中央紅連鎖超市庫存問題研究

滕穎慧

摘 要：隨著我國零售業(yè)的迅速發(fā)展，連鎖超市作為這個行業(yè)發(fā)展中的重要組成部分，在隨著行業(yè)不斷發(fā)展的同時，也面臨著激烈的競爭?？茖W(xué)有效的庫存管理方法不僅可以增強其抵御風(fēng)險的能力，更能優(yōu)化內(nèi)部控制，有效降低存貨成本，提高商品周轉(zhuǎn)率。以中央紅連鎖超市作為切入點，找出其存貨管理中存在的主要問題，分析其原因，并從存貨管理、成本控制、信息傳遞及人員培訓(xùn)等方面給出解決對策、提出合理化建議，希望對其健康良性發(fā)展有所助益。

關(guān)鍵詞：中央紅連鎖超市；庫存管理；物流成本

中圖分類號：F203.9 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）14-0149-02

一、中央紅連鎖超市簡介

中央紅超市公司隸屬于中央紅集團，始終奉行“放心滿意中央紅、便利快捷月亮行”的企業(yè)服務(wù)理念。其經(jīng)營類型有三部分：便利超市、便利店及大型賣場。其主要以加盟連鎖和直營連鎖的經(jīng)營方式擴張，將中央紅“放心食品超市”快速而穩(wěn)定地發(fā)展起來。在中央紅覆蓋全市的近350多家門店中，“與民為鄰、服務(wù)社區(qū)”的口號被貫徹并實施，通過26個種類以及其8大項功能為消費者提供了最快捷、最便利的社區(qū)服務(wù)。中央紅連鎖超市為使百姓放心從源頭開始就對銷售的食品進行質(zhì)量監(jiān)控，致力于銷售消費者放心的產(chǎn)品，并全力打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式。

二、中央紅存貨管理存在的問題

（一）庫存周轉(zhuǎn)效率低

國外大型綜合超市庫存周轉(zhuǎn)率大多為30天左右。中央紅超市則不然，庫存周轉(zhuǎn)效率低下，果蔬類生鮮食品未能及時更新上架，庫存周轉(zhuǎn)跟不上門店的訂貨需求，嚴(yán)重影響銷售量及客戶購買欲望，更會影響利潤增長。庫存周轉(zhuǎn)效率越高，說明存貨流轉(zhuǎn)速度越快，相應(yīng)的存貨保管、流通成本就越低，存貨能夠更快速地轉(zhuǎn)化為收益或應(yīng)收賬款，使資金流更順暢，大大增強企業(yè)的短期償債能力。

例如，沃爾瑪通過自建物流配送中心，依靠強大的IT技術(shù)支持與信息處理能力，采用中心配送的模式；家樂福采用供應(yīng)商直送模式，使門店能夠快速補貨。因此它們均可大大降低運營成本，提高庫存周轉(zhuǎn)效率。

（二）物流配送成本過高

中央紅超市作為本土成長起來的連鎖企業(yè)，發(fā)展迅速，門店遍及哈爾濱市城區(qū)，并向哈市周邊地區(qū)快速推進。但中央紅落后的物流配送能力，明顯無法跟上門店增長速度。中央紅通過直營或加盟兩種方式進行擴張，但多以便利店為主，與大型商超、大賣場比起來，競爭力不強。由于便利店倉儲空間有限，只能小批量訂貨，多次往返送貨，這樣不僅大大增加了物流運輸成本，還可能使同樣的商品，成本比大批量送貨的同行高出很多。很多的門店加盟之后，發(fā)現(xiàn)總部并沒有按時配送，或者經(jīng)常缺貨、斷貨。

由于中央紅經(jīng)常需要由配送中心向哈爾濱市區(qū)周邊較遠的門店送貨，這樣就涉及到長途運輸成本大幅增加，而且中央紅有限的配送能力，落后的冷鏈配送系統(tǒng)都使物流配送成本高企。這些都造成了中央紅一方面出現(xiàn)嚴(yán)重的積壓庫存，而一方面，缺貨和斷貨，貨物不能及時供應(yīng)到位的現(xiàn)象時有發(fā)生，進而造成了部分商品售價高于其他超市，嚴(yán)重影響了消費者的購買欲望和商品的銷量。

