有技術(shù)，有錢，這家電商為何還是失敗了？

文 / 農(nóng)業(yè)行業(yè)觀察

有技術(shù)，有錢，這家電商為何還是失敗了？

文 / 農(nóng)業(yè)行業(yè)觀察

生鮮O2O的供應(yīng)鏈都不是自己來做，而是把供應(yīng)鏈交給商戶來完成。因此，一旦商戶供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題，同樣會(huì)危及平臺(tái)的口碑與服務(wù)。

“菜到啦”成立于2015年1月，其創(chuàng)始人谷元福在中興通訊工作過六年，應(yīng)該算是一位技術(shù)派、同樣是一位跨界創(chuàng)業(yè)者。2015年底獲得500萬元天使投資，是一家菜場(chǎng)O2O電商平臺(tái)，上線時(shí)意在為菜場(chǎng)商戶及買菜用戶打造一個(gè)C2C的電商平臺(tái)，一方面幫助商戶獲取更多訂單，另一方面讓用戶買菜更方便。

2017年2月24日“菜到啦”公眾號(hào)宣布關(guān)停，已經(jīng)停止現(xiàn)有生鮮配送！

在外界看來，最后把錢燒光了，之后又沒有太多的錢進(jìn)來，從而導(dǎo)致失敗。

但，我們要不要回過頭來思考：遇到的問題、痛點(diǎn)是不是也在我們身上發(fā)生呢？

成本與利潤問題

大家都說生鮮電商一直沒有盈利的關(guān)鍵是整體利潤沒有上來。

有數(shù)據(jù)顯示，生鮮電子商務(wù)的毛利率平均可達(dá)30%至40%，其中海鮮產(chǎn)品最高，達(dá)到50%以上，凍肉類20%至30%，水果次之。

這一數(shù)據(jù)看似生鮮利潤很高。但生鮮電商的人力成本、推廣成本、平臺(tái)維護(hù)、物流等成本與投入更是多得嚇人。

創(chuàng)始人谷元福幫大家算了一筆營收賬?？蛦蝺r(jià)約80元，日均訂單300單，平均毛利36%，履約成本（包含分揀、包裝、物流等成本）約13.52%。后來，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，谷元福決定用蜂鳥進(jìn)行社區(qū)配送來解放自有人力，蜂鳥一單費(fèi)用6元。履約成本上漲為17%后，一單利潤約為15元，月利潤約為13.5萬元。在較低的人力成本下，公司月開銷不到10萬元，已略有盈利。但是如果人員薪水上漲，或者擴(kuò)大規(guī)模，沒有資金支持，仍然是岌岌可危的。

每一個(gè)環(huán)節(jié)扣除后，又有多少能成為平臺(tái)的利潤呢？

供應(yīng)鏈問題

供應(yīng)鏈最可怕的就是“有訂單，沒有貨供應(yīng)”。

當(dāng)前，生鮮O2O的供應(yīng)鏈都不是自己來做，而是把供應(yīng)鏈交給商戶來完成。因此，一旦商戶供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題，同樣會(huì)危及平臺(tái)的口碑與服務(wù)。

有關(guān)供應(yīng)鏈問題，谷元福認(rèn)為這也是導(dǎo)致業(yè)務(wù)受阻的重要問題。原先接入了五十多個(gè)菜市場(chǎng)，但公司運(yùn)營上規(guī)模了之后，很多菜市場(chǎng)的商戶忙不過來，沒辦法進(jìn)行配送，所以用戶的流失率就很高。

或許，因模式不同，生鮮O2O模式不做供應(yīng)鏈，只做鏈接者。但也有很多B2C或者B2B生鮮電商模式都在自己建完整的供應(yīng)鏈體系，或者找大B端合作，或者自建基地。

品控問題

本來，農(nóng)產(chǎn)品就是沒有標(biāo)準(zhǔn)化的，談品控的確很難。同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的安全和質(zhì)量又特別看重。作為生鮮電商平臺(tái)來說如果加大品控管理就必須要投入更多資源與錢。而生鮮O2O平臺(tái)的品控更是難上加難。如果品控出問題，平臺(tái)客戶就會(huì)流失。

