當(dāng)下的零售，是“風(fēng)口”“風(fēng)潮”還是“風(fēng)險”？

文 / 第三只眼看零售

當(dāng)下的零售，是“風(fēng)口”“風(fēng)潮”還是“風(fēng)險”？

文 / 第三只眼看零售

在一位經(jīng)營便利店十多年的資深加盟商看來，便利店是可以賺錢，但賺的卻是辛苦錢。養(yǎng)家糊口沒問題，但要靠它發(fā)財(cái)，可以說是小概率事件。

便利店是風(fēng)口嗎？NO！

便利店是不是風(fēng)口？

《2017中國便利店發(fā)展報(bào)告》指出，目前國內(nèi)便利店品牌已經(jīng)超過了260個，2015年便利店數(shù)量為9.1萬家，2016年同比增長9%至9.8萬家，同時便利店行業(yè)的銷售額也從2015年的1181億元增長至1334億元，漲幅高達(dá)13%。

該報(bào)告也指出，盡管便利店行業(yè)整體銷售額明顯增大，但便利店日均銷售額僅有4%的增長。這意味著，便利店的火熱行情來自門店數(shù)的增多而非可比門店銷售額的增長。

當(dāng)前炙手可熱的便利店正經(jīng)歷一場虛假繁榮，依靠的是外部資本的輸血而非自我造血的良性增長。就如當(dāng)年風(fēng)靡投資界的O2O概念一樣，由于缺乏清晰的盈利模式，由火熱轉(zhuǎn)為寒冬，僅僅用了一年時間。

便利店行業(yè)究竟是不是一個賺錢的行業(yè)？

在一位經(jīng)營便利店十多年的資深加盟商看來，便利店是可以賺錢，但賺的卻是辛苦錢。養(yǎng)家糊口沒問題，但要靠它發(fā)財(cái)，可以說是小概率事件。

而對于一個便利店品牌而言，要實(shí)現(xiàn)盈利比單個門店更為困難。一家號稱有200家門店的區(qū)域便利店品牌創(chuàng)始人表示，他一年盈利也就200萬元。算下來每家店一年僅賺一萬元，平均一個月下來每家店還賺不到一千元，說老板為員工打工毫不為過。

與一些資本和外來者的盲目樂觀相比，便利店業(yè)內(nèi)的“老司機(jī)”則表現(xiàn)出審慎的態(tài)度。上海羅森便利總經(jīng)理張晟就曾表示，風(fēng)投涌入便利店是投錯了地方。

便利店是投資者眼中的“風(fēng)口”、盲目跟風(fēng)者眼中的“風(fēng)潮”，而在深耕行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士眼中，如果沒有做好充分準(zhǔn)備就貿(mào)然進(jìn)軍便利店，則意味著“風(fēng)險重重”。

超市餐飲化是偽命題嗎？NO！

國內(nèi)最早提出這個概念應(yīng)該是在2015年。受到美國全食超市的影響，一些超市企業(yè)增加了門店餐飲部分，特別是堂食的比例。“生鮮熟食化，熟食堂食化”，是當(dāng)時超市經(jīng)營者的共識。

今年，永輝超市旗下超級物種的火爆更是引發(fā)了業(yè)界關(guān)于超市餐飲化的討論——超級物種餐飲面積占比達(dá)到了70%，超市部分進(jìn)一步退化，成為餐飲輔助品類。中百集團(tuán)CEO萬明治就曾表示，餐飲本質(zhì)屬于“慢購物”、超市屬于“快購物”，如何協(xié)調(diào)二者之間的矛盾是經(jīng)營者最大的難題。因此在萬明治看來，超市餐飲化是個偽命題。

超市餐飲化到底是不是偽命題？

要厘清這個話題，首先要對超市餐飲化這個概念做出定義：如果說超市餐飲化是指一家超市舍棄主業(yè)而轉(zhuǎn)型餐飲，那肯定是偽命題，因?yàn)樘焐幕蚓筒煌?，超市?jīng)營者必然做不過專業(yè)餐飲企業(yè)。