（三）庫存分級管理不科學(xué)

由于中央紅超市綜合性較強，商品種類繁多。雖然從商品陳列上看，商品都根據(jù)不同特性不同用途，分門別類陳列在不同區(qū)域的貨架。為了保證供應(yīng)鏈運行的連續(xù)性和應(yīng)付不確定的需求，進行分級庫存管理還是很有必要的。對于購買頻率高、占銷售量比例大的商品，應(yīng)緊盯庫存，密集盤點，一旦低于安全庫存、一定及時補貨。而對購買頻率低、占用銷售量比例小的商品，應(yīng)控制甚至減少庫存。

但實際上，中央紅沒有真正地將商品按占總銷售量的比例、占庫存資金比例、是否暢銷來進行細致的庫存分級。庫存盤點也是無論價值高低，銷售量如何，都統(tǒng)一盤點，統(tǒng)一管理。因此，導(dǎo)致消費者經(jīng)常來超市，特別想買的商品買不到，不想買的商品卻很多，很可能導(dǎo)致消費者去臨近的其他超市購買，嚴(yán)重影響超市的資金流轉(zhuǎn)及利潤增長。

（四）供應(yīng)商信息傳遞不透明

中央紅超市雖然采用中央配送給中心統(tǒng)一配送模式，但是由于是本土企業(yè)，要想更好發(fā)揮本土特色，就需要更多依賴本土供應(yīng)商。另外，中央紅冷鏈系統(tǒng)還不夠先進，因此，類似生鮮冷凍、本土特色商品等，采用供應(yīng)商直送模式不僅節(jié)省成本，也能保證及時到貨上架。高質(zhì)量的供應(yīng)商才會供應(yīng)高質(zhì)量的商品。

然而，這就涉及到超市與供應(yīng)商之間的信息傳遞不透明、不對稱的問題，使牛鞭效應(yīng)被不斷放大。超市與供應(yīng)商之間的合作，更多的還是考慮各自的利益。為了應(yīng)對突發(fā)情況，超市不得不提高庫存安全水平，同時承擔(dān)由此帶來的高成本及高風(fēng)險。雙方始終達不到雙贏局面。同時，中央紅對供應(yīng)商也缺乏一套行之有效的激勵與獎懲機制，導(dǎo)致經(jīng)常會有供應(yīng)商以次充好，供應(yīng)的商品質(zhì)量完全不符合中央紅的標(biāo)準(zhǔn)，或者不按時送貨，貨到后發(fā)現(xiàn)貨損率很高，不得不進行協(xié)商甚至調(diào)換，這樣極大地影響了庫存的穩(wěn)定性，不僅無形中又增大了物流、溝通的成本費用，又會隨時出現(xiàn)斷貨問題。

三、中央紅連鎖超市庫存問題解決對策

（一）實行聯(lián)合庫存管理

傳統(tǒng)的庫存管理模式都過于粗放，從采購、入庫到盤點，由于各部門沒有形成聯(lián)動機制，導(dǎo)致為應(yīng)付突發(fā)事件，而各自保護自身利益，因此均疏于進行更詳細的中長期規(guī)劃和對市場行情的預(yù)測，以及對消費者動向的把握。在這種情況下，供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)就很難有效且及時交換信息，使得信息在多次傳遞中發(fā)生扭曲，會出現(xiàn)什么樣的問題可想而知。

聯(lián)合庫存管理就是解決這個問題的，它的前提條件就是建立一套供應(yīng)鏈整合的信息系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，超市可以與制造商、供應(yīng)商以及經(jīng)銷商建立有效溝通，可以查看其他經(jīng)銷商的庫存，在庫存短缺時就可以在制造商的協(xié)調(diào)下就近與其他經(jīng)銷商達成補貨協(xié)議，就可以使超市的庫存成本降低。通過這個方法，可以很好降低中央紅庫存水平，增強各個環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)整體抗風(fēng)險能力以及在同行業(yè)中的綜合競爭力。

