全面預算管理推行中存在的問題及對策

宋占申

【摘 要】企業(yè)集團推行全面預算管理是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的重要保證，是加強集團內(nèi)部管理控制，增強市場適應和競爭力的一項科學的管理制度。本文分析了A集團在實施全面預算管理中存在的一些問題，諸如：A集團預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標銜接不夠；預算組織機構(gòu)不夠健全；預算管理執(zhí)行的力度不強；缺乏有效的考核與激勵措施；信息化建設較為薄弱等。針對這些情形，本文擬對進一步加強提高A集團全面預算管理提出一些解決對策，克服全面預算管理工作中的不足，達到有效實施全面預算管理的目的。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；全面預算管理；問題；對策

一、企業(yè)集團推行全面預算管理的意義

1.有助于企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

全面預算把企業(yè)集團長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為一定時期的經(jīng)營目標，把集團的的總目標分解為各個成員企業(yè)的責任目標，將集團的預算落實到更為具體的經(jīng)營管理計劃上，使其更具有可實現(xiàn)性。

2.有助于協(xié)調(diào)成員企業(yè)間的利益關(guān)系

集團的總預算是由各分預算匯編而成，從預算編制到預算執(zhí)行，成員企業(yè)必須協(xié)商溝通，相互配合，避免由于職能不同，責任不同，而發(fā)生利益沖突，全面預算能兼顧各方利益，更合理可行。

3.有助于提高經(jīng)營效率

全面預算包括財務預算、業(yè)務預算、資本預算，它使資源在各個成員企業(yè)間科學配置，改善經(jīng)營管理，增強市場競爭能力和抵御風險能力，提高集團可持續(xù)發(fā)展能力。

二、A集團在推行全面預算管理中存在的問題

1.全面預算組織主體責任或流于形式

A集團自推行全面預算管理以來，集團內(nèi)部一些成員企業(yè)嚴格執(zhí)行A集團預算管理辦法，建立預算工作領(lǐng)導小組及預算工作辦公室，業(yè)務部室和職能部室作為成員單位，組織機構(gòu)覆蓋了單位所有業(yè)務和職能。但是，也有不少的成員單位雖然也按照集團要求上報了本單位的預算工作小組和預算工作辦公室，但在編制、執(zhí)行、監(jiān)督預算工作時，由財務部門全權(quán)負責，這種做法流于形式，達不到應有的效果，很難實現(xiàn)預算管理的目標。如B公司在編制年度預算時，B公司負責人確定主要經(jīng)營指標后由財務部門全權(quán)負責編制預算，不經(jīng)預算工作小組審核、論證，直接上報A集團。

2.全面預算松弛，預算指標的有效性差

一般來說，產(chǎn)生預算松弛主要有如下幾種誘因：其一，管理者企圖通過壓低產(chǎn)出預算指標的手段，來相應地增大其實際業(yè)績指標，使其業(yè)績在高層領(lǐng)導眼里看起來更好些，從而可以謀取較高的獎勵性報酬，并爭取升遷機會；其二，管理者通過虛報預算，可以防范因經(jīng)營中的某些不確定性因素而導致的無法完成預算的風險；其三，管理者企圖通過虛報預算成本計劃來占取更多的企業(yè)資源，從而降低本部門完成全面預算指標的難度。預算松弛有利于下級實現(xiàn)預算目標，但會損害集團整體的利益，主要表現(xiàn)為：其一，預算松弛使企業(yè)的資源過多地流向虛報預算的部門，造成資源的不合理分配；其二，預算松弛使各部門之間傳遞的信息失真，可能會導致決策部門決策失誤；其三，預算松弛使全面預算的控制標準過寬，不利于全面預算差異分析，掩蓋了企業(yè)經(jīng)營中存在的問題；其四，預算松弛使業(yè)績虛增，缺乏客觀、公正性，致使企業(yè)實施的基于完成全面預算目標的激勵方案的效果適得其反。

3.全面預算執(zhí)行控制力度不夠，沒有落到實處，預算分析缺乏深度

預算執(zhí)行是預算管理工作的重要內(nèi)容，年初預算的編制工作再完善，若實際執(zhí)行不到位，最終落為“紙上談兵”，仍然達不到事前控制的目的。各成員單位的全面預算一經(jīng)A集團批復，有些成員單位沒有認真組織實施，將預算指標層層分解，沒有形成全方位的預算執(zhí)行體系。在預算實施過程中，對增加預算項目和增加預算指標，只是執(zhí)行了預算調(diào)整流程，沒有進行認真分析原因。