融資之后，決定自建物流團(tuán)隊(duì)上門配送，收取商戶返點(diǎn)，負(fù)責(zé)物流的人員一共有60來個(gè)。每筆訂單提高返點(diǎn)費(fèi)用，商戶又會(huì)漲菜價(jià)。而且做平臺(tái)在產(chǎn)品的品質(zhì)和價(jià)格方面都不可控，但品控其實(shí)是做生鮮的生命線。最終平臺(tái)模式以一個(gè)月虧損五六十萬元的結(jié)局告終。

我國農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)分散化，也讓生鮮電商缺乏在上游的控制力。為避免投訴，生鮮電商不得不在購買貨品后自行分揀選貨，這必然帶來貨損的進(jìn)一步提高，加之生鮮電商的貨源渠道和線下實(shí)體區(qū)別不大，議價(jià)能力并不高。

因此，如何在品控上發(fā)力，需要生鮮創(chuàng)業(yè)者去創(chuàng)造出一套更新的模式。

規(guī)模效應(yīng)

相關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，目前整個(gè)生鮮產(chǎn)品的零售總額大概有2.5萬億元，線上交易僅占1%。因此，規(guī)模效應(yīng)成為生鮮電商盈利的重中之重。

資本寒冬期，沒有規(guī)模的生鮮O2O企業(yè)并不被看好。

在生鮮電商行業(yè)里，資本是很關(guān)鍵的推動(dòng)力量，但僅僅有資本還不夠。隨著生鮮電商的加速發(fā)展和規(guī)模升級(jí)，未來生鮮電商行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模也將會(huì)上一個(gè)臺(tái)階，而平臺(tái)具有的規(guī)模效應(yīng)會(huì)變成非常強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

谷元福認(rèn)為，規(guī)模效應(yīng)一直沒有做起來，從而導(dǎo)致每一個(gè)環(huán)節(jié)都不盈利。由于當(dāng)時(shí)客單不均勻，單量少的菜場(chǎng)一天幾單，單量多的菜場(chǎng)一天最多只能做30單，物流人員一個(gè)月工資在4500元左右，這就意味著虧損。

回歸商業(yè)本質(zhì)

盡管生鮮電商有著多種模式或者說玩法，諸如B2C、B2B、C2C、F2C、O2O、移動(dòng)電商、社交電商等，但在筆者看來，其商業(yè)本質(zhì)只有一個(gè)：將食物“從農(nóng)場(chǎng)到餐桌”的傳統(tǒng)流程優(yōu)化。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，從農(nóng)場(chǎng)生產(chǎn)的初級(jí)農(nóng)產(chǎn)品到消費(fèi)者餐桌上的食物，需要經(jīng)過兩個(gè)鏈條：一是顯性的產(chǎn)品鏈，二是隱性的價(jià)值鏈。

從產(chǎn)品鏈的維度，通過提升效率和降低成本，生鮮電商可以為消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)；從價(jià)值鏈的維度，生鮮電商則一方面結(jié)合上游提升農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)，做品牌化建設(shè)，另一方面引導(dǎo)消費(fèi)者，把生產(chǎn)者、消費(fèi)者和渠道商的利益一體化，減少中間的信任成本，為整個(gè)鏈條創(chuàng)造價(jià)值。

作為生鮮O2O，“菜到啦”解決2個(gè)痛點(diǎn)：一個(gè)是商戶賺錢的痛點(diǎn)；二是消費(fèi)者購買便利的痛點(diǎn)。

2016年4月底，“菜到啦”決定轉(zhuǎn)型為自營。因此谷元福的策略是用高價(jià)換高品，走略貴但相對(duì)高質(zhì)的品牌定位路線，以獲取白領(lǐng)家庭用戶。為了減少庫存和損耗，采用以銷定采模式，白天用戶下單，晚上12點(diǎn)當(dāng)天訂單截止。采購部門連夜去批發(fā)市場(chǎng)采購。商品入庫后，員工在后半夜進(jìn)行分揀，黎明時(shí)按路線配送。清晨，干線物流把貨物運(yùn)至社區(qū)，配送員再把商品統(tǒng)一宅配到戶。

然而，生鮮O2O的商業(yè)本質(zhì)在于滿足用戶特殊性、精準(zhǔn)性的需求，但如果做法與傳統(tǒng)生鮮社區(qū)店沒有差異化，又要靠什么去盈利呢？

其實(shí)，谷元福一直對(duì)團(tuán)隊(duì)心有愧疚，但他也只能以平常心去面對(duì)創(chuàng)業(yè)。他曾說過：“2019年是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，如果在2018年做不大，我可能會(huì)被市場(chǎng)消滅掉”。