企業(yè)績效溝通中存在的問題及對策分析

彭昊

摘 要 績效管理在企業(yè)經(jīng)營中越來越重要?？冃Ч芾磉@一管理手段不僅是提高組織績效、獲得競爭優(yōu)勢的有力武器，而且是開發(fā)企業(yè)最寶貴的資源——人力資源的好方法。本文分析了企業(yè)在績效溝通認識及具體實施層面存在的問題，提出了相應的對策與措施，以期對企業(yè)績效提升提供相關借鑒。

關鍵詞 績效 績效管理 績效溝通

一、績效溝通相關理論概論

（一）績效溝通的定義

績效溝通是指企業(yè)的管理者與員工為了達到績效管理的目的，在共同工作的過程中分享各類相關的績效信息，以期得到對方的反應和評價，并通過雙方的多種形式、內(nèi)容、層次的交流，使企業(yè)績效計劃得以更好地貫徹執(zhí)行，更好地提高企業(yè)績效的過程。

（二）績效溝通的意義

第一，對主管人員的意義。及時有效的溝通有助于主管全面了解下屬的工作情況，掌掌握工作進度，以便有針對性地提供相應的輔導、資源；而且能使主管能夠掌握績效評估的依據(jù)，有助于主觀客觀公正地評估下屬的工作績效；

第二，對下屬員工的意義。下屬可以及時了解組織的目標調(diào)整、工作內(nèi)容和工作的重要性發(fā)生的變化，便于適時變更個人目標和工作任務等；在工作過程中不斷得到關于自己工作績效的反饋信心，以不斷改進績效、提高技能，是下一步績效改進的起點；設定管理者與員工的共同認可的績效目標，這樣能激勵員工全身心投入到工作之中。

二、企業(yè)績效溝通中存在的問題

（一）認識上的問題

第一，對績效管理的錯誤認識。首先，錯誤地將績效考核等同于績效管理。其次，認為績效考核只是人力資源部門的事，與其他部門無關。最后，認為績效管理就是挑員工的缺點和不足，后果有可能是扣獎金，降職等懲罰。

第二，對績效溝通的錯誤認識。員工認為績效溝通可有可無，作用不大，而且很浪費時間，不能解決問題。溝通的話題是雙方都不愿意談的，把問題擺在桌面上談，令雙方很難堪；溝通可 能引發(fā)激烈的爭吵；績效溝通就是管理者找員工談話，挑毛病，指責員工或者施加壓力，而員工是被動的。

第三，管理者溝通方法上的問題。溝通目標不明確，重點不突出。管理者溝通目標表達不清，使員工不明白管理者要表達的真實意圖。溝通準備不足，缺乏說服力。沒有溝通計劃，溝通效率低。當管理者抱怨沒有時間績效溝通或者績效溝通太浪費時間時，卻正是由于他們沒有做好績效溝通的時間規(guī)劃而浪費了大量的時間。

（二）溝通渠道問題

大部分企業(yè)沒有建立完善的內(nèi)部溝通渠道，多數(shù)為下行的單向溝通。既然是溝通就應該是雙向的、互動的，單方面的上行的呈報或下行的通報，不能稱之為真正的溝通。

（三）績效溝通的制度問題

大部分企業(yè)沒有健全的績效溝通制度，處罰沒有固定的標準，經(jīng)常按經(jīng)理的思維來決定，從來都沒有有意識地去了解員工的想法，沒有建立績效溝通制度，績效溝通考核制度，沒有有效的績效薪酬的激勵。

（四）企業(yè)溝通文化問題

績效溝通行為習慣的養(yǎng)成不是僅通過企業(yè)制度規(guī)范和員工的自我約束就能形成的，重要的是需要有一個良好的企業(yè)溝通文化氛圍。因為員工不明白企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略是什么，組織對自己的工作期望和要求是什么，自己工作的價值和意義體現(xiàn)在哪里，使員工在工作中沒有成就感以及來自集體的認同，缺少歸屬感和對未來的期望。

三、改善企業(yè)績效溝通質(zhì)量的建議

（一）加強企業(yè)績效培訓工作

第一，補充績效管理知識的培訓。績效管理是企業(yè)管理的核心，績效管理的有效實施需要企業(yè)所有部門個司其職，認真扮演好自己的角色。實際上，每個部門的領導擔負著本部門內(nèi)部績效管理的最終責任，人力資源部門在整個績效管理過程中扮演的角色是打造良好的績效管理軟環(huán)境、提供專業(yè)的技術幫助、監(jiān)督各部門的績效管理工作。

