打破職位壟斷 激發(fā)組織活力

張孟村

在許多單位里面，經(jīng)常聽到這樣的抱怨：在單位里辦事比在外面還要難，單位里人難求、臉難看、事難辦。究其原因，可以歸納出許多，諸如程序煩瑣、人浮于事、推諉扯皮、管理混亂、效率低下等，但有一種情況即職位壟斷的問題卻經(jīng)常被管理層忽視，這甚至可以成為這種現(xiàn)象的癥結所在。那么，職位壟斷是什么呢？

職位壟斷及其成因

職位壟斷，也叫崗位壟斷，是指員工長期任職某崗位，熟悉該崗位的業(yè)務流程，掌握該崗位全部資源和信息，不管內部的組織還是外部的協(xié)調都由他一個人負責，甚至直接主管都無法插手，而且“往往縣官不如現(xiàn)管”，主管領導的協(xié)調僅僅是揚湯止沸，不能徹底解決問題。這種人往往是單位的元老級員工，最起碼也是為單位貢獻多年的“老資格”。

壟斷職位多具有下面幾個特點：

職位技術含量比較高，如掌握企業(yè)核心生產(chǎn)、科研技術的高級技術人、掌握獨特技術的少數(shù)技工人員等；職位的變換成本高，交接難度大，如主管會計、某一地區(qū)的市場專員等；該職位比較獨特，如辦公室主任、秘書、人力資源的社保專員、市場部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計員等；該類職位數(shù)量少，常常為一人長期從事、如出納員、檔案管理員等；任職人員多為具有人、財、物等資源分配權力的決策人員，如單位一把手、采購部長、總務部長、各部門主管等。

壟斷職位的形成有多種原因。

壟斷職位多出現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展初期、上升期，在中小民企、國企里面普遍存在，是管理不規(guī)范的一種典型癥狀，其形成原因大致有下列幾項；

一是老板或領導層對某些員工鐘愛有加，企業(yè)中存在個人英雄主義文化。

處于壟斷職位的員工多為老板或單位某領導倚重、信任的“紅人”，有一定的專家權或組織權，或者具有可影響組織資源的內、外部社會關系，因而身價倍增。既然是關系人物，甚至老板都可能讓他三分，那他在工作上的“壟斷”也就不奇怪了。

企業(yè)廣大員工雖然對壟斷職位頗有微詞，這種職位上的員工能力超強，業(yè)務方面一枝獨秀，辦事讓人放心，可以在一個領域獨當一面，深得老板賞識，被賦予很大的權限，承擔較多的責任，獲得比別人更為優(yōu)厚的報酬，比如功績顯赫的地區(qū)業(yè)務經(jīng)理。但是，當這些“頂梁柱”做到一定程度的時候，麻煩和風險也悄然而至，英國巴林銀行的倒閉就是這種情況。

二是過分強調控制成本，經(jīng)常將效率作為弱化或逾越內部控制的理由。

實施內部控制無疑需要成本，并且在一定程度上會影響到運行效率。于是，一些單位管理人員便常常以影響效率為由，反對內部控制措施的推行。誠然，為了節(jié)約人工成本，提高單位人工的勞動生產(chǎn)率，有些單位不愿意在一個職位上安置太多的人，他們提倡“一個蘿卜一個坑”的用人哲學，如果可能的話，他們巴不得自己的員工能成為多面手，一專多能，最好一個人能同時做好幾個職位的工作。事實上，如果將各項職能都交給某一個人去執(zhí)行，沒有必要的授權批準和審核，在效率上可能會很高，但由此產(chǎn)生的風險也急劇上升。

三是有關工作傳承的制度缺失。

工作傳承需要采取一系列政策措施，并應形成制度化，至少應包括下列制度：

（1）交、接班制度。任何一個崗位，總會出現(xiàn)員工因急事、生病或出差等原因不能正常上班的情形，那么，在臨時工作缺位的這段時間，工作由誰負責，應該向什么職位交接，交接什么內容。如果工作沒有規(guī)范性的交接，交接的細節(jié)、程序沒有量化，交接的質量無法保證，就失去了打破工作壟斷的絕好機會。

（2）詳細具體的工作說明書和工作流程。員工在某個崗位工作久了后變得駕輕就熟，經(jīng)驗老到，工作起來游刃有余，但他隨時都有可能調離、辭職或其他原因不能繼續(xù)從事這項工作，而一旦這種情況不期而至，企業(yè)可能短時期內找不到合適的人來填補職位真空，即使能找到，后面接替的人員也需要花很長時間來熟悉情況，重新摸索工作方法，組織要重新培訓、輔導、建立相應的信息系統(tǒng)，這勢必造成組織的被動和資源的浪費。導致這種現(xiàn)象的原因是企業(yè)缺乏清晰的崗位說明和工作流程圖。