（二）VMI與品類管理相結(jié)合

為解決與供應(yīng)商信息傳遞不透明、信息傳遞缺失、供需雙方不能達到雙贏的問題。應(yīng)采用VMI與品類管理相結(jié)合的方法。VMI（Vendor Managed Inventory）即供應(yīng)商管理庫存。顧名思義就是要零售企業(yè)的庫存由供應(yīng)商來管理。供應(yīng)商依據(jù)實際或預(yù)測的消費需求和庫存量，來確定庫存補貨的解決方法，也就是供應(yīng)商根據(jù)獲得的銷售資料判定消費需求信息，以更有效的計劃、更快速的市場反應(yīng)滿足消費者的需求，實現(xiàn)供應(yīng)商、零售商、消費者的共贏。

品類管理則是VMI的基礎(chǔ)上，對超市品類進行進一步科學(xué)優(yōu)化，通過將各產(chǎn)品庫存水平控制在一個合理的范圍內(nèi)，及時將滿足消費者不斷變化的需求的商品送上貨架，實現(xiàn)供應(yīng)鏈高效健康運轉(zhuǎn)。

VMI與品類管理有機結(jié)合，使供應(yīng)商有了獲得消費者數(shù)據(jù)的可能和渠道，并可以借助合理的品類管理更加精確地預(yù)測整個供應(yīng)鏈的需求，減少不合理的訂貨，減少庫存成本。

（三）采用二次ABC分法進行庫存管理

中央紅超市的庫存周轉(zhuǎn)率居高不下的原因，除了物流落后的原因之外，更主要的是沒有進行科學(xué)的分級庫存管理?？刹捎枚蜛BC分類法來管理，降低庫存水平，提高周轉(zhuǎn)率。二次ABC分類法是在傳統(tǒng)的ABC分類法基礎(chǔ)上進一步將庫存進行二次優(yōu)化分類。操作方法第一步，仍然按照庫存商品銷售額占銷售總額的比例，以及單品占庫存總量的比例，分為ABC三類。例如，將銷售額比例高而庫存占比低的商品列為A類，將銷售額占比低，而庫存占比高的商品列為C類，居中的則列為B類。在此基礎(chǔ)上，將ABC再次進行詳細分類，然后以此制訂有針對性的庫存管理方案。

例如，對A類商品，應(yīng)該嚴(yán)格管理庫存，對庫存經(jīng)常性盤點、檢查；制訂采購計劃時，應(yīng)嚴(yán)格按著庫存水平及消費需求水平進行采購預(yù)測。對B類商品，亦應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)控庫存，而盤點周期應(yīng)比A類商品稍長，按固定周期的經(jīng)驗進行補貨，可隨時盤點檢查庫存。而對于C類的一般商品，進行周期性盤點即可，不用嚴(yán)格控制庫存，甚至可以適當(dāng)減少庫存。

結(jié)語

中央紅超市作為哈爾濱本土成長起來的綜合性連鎖零售企業(yè)，依托中央紅集團的強大資源實力與市政府惠民政策大力扶持，在消費者心中擁有良好的口碑與認(rèn)可度。但是，其自身在供應(yīng)鏈管理中仍會出現(xiàn)各種影響發(fā)展、需要持續(xù)改進的問題，而庫存管理又是供應(yīng)鏈中極其重要的一環(huán)。本文通過分析，對中央紅庫存問題提出了幾點針對性的解決對策。只要中央紅將庫存問題重視起來并持續(xù)改進，大力引進相關(guān)技術(shù)人才，增強信息系統(tǒng)建設(shè)，改變固有的管理模式，多向庫存管理優(yōu)秀的同行吸取經(jīng)驗，去粗取精，取長補短，不斷加強企業(yè)自身綜合實力，就一定能在同行業(yè)中的激烈競爭中，成為贏家。

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[責(zé)任編輯 興 華]