內(nèi)部控制角度看子公司管理

魯愛芹

中車青島四方機(jī)車車輛股份有限公司

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)競爭和并購整合的不斷發(fā)展，我國大型企業(yè)逐漸走向集團(tuán)化管理模式，在這種模式下對企業(yè)自身管理水平、模式、復(fù)雜程度都有了更高的要求，然而目前我國集團(tuán)型企業(yè)的母子公司管理能力還存在很多不足，需要從財務(wù)管理、信息管理、制度管理、人力資源管理、盈利模式等方面加以進(jìn)一步改革，本文對此進(jìn)行分析討論，分析集團(tuán)型公司中子公司管理現(xiàn)狀及存在的問題，并提出完善子公司管理的建議。

關(guān)鍵詞：子公司 內(nèi)部控制 財務(wù)預(yù)算

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)為了搶占國內(nèi)外市場，頻頻與地方政府合作建立子公司。如何對這些子公司進(jìn)行有效管控，是集團(tuán)公司面臨的重要課題。本文從內(nèi)部控制角度淺析子公司管理的現(xiàn)狀，并針對不足提出相應(yīng)建議。

一、子公司管理現(xiàn)狀

（一）子公司管理標(biāo)準(zhǔn)適用性較差

管理標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)經(jīng)營管理水平的一種體現(xiàn)，它的好壞主要表現(xiàn)在是否適應(yīng)本公司的發(fā)展。有些子公司由于經(jīng)驗不足，在建立初期基本上照搬或部分照搬母公司的管理標(biāo)準(zhǔn)，個別子公司甚至將母公司已開展而子公司沒有的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也納入子公司管理流程，管理標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)內(nèi)容不相符，適用性較差，不利于公司的發(fā)展。

（二）外派人員管理不夠明確

子公司的高級管理人員、中層領(lǐng)導(dǎo)和部分管理、技術(shù)人員往往由母公司派駐，這些人員具有豐富的管理經(jīng)驗，能夠很好地將母公司的管理理念和管理模式植入子公司，使子公司一開始就往規(guī)范、有序的方向發(fā)展。但在管理過程中存在一定的缺陷：一方面，有些公司對派出人員異地工作的年限有相關(guān)規(guī)定，調(diào)回人員的安排和待遇等事項卻無明確規(guī)定。在實際執(zhí)行過程中，有些員工異地工作年限已超限，但調(diào)回之日卻遙遙無期，調(diào)回后的安排也令人擔(dān)憂，這在一定程度上會打擊派出人員的工作積極性，不利于子公司的長遠(yuǎn)發(fā)展；另一方面，如果這些骨干人員同時返回母公司，有可能造成人員銜接不到位，子公司的工作勢必會造成一定影響。

（三）子公司盈利能力依賴性較強(qiáng)

有些子公司是母公司為了開拓地方市場，從戰(zhàn)略的角度投資設(shè)立的。由于自身實力不足并受市場影響，很難攬到產(chǎn)品訂單。此種情況下，要想實現(xiàn)自身盈利是比較困難的，只有依靠母公司安排的任務(wù)或人員勞務(wù)輸出來支撐公司的發(fā)展。

（四）財務(wù)預(yù)算管理不到位

預(yù)算編制是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前，大多公司的預(yù)算是根據(jù)上年實際發(fā)生額度，結(jié)合預(yù)算年度實際情況進(jìn)行增量或減量編制而成。此編制方法雖然簡單，但由于確立預(yù)算基數(shù)在很大程度上具有主觀性，缺乏科學(xué)性，極易造成預(yù)算不準(zhǔn)確。各預(yù)算單位由于擔(dān)心下一會計年度的預(yù)算基數(shù)增加或減少，極易人為地調(diào)整當(dāng)期費(fèi)用的發(fā)生，以不超或接近預(yù)算的額度為目標(biāo)，致使預(yù)算管理不能起到提高效率的作用。而且過程管控、事后的財務(wù)分析也存在著缺失的問題。