四是缺乏系統(tǒng)的知識積累管理體制。

一個員工在走上某崗位后，對崗位的程序運行、操作感悟、培訓心得、經(jīng)驗積累等都應是組織投資產(chǎn)生的知識效益，這種收益應該由組織和員工共享。但實際情況是，員工如果繼續(xù)在此崗位上工作，組織的投資還在繼續(xù)得到回報。一旦該員工離崗，由于缺乏職位知識的積累管理體制，在此之前組織在此崗位花費的所有知識性投資都將結束產(chǎn)出，等新員工走上崗位，組織不得不重新投資，重新培養(yǎng)。所以，組織的知識是一次一次地重復性歸零，在這種惡性循環(huán)的狀態(tài)下，組織要發(fā)展談何容易？

五是內部控制制度不能有效執(zhí)行。

很多出問題的案例往往不是因為缺乏制度規(guī)定，而恰恰是有明文規(guī)定卻未能遵照執(zhí)行。內部控制制度不能有效執(zhí)行原因主要有二：一是制度本身制定得不合理，或過于理想化，或隨著新情況出現(xiàn)，原有制度已不能適應卻沒有及時修改，從而使得制度不具可操作性；二是缺乏保證制度執(zhí)行的機制，一些單位對內部控制執(zhí)行情況既沒有檢查監(jiān)督，又沒有相應的獎懲措施，內部控制制度成為墻上擺設和一紙空文。

六是壟斷職位員工缺乏大局觀念和團體意識。

因為職位上的人員少、轉換成本高昂，組織又沒有打破壟斷職位的機制，壟斷職位上的員工難以替代，極容易形成他們舍我其誰、唯我獨尊的心理，缺乏大局觀念和團體意識，難以形成工作上的競爭。我們鼓勵杰出的個體最大限度地釋放能量，但這種釋放不能是孤立的，必須成為集體創(chuàng)新的常態(tài)，使企業(yè)創(chuàng)新超越“個人英雄主義”的雷區(qū)。

上述導致壟斷職位產(chǎn)生的原因根據(jù)產(chǎn)生的主導因素類型還可以劃分為兩大類型，一是由組織的因素產(chǎn)生的，如體制僵化、制度缺失等；另一原因是員工自身利益的因素所致，如掌握組織的資源、利益黑洞等方面考慮。但不管哪種原因，組織都應該設法破解壟斷職位，最大限度地消除壟斷職位帶來的不利影響。

壟斷職位存在的危害性

一是工作審美疲勞，工作積極性下降；二是滋生部門或局部腐敗，形成內部黑洞；三是養(yǎng)虎為患，組織陷于被動；四是形成工作依賴和業(yè)務瓶頸，降低組織的工作效率；五是影響內部人際關系，不利于團隊精神的培育；六是不利于其他人員健康成長。

縱容一個部門或個人就會打擊其他部門經(jīng)理及員工的工作積極性，不利于鍛煉和培養(yǎng)其他有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，不利于企業(yè)整體協(xié)調發(fā)展。

打破職位壟斷的具體措施

一是崗位輪換。

在許多大公司，定期輪換崗位已成為一種制度，崗位輪換不僅可以防止崗位壟斷，更有不少積極影響：解除職業(yè)疲勞，提高員工工作的新鮮感和積極性；消除誤解，增進部門或崗位之間的相互理解和合作；多崗鍛煉，使員工全面了解企業(yè)業(yè)務，開拓視野，培養(yǎng)復合型人才和后備人才，做到崗位工作一個人做，兩個人會，三個人知道；同時，崗位輪換還能有效避免思維僵化，給團隊帶來新鮮血液，利于創(chuàng)新。

崗位輪換，可以在分公司之間、各部門之間以及本部門各崗位之間；可以先在相似崗位之間輪換，再在不同崗位之間輪換；可以開放式輪崗，不再循環(huán)回來，也可以封閉式輪崗，一定周期后再輪回來。

崗位輪換應遵循用人所長、充分溝通、合理流向的原則，保持業(yè)務發(fā)展的連貫性與穩(wěn)定性，并注意轉換過程中員工待遇的調整和溝通。

二是做好職業(yè)生涯規(guī)劃、接班人計劃和關鍵崗位工作交接設計。

根據(jù)組織發(fā)展和員工需要，對員工的崗位晉升路徑圖作詳細說明，明確崗位晉升的標準和條件，形成崗位與崗位之間的交叉滲透，構建員工之間的績效合作伙伴關系和崗位之間的管理鏈，鼓勵相關職位的員工互相合作，互相幫助。同時，組織員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，把晉升路徑及工作標準告訴員工，可以讓員工對自己更加了解，對未來更有信心，確定未來努力的方向。這樣一來，員工相互之間會主動交流工作，自然會根據(jù)晉升路徑圖主動與上一職位的員工搞好關系，積極獲取上一職位的信息。同時，上級也會注意培養(yǎng)自己的繼任者，將本崗位的相關信息與他人分享，為自己的晉升做好各種準備。