4.缺乏有效的考核與激勵措施

考核和獎懲措施落實不到位往往是影響企業(yè)預算目標無法很好實現(xiàn)的重要原因。A集團于2014年下發(fā)了《關(guān)于A集團預算管理辦法》文件中也要求集團各成員企業(yè)要把預算管理工作列入考核制度中，但集團沒有監(jiān)督、檢查和落實。所以集團的一些成員單位只對全面預算中的銷售收入和利潤列入績效考核體系，而對全面預算編制質(zhì)量、執(zhí)行情況、預算分析質(zhì)量等沒有考核和激勵。

三、加強A集團企業(yè)全面預算管理的對策

1.落實全面預算組織主體責任，明確相應的管理制度和業(yè)務規(guī)范

提高A集團及成員單位管理都對全面預算管理的認識，使管理者認識成功的全面預算管理離不開管理者的重視和參與，尤其是集團全面預算是一項相當復雜的系統(tǒng)工作，它涉及到財務、人事、生產(chǎn)，銷售等生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的系列預算，各項預算之間相互聯(lián)系、相互影響，業(yè)務預算是基礎，財務預算是結(jié)果。因此，全面預算管理絕不僅僅是財務部門的事情，也不是僅靠財務部門一家就能完成的事情，必須要由企業(yè)內(nèi)部各部門共同參與到預算的編制、執(zhí)行工作中來，才能增強預算的科學性、權(quán)威性和前瞻性，充分發(fā)揮全面預算管理的作用，使全面預算的目標得以順利實現(xiàn)。

A集團負責全面預算管理的人員，大部分沒有經(jīng)過專業(yè)培訓，在全面預算編制、控制、考核和激勵方面專業(yè)知識不夠，推行全面預算管理方法不多，所以進行培訓是必要的，培訓的目的是建立全面預算管理配套制度和業(yè)務規(guī)范，使全面預算管理制度化、專業(yè)化和可操作性。

2.規(guī)范程序，深化目標管理，提高預算的編制質(zhì)量

預算的編制，應嚴格按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。預算編制主要包括以下環(huán)節(jié)。一是下達目標。由A集團預算工作領(lǐng)導小組根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，提出下一年度全面預算指標，包括主營業(yè)務收入指標、利潤指標、成本費用目標、現(xiàn)金流量目標，以及對集團下屬各成員單位的責任目標，并下達給集團各成員單位。二是一上編報。A集團各成員單位按照集團全面預算工作領(lǐng)導小組下達的預算目標，結(jié)合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本單位一上預算方案，并上報集團全面預算工作辦公室。三是審查平衡。集團預算工作辦公室對集團各成員單位上報的預算進行審查平衡。對不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略或者全面預算目標的事項，集團預算工作辦公室責成有關(guān)單位進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎上，集團預算工作辦公室將正式編制的預算草案，提交集團預算領(lǐng)導小組審議批準。四是二上編報。集團各成員單位根據(jù)反饋的意見進行修改，進行二上預算報送，集團預算工作辦公室經(jīng)過再匯總、審查、平衡，最終形成二上預算。五是審議批準。集團預算工作辦公室將二上預算報集團預算工作領(lǐng)導小組審議批準。六是下達執(zhí)行。集團預算工作辦公室把經(jīng)集團預算領(lǐng)導小組審議批準通過預算下達給集團各成員單位執(zhí)行。

3.加強預算執(zhí)行力度，有效監(jiān)控預算執(zhí)行過程

推行企業(yè)全面預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是預算的執(zhí)行，在實施全面預算管理的過程中，必須要加強預算管理的執(zhí)行力度，有效監(jiān)控預算執(zhí)行過程。

（1）加強預算執(zhí)行力度，做到年度考核，季度控制，月度實施。首先要做好預算指標年內(nèi)分解工作。預算指標可以分解到季度，指標作為預算控制目標，嚴格以預算為標準進行控制。其次，嚴格執(zhí)行預算審批程序，預算內(nèi)支出項目與預算外支出項目審批程序分開。

（2）加強對重點環(huán)節(jié)的監(jiān)控。除了通過下達的預算目標來實施事前控制以外，還應對經(jīng)營活動中的重點環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，尤其是一些被一貫認為是難以控制的環(huán)節(jié)，比如銷售回款的管理可以通過明確責權(quán)，嚴格審批制度來實現(xiàn)。

（3）制定在預算實施的過程中嚴格按程序調(diào)整預算，一般應有預算管理委員會審核，董事長批準，從而保證全面預算管理目標的權(quán)威性和控制的有效性。

4.建立有效的考核與激勵措施

A集團應將全面預算管理工作納入成員單位領(lǐng)導班子經(jīng)營責任制目標考核，確保有效考核和激勵措施的實現(xiàn)。編制再好的預算，如果沒有強有力的執(zhí)行與嚴格的考核，它就會流于形式。在企業(yè)中將此項管理工作納入對領(lǐng)導班子的考核尤為重要，重點考核領(lǐng)導班子對預算的編制質(zhì)量、執(zhí)行情況、原因分析，措施是否得當，考核和激勵是否到位。

參考文獻：

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