成本管控的探討

趙玉林

摘要：供給側(cè)改革是我國為了適應(yīng)新一輪全球化變革而采取的國家戰(zhàn)略之一，即在制造業(yè)、消費、金融等領(lǐng)域進(jìn)行系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性的改革，此項改革的重要舉措是“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本”及“價值鏈的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新、補(bǔ)短板”。在此背景下，制造企業(yè)應(yīng)深度融入供給側(cè)改革，探究出整個制造環(huán)節(jié)全過程的降低成本措施，包括有效降低生產(chǎn)成本前端的投資成本、風(fēng)險成本及研發(fā)設(shè)計成本，生產(chǎn)過程中的采購成本、制造成本，生產(chǎn)成本的后端——售后成本，再向后端延伸的稅收成本等，通過一系列成本控制措施，助力企業(yè)轉(zhuǎn)變增長方式，實現(xiàn)精細(xì)化管理，提升企業(yè)競爭力。

關(guān)鍵詞：供給側(cè)改革 企業(yè)成本管控

當(dāng)今世界，全球化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化等企業(yè)賴以生存的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了天翻地覆的變化，對企業(yè)成本管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。企業(yè)主要以實現(xiàn)利潤最大化為其最終目標(biāo)，而成本是反映企業(yè)各類消耗的信息平臺。在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，制造企業(yè)應(yīng)深度融入供給側(cè)改革，探究出整個制造環(huán)節(jié)全過程的降低成本舉措，包括有效降低生產(chǎn)成本前端的投資成本、風(fēng)險成本及研發(fā)設(shè)計成本，生產(chǎn)過程中的采購成本、制造成本，生產(chǎn)成本后端的售后成本，再向后端延伸的稅收成本等，通過一系列成本控制來合理規(guī)劃、整合企業(yè)各項活動資源消耗以此降低成本，提高企業(yè)競爭力實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，是當(dāng)前企業(yè)必須要解決的問題。

一、供給側(cè)改革背景下成本管控的意義

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革旨在調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，使要素實現(xiàn)最優(yōu)配置，提升經(jīng)濟(jì)增長的質(zhì)量和數(shù)量。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革與企業(yè)息息相關(guān)，“三去”其中的去庫存主要是提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低超期應(yīng)收與超期庫存，消除低效與無效資產(chǎn)，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率；去杠桿是降低資產(chǎn)負(fù)債率，去產(chǎn)能即如何化解過剩產(chǎn)能，努力消滅虧損企業(yè)，進(jìn)一步減虧或扭虧。而供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對于成長性的企業(yè)來說，最關(guān)鍵的是“一降”即降成本，這里的成本是完全成本的范疇，它不僅是產(chǎn)品在生產(chǎn)制造過程中供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的材料、人工、制造費等生產(chǎn)成本和期間費用（管理費+銷售費+財務(wù)費），還包括生產(chǎn)成本前端——設(shè)計成本，再向前端延伸——投資成本+風(fēng)險成本，生產(chǎn)成本的后端——售后成本，再向后端延伸——稅收成本。所以，如何降低企業(yè)成本，深度挖掘潛能，持續(xù)增加企業(yè)效益，是企業(yè)進(jìn)行“供給側(cè)改革”的突破口。

目前企業(yè)成本管理中存在一系列的問題，一是員工缺乏降低成本意識，有些企業(yè)習(xí)慣傳統(tǒng)的管理模式，不能接受新事物，沒有意識到開展責(zé)任成本管理可以通過控制成本來提高企業(yè)效益，因此導(dǎo)致責(zé)任成本管理的認(rèn)識和落實不到位。二是降低成本管理制度執(zhí)行不到位，執(zhí)行力度不夠是一個企業(yè)的最大內(nèi)耗，它不僅會消耗企業(yè)大量的人力、物力以及財力，還會影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。三是降低成本管理預(yù)算編制不合理，成本預(yù)算是實施降低成本管理的基礎(chǔ)，只有好的成本預(yù)算，才能實現(xiàn)降低成本管理的目標(biāo)。企業(yè)在制定預(yù)算體系過程中存在的問題有成本預(yù)算編制不詳細(xì)、成本管理過程中過于重視結(jié)果而忽略過程的控制。四是缺乏完善的績效考核機(jī)制，完善的績效考核機(jī)制是成本管控有效實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有具備完善的績效考核機(jī)制，有獎有罰，獎罰合理，才能充分調(diào)動員工的積極性。現(xiàn)階段我國企業(yè)績效考核機(jī)制方面存在個人業(yè)績與責(zé)任成本管理目標(biāo)相背離、企業(yè)考評機(jī)制太過單一、企業(yè)考評機(jī)制體系不明確等問題。