近來年，高管突然離職或暴病身亡現(xiàn)象越來越多，給企業(yè)經(jīng)營管理帶來危機重重，引起很多企業(yè)重視接班人計劃。對企業(yè)總裁及其他關鍵崗位進行接班人儲備或配備副手的同時，可以將后備人才的培養(yǎng)納入主管的績效指標，或作為其本人晉升的必要條件，或通過設立“伯樂獎”等辦法進行鼓勵，確立上級對下級的培養(yǎng)責任，將培養(yǎng)責任融入到日常的工作當中，使績效合作伙伴關系得到穩(wěn)固和發(fā)展。這樣，一方面使更多的員工參與到重要職位的工作中去，化解頂梁柱崗位壟斷的危機，便于繼任者順利接手工作；另一方面也便于員工提前做好晉升準備，使得職位晉升順其自然。

企業(yè)正常的工作安排中通常會將不相容職務由兩個以上的人來擔任，以便相互牽制，而臨時指派某人兼任做法，可能會導致不相容職務由同一人擔任。例如支票印鑒平常一般都由兩人分別保管，如果因其中一人臨時有事而指派另一人暫時兼任，由一人掌握所有空白支票和印鑒的話，盜用支票的風險就會大大增加。因此，企業(yè)有必要明確規(guī)定一些重要崗位的工作交接制度，防止員工臨時休假或出差時留下內部控制“真空”的現(xiàn)象。

這樣，一個方面使更多的員工參與重要職位的工作，化解了“頂梁柱”獨攬大權的危機，便于繼任者順利交接工作并能迅速上手，另一個方面也便于員工提前做好晉升的準備，使得職位晉升變得順其自然。

三是多進行團隊作業(yè)，培養(yǎng)團隊意識。

團隊作業(yè)是指由數(shù)人組成一個項目小組，共同完成一項工作的作業(yè)方式。相互協(xié)助的團隊作業(yè)，最大的優(yōu)點是尊重人、信任人，鼓勵更多的人參與到工作中來，出謀劃策，自主管理。團隊作業(yè)，不僅可以吸引更多員工關心、理解、支持某項工作，更充分發(fā)揮每一個參與者的特長及能力；而且可以使員工相互了解各崗位的工作內容，培養(yǎng)員工一專多能；同時還可培養(yǎng)員工團隊合作的習慣，增強團隊合作意識。尤其在某一部門內部，有更多的機會和條件開展團隊作業(yè)，組織全員有意識地參與到與本部門其他工作中去，了解本部門所有崗位的工作內容和信息，掌握相關的工作技能，并可以藉此培養(yǎng)員工團隊意識。

四是知識管理。

知識管理是對企業(yè)管理過程中顯性知識和隱性知識的學習、沉淀、分享與運用，知識管理涉及到企業(yè)生存發(fā)展的所有方面：供應商、客戶、生產(chǎn)、運營、營銷、財務、人力資源等等，內容包括工作筆記、文件檔案、制度流程、成功與失敗的案例等各類與工作相關的信息。工作筆記應該作為一項重要的工作得到全體員工的重視，并作為一個考核項目納入績效考評之中。工作筆記的重要作用是可以使工作交接有章可循、加快新人對工作的熟悉速度，保證工作的穩(wěn)定銜接。

五是工作輪訓和定期帶薪休假制度。

通過崗位培訓，或者帶薪休假，在短期離崗期間工作由別人暫時接替，由于員工離崗時的工作交接會受到他人監(jiān)督，那么他實施并掩蓋舞弊的機會將大大減少。這樣既可以提升員工的工作能力，同時也是震懾、防范和發(fā)現(xiàn)工作舞弊的一項有效措施。

六是建立健全規(guī)范化的企業(yè)制度，形成內部監(jiān)督、控制機制。

一套完整的企業(yè)制度應包括三部分：（1）文字描述的支撐制度文件；（2）工作流程圖或流程的文字描述；（3）相關憑證、表單、文件的樣式匯總。通過繪制清晰的工作流程圖，可以讓每個人都能一目了然地知道辦事程序、涉及的部門、人員和規(guī)章制度，而且能夠將工作形成的好經(jīng)驗固化下來，并且通過流程圖能比較容易發(fā)現(xiàn)內部控制中的不足之處和風險點，從而有助于企業(yè)內部控制的持續(xù)改進。為此，企業(yè)一方面需要提高制度可操作性，另一方面要加強制度執(zhí)行力和監(jiān)督機制。

總之，職位是為工作流程服務的，不應成為少數(shù)人的私有資源，企業(yè)領導人應警惕職位壟斷的問題，對此做出深入思考并想辦法加以解決，為員工營造流暢的工作流程和舒心的工作氛圍，以增強組織活力。

（責任編輯：羅志榮）