（五）信息傳遞不對稱

信息資源是企業(yè)賴以生存的重要因素之一，企業(yè)的內(nèi)部控制活動離不開信息的溝通和傳遞。在很多企業(yè)內(nèi)部、母子公司、子公司間，往往存在信息不能有效傳遞或信息傳遞滯后，這勢必影響決策層的判斷和生產(chǎn)經(jīng)營活動中的內(nèi)外部風(fēng)險的識別，導(dǎo)致對子公司難以進(jìn)行高效管理。

二、完善子公司管理的建議

（一）制訂子公司適用的管理標(biāo)準(zhǔn)

好的管理標(biāo)準(zhǔn)在子公司發(fā)展過程中能起到事半功倍的作用。子公司應(yīng)打破集團(tuán)公司管理標(biāo)準(zhǔn)的束縛，根據(jù)自身的管理模式和生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，建立一套適合自己發(fā)展的、獨(dú)立而完善的管理標(biāo)準(zhǔn)。

（二）建立健全子公司人員流通機(jī)制

一方面，建立健全母公司對派駐人員薪酬、職位及人事提拔等人事管理標(biāo)準(zhǔn)，將各級子公司的職位級別對應(yīng)統(tǒng)一，解除外派人員的后顧之憂。對于在子公司表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供發(fā)展的平臺，從而建立起母子公司良性的人員流通機(jī)制。另一方面，母公司將部分人事權(quán)力下放，從屬地招聘、培養(yǎng)，逐步擺脫依賴派駐人員的局面。

（三）開源節(jié)流，提高子公司的盈利能力

集團(tuán)公司在設(shè)立子公司前，應(yīng)切實做好可行性研究，成立有發(fā)展前景和盈利能力的子公司。充分利用子公司的區(qū)域優(yōu)勢，拓展地方市場，從不同的領(lǐng)域挖掘銷售潛力，提高子公司的銷售能力。強(qiáng)化銷售人員素質(zhì)，增強(qiáng)派駐人員創(chuàng)造企業(yè)價值和資本回報意識。如此，將會提高銷售收入，逐步建立起能夠真正實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的子公司。

（四）實施科學(xué)預(yù)算，提高經(jīng)濟(jì)效益

以具有戰(zhàn)略性的年度經(jīng)營目標(biāo)為制定預(yù)算目標(biāo)的依據(jù)，通過對外部環(huán)境的調(diào)研和預(yù)測，進(jìn)行市場預(yù)測，分析母子公司上一年度的預(yù)算執(zhí)行情況，預(yù)計預(yù)算年度的資源狀況、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平等情況，根據(jù)可靠、翔實的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制符合公司客觀實際的、科學(xué)、完整的預(yù)算，以達(dá)到編制預(yù)算的目的。

（五）建立信息化管理平臺，保證信息傳遞暢通

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)管理流程信息化已成為一種趨勢。利用計算機(jī)和通信技術(shù)，將母子公司間、子公司間的內(nèi)部控制信息進(jìn)行集成、提煉，形成信息化管理平臺，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理信息在各管理層級之間有效溝通和充分利用，提高企業(yè)管理水平。

三、結(jié)束語

綜上所述，目前集團(tuán)型公司子公司管理上的欠缺可以總結(jié)為管理不夠規(guī)范、不夠成熟，相關(guān)技術(shù)應(yīng)用也不夠普及；所以本文建議對子公司的管理，應(yīng)從管理標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算管理、人員管理、信息傳遞等多方位來加強(qiáng)實施，切實將規(guī)范的管理制度、管理標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)戰(zhàn)略、全面預(yù)算、信息系統(tǒng)建設(shè)等工作落到實處，并注意在企業(yè)管理實踐中的反饋和不斷改進(jìn)，這會有助于集團(tuán)型公司整體經(jīng)營管理能力的提高。

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