二、供給側(cè)改革背景下實施成本管控的必要性

（一）企業(yè)提升競爭能力的需要

在日趨白熱化的市場競爭中，企業(yè)不僅要面對同行業(yè)的市場拼殺、國家法定的稅費征收和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化等因素，而且還要面對勞動者的薪酬待遇以及股東的紅利回報，解決內(nèi)外雙重壓力的唯一途徑就是降成本，成本管控能力的強(qiáng)弱決定了企業(yè)產(chǎn)品是否有市場、有利潤，甚至關(guān)乎企業(yè)的存亡。日本豐田汽車的持續(xù)成本改善策略，是其在世界整車位列前茅的不二法寶?，F(xiàn)今，中國的絕大部分制造企業(yè)研究學(xué)習(xí)豐田的成本改善理論，以提升自身的成本管理控制能力，確保在行業(yè)競爭中立于不敗之地。

（二）企業(yè)滿足客戶訴求的需要

全球化的生產(chǎn)使企業(yè)不可能置身事外，無論是終端客戶還是上游客戶，他們都會不斷地提出降價的需求，以保證其能夠在激烈的市場競爭中求得生存，而整個產(chǎn)業(yè)鏈條競爭力的提升，是實現(xiàn)共贏的必要條件，因此降低成本不論對企業(yè)上游客戶，還是企業(yè)下游供應(yīng)商，都是大有裨益的。

（三）企業(yè)實施擴(kuò)張戰(zhàn)略的需要

通過有效降成本，可以實現(xiàn)降價促銷，從而逐步提升企業(yè)產(chǎn)品市場競爭力、市場份額與銷售規(guī)模，不斷增加利潤積累。只有建立了穩(wěn)固的經(jīng)營基礎(chǔ)，才能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量提升，也才有條件開展產(chǎn)品創(chuàng)新，拓寬企業(yè)的發(fā)展之路。而有些企業(yè)在成本失控的狀態(tài)下盲目進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)，一旦遭遇市場萎縮、開發(fā)失敗等狀況，企業(yè)便失去了抵抗能力。

（四）企業(yè)履行社會責(zé)任的需要

通過降低成本，可以減少社會資源的耗費，尤其是一些不可再生資源，同時間接減少排耗，創(chuàng)造出更多的綠色GDP，為保持良好環(huán)境，創(chuàng)建環(huán)境友好型社會做出貢獻(xiàn)。

三、供給側(cè)改革背景下降成本的具體措施

（一）研發(fā)環(huán)節(jié)（設(shè)計成本）

研發(fā)和設(shè)計成本可逆轉(zhuǎn)性較差，優(yōu)化設(shè)計強(qiáng)于任何事中和事后的控制，因此要高度重視研發(fā)和設(shè)計階段的成本控制。一是把握行業(yè)發(fā)展脈搏與國家產(chǎn)業(yè)政策，利用新技術(shù)、新型材料，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢。二是在研發(fā)設(shè)計階段，根據(jù)市場調(diào)研，以售價倒推成本的方法確定成本控制目標(biāo)，根植目標(biāo)成本意識。三是重視概念驗證、設(shè)計驗證階段的成本評估，防止功能過剩形成成本浪費。四是運用項目管理方法跟蹤開發(fā)過程，避免重復(fù)費用發(fā)生。五是按時達(dá)到客戶里程碑，防止拖期帶來的成本壓力。