但如果說超市餐飲化指的是超市為了迎合消費(fèi)者需求，加大餐飲部分比例，引入特色餐飲，或者嘗試自營一些符合自身定位的餐飲品類的話，超市餐飲化并非偽命題。

原因有二：一方面，超市餐飲面積在不斷增加，這是整個行業(yè)的大勢所趨；另一方面，懶人經(jīng)濟(jì)和宅人經(jīng)濟(jì)為超市餐飲化提供了巨大的市場需求。從日本零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，日本零售企業(yè)的餐飲化趨勢明顯。最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，食品銷售已經(jīng)占到全日本大型百貨店總銷售額近56%的占比，超過服飾（30%）、床上用品（10%）、家居用品等品類沖到第一重點(diǎn)品類。

北京一家精品超市，面積6000平方米，其中餐飲面積占到了四分之一的比例。

據(jù)了解，該超市目前正在打造食材的線上銷售渠道，預(yù)計(jì)未來食材線上銷售占比達(dá)到60%。該超市負(fù)責(zé)人表達(dá)了這樣一個觀點(diǎn)：“超市的增量在餐飲，餐飲的增量在線上?！?/p>

也就是說，傳統(tǒng)的超市部分能夠達(dá)到盈虧平衡就不錯了，超市賺錢的部分來自餐飲，而這些餐飲主要銷售的渠道并非通過堂食，而是通過線上售賣。從而解決了萬明治提到的“快購物”與“慢購物”的矛盾。

盒馬鮮生和超級物種是可復(fù)制的商業(yè)模式嗎？YES！

盒馬鮮生是阿里布局新零售的一枚棋子，這是由于盒馬鮮生走出了一條最為可行的線上線下相互融合的道路。

零售業(yè)觀察者張陳勇通過調(diào)研和分析，測算出盒馬鮮生首家店的經(jīng)營數(shù)據(jù)。“盒馬金橋店線上日均訂單4000單，客單價70元，毛利率20%，每單毛利14元。每單配送成本7—9元，每單去除配送，還剩5—7元覆蓋揀貨、耗損等成本，所以線上訂單能盈利。線下部分，可以把盒馬鮮生門店看成一家精品超市，據(jù)悉，金橋店線下每天2000單，客單價120元，這個收入能夠承擔(dān)精品超市的運(yùn)營成本”。張陳勇表示。

如果這個數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的話，盒馬鮮生便是最有希望能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，完成自我造血的線上線下融合的零售業(yè)模式，尤其是其占比60%以上的線上訂單成為亮點(diǎn)，也進(jìn)一步佐證了阿里線上向線下輸出流量并轉(zhuǎn)化為實(shí)際效益的構(gòu)想。

雖然經(jīng)歷北京開店延期、裁員以及高管離職的風(fēng)波，但最新消息顯示，盒馬鮮生上海第八家門店已經(jīng)開出，其在深圳的選址已經(jīng)敲定。這意味著，盒馬鮮生開始將自己的模式向一線城市進(jìn)行大面積復(fù)制。

無獨(dú)有偶，永輝旗下的超級物種第二代門店在福州萬象城開業(yè)。業(yè)界喜歡將盒馬鮮生與超級物種進(jìn)行對標(biāo)，二者最終的經(jīng)營目標(biāo)也是不謀而合：都是希望消費(fèi)者通過線下體驗(yàn)之后在線上下單，大量的交易發(fā)生在線上，最終形成平臺級的產(chǎn)品。

盒馬鮮生線上有天然優(yōu)勢。有一種說法是盒馬鮮生的選址是根據(jù)支付寶后臺數(shù)據(jù)選取精準(zhǔn)客戶最集中的地段。而超級物種則擁有永輝的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。超級物種旗下鮭魚工坊、盒牛工坊、麥子工坊等系列產(chǎn)品都是永輝自營的加工產(chǎn)業(yè)，并且取得了一定的市場認(rèn)可。

雖然從供應(yīng)鏈角度來看，永輝的超級物種要更勝盒馬鮮生一籌，但任何事情都不是絕對的。如果盒馬鮮生門店模式測試成熟，形成規(guī)模，它也可以進(jìn)一步完善供應(yīng)鏈。盒馬鮮生與超級物種是目前較為可行的線上線下相互融合的零售模式。