第二，加強溝通技能的培訓。目前企業(yè)培訓有兩種方式，企業(yè)內(nèi)部培訓和企業(yè)外部培訓。企業(yè)內(nèi)部培訓與外部培訓各有優(yōu)缺點，應該兩者結合，取長補短。企業(yè)內(nèi)有必要培養(yǎng)出一批有著豐富的績效管理經(jīng)驗，并且溝通能力強，能夠擔當企業(yè)內(nèi)部兼職培訓員的人才，對他們進行外部培訓，獲得最新的知識，然后讓他們對企業(yè)內(nèi)其他人員進行內(nèi)部培訓。

第三，提高管理者溝通效率的培訓。首先，制定時間計劃。其次，將需要溝通的事情按輕重緩急，安排各項工作優(yōu)先順序。最后，對于重要的需要溝通的事情，提前幾天通知，以利于溝通順利，實現(xiàn)預期的溝通計劃，盡量在最短的時間內(nèi)完成溝通的目標和任務。

（二）建立企業(yè)內(nèi)部暢通的溝通渠道

良好的溝通機制應該是多角度、雙向的、多級的。應該在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機制，形成管理層與部門領導、部門領導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道的暢通，要讓員工意識到管理層樂于傾聽他們的意見，他們所做的一切都在被關注，使每個員工都有參與和發(fā)展的機會，從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。

團隊與個人的溝通渠道建設。根據(jù)員工在企業(yè)管理結構中地位可劃分為三個層級，基層員工，中層管理者，高層管理者。基層員工的溝通方式主要是向上溝通和水平溝通。向上溝通就是需要向直接領導匯報工作。水平溝通是與其他基層同事之問的溝通。中層管理者處于聯(lián)系基層員工和高層管理者的中間位置，位于垂直溝通鏈的中間位置。高層管理者位于垂直溝通鏈的頂端，在信息的獲取上享有特殊的權利。因此最為高層管理者要和下屬雙向溝通，特殊情況下也可以選擇跨級直接向基層員工獲取最真實的信息資料，還從專家顧問那里獲取建議。

（三）建立企業(yè)績效溝通制度

第一，建立績效溝通制度。制定績效溝通制度提出以下建議：在績效溝通制度中要表明訂立制度的目的，表明制度是為各級主管定期對其下屬進行績效管理時建立起有效的雙向溝通。明確各級主管不僅負有評估、督導其下屬工作的職責，而且還負有培養(yǎng)、訓練、引導、支持、提高其下屬工作績效與工作能力的職責。合理的績效管理不僅給工作做出總結、評估，更重要的是要發(fā)現(xiàn)存在的問題及改進的措施。

第二，績效工資的雙重激勵設計。首先建立結構工資制，在結構工資制中一般由基本工資，崗位工資，績效工資組成。其次設計團隊績效薪酬，激發(fā)部門團隊的協(xié)作精神團隊中成員的工資由兩部分組成，一部分是基本工資和崗位工資，是由崗位價值和個人能力決定的，還有一部分是績效工資，這部分工資由團隊的整體績效報酬乘以個人在團隊中占的比重決定。當團隊績效好時，團隊的整體績效報酬就高。

（四）建設企業(yè)溝通文化

第一，企業(yè)溝通文化建設。企業(yè)內(nèi)部宣傳刊物和網(wǎng)站的建設，動員員工積極給企業(yè)內(nèi)部宣傳刊物投稿，表達員工的心聲。開展一些集思廣益的研討會，企業(yè)應該多開展一些集思廣益的研討會，使大家在參與中學習，在實際的溝通活動中感受到企業(yè)行為層的溝通文化；制定相應的績效溝通管理制度來規(guī)范引導員工的溝通行為。

第二，企業(yè)團隊建設。團隊文化是一種以人為本的企業(yè)文化，其要點是把不同文化的個體凝聚成一個整體，從而形成團隊型管理風格、塑造團隊型員工。所謂團隊精神就是大局意識、協(xié)作精神和服務精神的集中體現(xiàn)。

（作者單位為中國石油遼陽石化分公司油化廠）

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