（二）采購環(huán)節(jié)（材料成本）

汽車行業(yè)歷經(jīng)十年高速發(fā)展，步入充分競爭階段，壟斷期巨大的獲利空間已不復(fù)存在，成熟期強(qiáng)化成本控制尤為關(guān)鍵，尤其材料成本占總成本達(dá)到60%至70%左右的制造業(yè)企業(yè)，其高低決定企業(yè)在競爭中的優(yōu)劣地位乃至生存。一是利用股東資源平臺降成本，筆者所在公司旗下長春屬地的兩家合資參股公司業(yè)務(wù)整合后，利用中方股東的采購平臺進(jìn)行商務(wù)談判，鋼材年降幅度達(dá)到14%；筆者所在公司遼陽屬地的一家合資參股公司，自2013年以來，利用外方股東的全球化采購平臺，進(jìn)口鋼材年降幅度達(dá)到5%。二是利用規(guī)模優(yōu)勢，整合資源，建立采購平臺集中采購，形成“同等質(zhì)量價格低、同等價格質(zhì)量優(yōu)”的平臺價格優(yōu)勢，截至目前，筆者所在公司采取“兩級管理、管干分開、統(tǒng)定分交”的資源整合模式，先后搭建了10大類32個通用物資采購平臺，實施當(dāng)年平均成本改善幅度15%以上。三是不斷深化國產(chǎn)化降成本工作。四是加快采購系統(tǒng)信息化建設(shè)，2016年啟動SAPSRM系統(tǒng)試點工作，計劃3至5年全面推廣，實現(xiàn)在線訂單、結(jié)算管理、完善供應(yīng)商檔案和績效管理等，嘗試探索開展電商采購模式，實現(xiàn)供需雙方合作共贏。

（三）制造環(huán)節(jié)（人工+制造費用）

制造環(huán)節(jié)成本占總成本的20%左右，屬于完全可控成本范疇，降成本的自主度高，降成本的效果可觀。一是加快自動化進(jìn)程，消化用工成本上漲壓力，以自動化、智能化替代人工操作，提高勞動效率，降低出錯率。二是狠抓投入產(chǎn)出管理，完善各類物資消耗定額與勞動定額，嚴(yán)格執(zhí)行定額管理，加強(qiáng)超限額領(lǐng)料控制、材料代用管理，提高材料利用率及設(shè)備利用率。三是加強(qiáng)外委加工及勞務(wù)發(fā)包控制、維修費用控制。四是梳理資產(chǎn)，一經(jīng)確定為不良資產(chǎn)、無效資產(chǎn)，及時處置，降低折舊攤銷成本，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率。

（四）銷售環(huán)節(jié)（物流成本）

銷售環(huán)節(jié)關(guān)鍵是強(qiáng)化計劃與政策的制定與審批，提高費用使用效率。一是整合運力和運輸資源，改變運輸方式，降低物流費用，2013年筆者所在公司進(jìn)行了長春市內(nèi)、成都及上海物流資源整合，當(dāng)年物流成本降幅達(dá)到20%。二是品牌建設(shè)中，合理投入廣告費用、促銷費用，加強(qiáng)預(yù)算控制、嚴(yán)格審批及公平招標(biāo)。三是整合包裝材料采購資源，形成規(guī)?；?yīng)降成本，當(dāng)年降幅達(dá)15%；鼓勵供應(yīng)商有償回收包裝物，沖減包裝費用；采取獎勵辦法，調(diào)動員工多次回用包裝物的積極性。

（五）售后環(huán)節(jié)（質(zhì)量成本）

售后環(huán)節(jié)主要做好索賠確認(rèn)控制、責(zé)任分解落實管理及問題立項消項管理。一是分解索賠責(zé)任，建立索賠數(shù)據(jù)信息，分析問題原因，劃分責(zé)任性質(zhì)。二是對供應(yīng)商質(zhì)量問題，一方面堅持“反索賠”，另一方面與采購系統(tǒng)聯(lián)合，責(zé)令其限期整改。三是對內(nèi)部質(zhì)量問題，落實責(zé)任人，執(zhí)行質(zhì)量考核。四是分析索賠數(shù)據(jù)，篩選頻次高、金額大、數(shù)量多的問題產(chǎn)品，聯(lián)合研發(fā)、采購、生產(chǎn)等部門從設(shè)計、配套、加工等多方面進(jìn)行綜合治理；五是篩選索賠數(shù)量較大的服務(wù)站，采取定點跟蹤的辦法，減少索賠差錯。

（六）投融資環(huán)節(jié)（資金成本）

投融資環(huán)節(jié)主要做好投融資關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制，降低投資成本。一是抓住時機(jī)，利用地方政府土地收儲政策降低投資成本。2010年，筆者所在公司長春屬地的全資單位實現(xiàn)了退城進(jìn)園；2013年遼陽屬地的一家全資子公司進(jìn)行了廠區(qū)搬遷改造。二是審慎投資，嚴(yán)控支出。以與公司經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的投資回收期、內(nèi)部投資收益率，作為可研階段的控制目標(biāo)；以經(jīng)管會、董事會、股東大會集體決策為保障，避免過度投資；以投資管理信息系統(tǒng)加強(qiáng)項目管理，實現(xiàn)項目立項、啟動、招投標(biāo)、實施、結(jié)算、轉(zhuǎn)固、后評價的閉環(huán)管理。三是拓寬融資渠道，充分利用公司融資平臺，流動資金借款，獲取利率優(yōu)惠；作為上市公司，未來考慮通過資本市場進(jìn)行股權(quán)、債券等融資方式。

（七）稅收環(huán)節(jié)（稅收成本）

進(jìn)一步合理稅收籌劃降成本，增加企業(yè)利潤與現(xiàn)金流。一是戰(zhàn)略構(gòu)架層面，搭建起最優(yōu)的稅務(wù)架構(gòu)，新設(shè)公司是子公司還是分公司，應(yīng)考慮稅收政策的影響，提前做好稅收籌劃。二是稅務(wù)管理層面，主要是積極爭取稅收優(yōu)惠政策，改制企業(yè)稅收優(yōu)惠政策的利用，積極爭取高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定、獲取企業(yè)所得稅率優(yōu)惠及獲取研發(fā)費稅前加計扣除等。

（八）管理環(huán)節(jié)（管理成本）

一是進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全內(nèi)控制度。實現(xiàn)常規(guī)的事項按規(guī)矩辦，非常規(guī)的事項和重大事項按流程辦，有效規(guī)避決策風(fēng)險，縮短決策時間，提高辦事效率。目前筆者所在公司已經(jīng)完成了全資公司、控股公司及部分參股公司的內(nèi)控管理體系建設(shè)。二是加強(qiáng)管理系統(tǒng)信息化建設(shè)提高工作效率，在OA系統(tǒng)實施了固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)管理、投資項目管理、合同管理、HR系統(tǒng)（績效管理、組織管理審批）等功能。

四、未來成本管控設(shè)想

（一）構(gòu)建基于戰(zhàn)略的財務(wù)管理成本管控體系，搭建制度框架，讓成本管理成為公司戰(zhàn)略的有力支撐

1.搞好財務(wù)信息的收集和分析工作，增強(qiáng)財務(wù)預(yù)警能力

企業(yè)應(yīng)注重市場信息的收集和反饋，并根據(jù)市場信息的變化來適時調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營計劃，盡可能早的發(fā)現(xiàn)問題，及時處理。

2.搞好銷售目標(biāo)利潤預(yù)測

銷售預(yù)測是全面預(yù)算的基礎(chǔ)，同時也是企業(yè)正確經(jīng)營決策的重要前提。只有搞好銷售預(yù)測，企業(yè)才能合理地安排生產(chǎn)，預(yù)測目標(biāo)利潤，編制經(jīng)營計劃。

3.圍繞目標(biāo)利潤編制生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人工預(yù)算及其他各項預(yù)算

企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解落實到預(yù)算中，制定合理的目標(biāo)利潤，編制支撐目標(biāo)的全面預(yù)算，有助于企業(yè)圍繞目標(biāo)開展經(jīng)營，為今后實現(xiàn)戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

4.圍繞預(yù)算開展效益實績考核，分析產(chǎn)生差異的原因，積極采取措施糾正偏差

企業(yè)在日常經(jīng)濟(jì)活動中必須建立一套完整的日常工作記錄和考核責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的信息系統(tǒng)，并將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比較，借以評價各部門的工作實績，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正，不斷提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

（二）實施項目管理制，從報價批準(zhǔn)、概念驗證、設(shè)計驗證、產(chǎn)品試制、批量生產(chǎn)到產(chǎn)品下線實現(xiàn)全過程成本控制

項目管理制度的主要內(nèi)容是以項目為依托，由項目經(jīng)理主導(dǎo)建立工作組，將符合項目要求的各類人員組織起來，在研發(fā)、設(shè)計、樣件制作、試驗到批產(chǎn)直至產(chǎn)品下線的全過程實施扁平化管理，可以在過程中對項目的預(yù)算成本與實際成本進(jìn)行對比分析，嚴(yán)格控制項目成本對該產(chǎn)品生命周期內(nèi)的實際收益與預(yù)算收益進(jìn)行對比分析，總結(jié)項目成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，以利于在今后的項目管理中實現(xiàn)改善和提升。

（三）加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，成為行業(yè)的引領(lǐng)者，獲取市場定價權(quán)優(yōu)勢

技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略就是企業(yè)以技術(shù)領(lǐng)先來獲取市場及其定價權(quán)，最根本的目標(biāo)是要提高企業(yè)的盈利水平。但它絕不僅僅是提高銷售額或者產(chǎn)品性能的改進(jìn)，也不僅僅是新產(chǎn)品或服務(wù)的問題，更重要的是要使競爭地位發(fā)生改觀，希望在一種新的、更有利的某一點重新建立競爭優(yōu)勢。要做到這一點，企業(yè)絕不能僅僅為顧客創(chuàng)造某種價值，還必須有建立長期競爭優(yōu)勢的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，否則，技術(shù)創(chuàng)新就是戰(zhàn)術(shù)性的，而不是戰(zhàn)略性的。

科技創(chuàng)新能力的形成是一個過程，需要一定的環(huán)境。如果人們自覺而明智地去塑造有利于科技創(chuàng)新的環(huán)境，就能激發(fā)科技創(chuàng)新的社會潛能，就能縮減從科技創(chuàng)新到產(chǎn)業(yè)運用的時間進(jìn)程。學(xué)習(xí)各國在科技創(chuàng)新上的經(jīng)驗，無疑是提高上述自覺性的很好方式。

（四）與配套廠同步研發(fā)，確定目標(biāo)，控制成本

作為制造加工企業(yè)，與客戶捆綁式研發(fā)，可以在客戶的新產(chǎn)品設(shè)計階段就獲取到客戶的訂單，企業(yè)憑借自己的研發(fā)能力幫助客戶實現(xiàn)目標(biāo)價格控制的同時，也避免了產(chǎn)品設(shè)計功能過剩所帶來的成本壓力，既提高了產(chǎn)品的核心競爭力，也實現(xiàn)了自己的銷售利潤。

五、結(jié)束語

在我國經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的大背景下，各地企業(yè)面臨日益嚴(yán)峻的市場競爭。供給側(cè)改革中企業(yè)降低成本的關(guān)鍵在于全面深化改革，多舉措幫助企業(yè)降本增效，在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的環(huán)境中，應(yīng)在深度了解供給側(cè)改革的前提下，貫徹實施降成本方法，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。在降成本方式實施過程中面臨的一些問題，本文希望通過對研發(fā)、采購、制造、銷售、售后、投融資、稅收籌劃等各管理環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的成本控制、成本改善，推動整個社會運行和實體經(jīng)濟(jì)企業(yè)的成本下降，以促進(jìn)企業(yè)更加持續(xù)高效發(fā)展。

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（作者單位：富奧汽車零部件股份有限公司）