“新零售”是阿里轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的第一步

與當(dāng)初控股銀泰、入股蘇寧、收購三江一樣，阿里與百聯(lián)的“聯(lián)姻”照例引爆了輿論圈，對(duì)不少迷茫中的實(shí)體零售企業(yè)來說，這可能又是一次信心的打擊和耐心的折磨。

百聯(lián)的股價(jià)應(yīng)聲而漲，大潤(rùn)發(fā)的股價(jià)卻下跌了12%——在資本市場(chǎng)上，阿里確實(shí)具備了呼風(fēng)喚雨的能量。

有人說，這標(biāo)志著阿里改造線下零售進(jìn)程的全面提速。但事實(shí)上，可能謂之“阿里自身轉(zhuǎn)型的又—個(gè)動(dòng)作”更為準(zhǔn)確，作為一家企業(yè)，阿里其實(shí)并無改造實(shí)體零售的義務(wù)。

在老笑看來，阿里選擇與百聯(lián)戰(zhàn)略合作，最直接的原因可能是阻擊京東。要知道，京東的“亞洲一號(hào)”物流中心就位于上海，在其收購1號(hào)店之后，就初步完成了在華東市場(chǎng)的布局。而鑒于上海在我國商業(yè)市場(chǎng)的重要性，阿里顯然不可能愿看到自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獨(dú)霸上海。

似乎是在1號(hào)店“并入”京東不久，阿里投資的“盒馬鮮生”模空出世，這個(gè)號(hào)稱“新零售第一店”的新生物種一問世，就引起各界廣泛關(guān)注。據(jù)說“盒馬鮮生”的試水非常成功，坪效遠(yuǎn)高傳統(tǒng)超市、生鮮電商，現(xiàn)已開出了7家店。但相對(duì)于阿里的規(guī)模、實(shí)力和企圖心，這種自己開店的“重模式”顯然來得太慢，于是，與上海的商業(yè)霸主百聯(lián)集團(tuán)合作就顯得順頁理成章，畢竟后者旗下的4700家門店有3300家位于上海灘，且涵蓋百貨、購物中心、奧特菜斯、大賣場(chǎng)、便利店等零售形態(tài)，形成了密集的店網(wǎng)。

這也就很好地解釋了為什么是百聯(lián)集團(tuán)而不是傳說中的大潤(rùn)發(fā)，大潤(rùn)發(fā)的門店雖然也有近400家，但布局分散，集中度并不高，不像百聯(lián)門店扎堆上海。對(duì)于阿里、京東等巨頭來說，上海的重要性可能無與倫比。

超市周刊副總編胡宗利先生認(rèn)為百聯(lián)只是阿里的一個(gè)跳板，阿里與百聯(lián)的深度合作意在為“國字號(hào)”遍布的北京零售市場(chǎng)打交道獲取經(jīng)驗(yàn)，我覺得這種看法非常準(zhǔn)確、獨(dú)到，如果不出意外，阿里的下一步“收編”行動(dòng)將會(huì)轉(zhuǎn)移到北京，北上廣深等一線城市作為阿里、京東爭(zhēng)霸的主戰(zhàn)場(chǎng)，這一點(diǎn)應(yīng)無疑問。

當(dāng)然，與京東的“纏斗”只是阿里推進(jìn)“新零售”戰(zhàn)略的表層原因，深層次的原因在于，阿里自身也需要轉(zhuǎn)型，盡管阿里非常強(qiáng)大、富可敵國，但它也到了需要轉(zhuǎn)型的時(shí)候。也就是說，阿里提出并實(shí)踐“新零售”，絕非是為了實(shí)體零售活得更好，而是為自己在未來活得更滋潤(rùn)。

麥肯錫消費(fèi)者渠道調(diào)查顯示：11%的消費(fèi)者在純線上購買，41%的消費(fèi)者是線上體驗(yàn)、線上購買；45%的消費(fèi)者是線上研究，線下購買，而單純的線下購買只有3%。也就是說，人們的消費(fèi)行為更多的是一種復(fù)合型消費(fèi)。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)，2012年，我國網(wǎng)絡(luò)零售額增速67.5%，2013年增長(zhǎng)41.2%，2014年增長(zhǎng)49.7%，2015年增長(zhǎng)36.5%，2016年增長(zhǎng)26.2%；網(wǎng)絡(luò)交易額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比例，2012年為6%，2013年為7.8%，2014年為10.6%，2015年為12.7%，2016年為12.6%，兩項(xiàng)指標(biāo)的增速下降趨勢(shì)明顯。

億邦動(dòng)力網(wǎng)報(bào)道，2016年阿里活躍用戶增長(zhǎng)決速下滑，全年新增用戶跌破千萬，Q3新增人數(shù)只有500萬，Q4只有400萬。過去3年，阿里零售活躍買家只有4個(gè)季度實(shí)現(xiàn)環(huán)比正增長(zhǎng)。因新增用戶快速減少，阿里宣布不再公布GMV。

經(jīng)過十幾年的高速增長(zhǎng)、失序發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)人口紅利、流利紅利釋放將盡，電商零售增長(zhǎng)的“天花板”近在眼前。當(dāng)然阿里并非單純的電商企業(yè)，而是一家包含數(shù)字文娛、移動(dòng)支付、互聯(lián)網(wǎng)金融、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等諸多領(lǐng)域的商業(yè)生態(tài)平臺(tái)。

去年四季度，阿里云計(jì)算增長(zhǎng)115%，媒體及娛樂業(yè)務(wù)增長(zhǎng)273%，但一是“新業(yè)務(wù)”所占份額并不高（零售業(yè)務(wù)所占份額超過8成），二是支付、金融、大數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)均建立電商交易的基礎(chǔ)之上，而電商業(yè)務(wù)在直播、淘寶頭條、二樓視頻等“新動(dòng)能”的拉動(dòng)之下，依然疲態(tài)盡顯，且只靠增加賣家營銷費(fèi)用、卻沒有相應(yīng)幅度的流量增長(zhǎng)，是—種近似于殺雞取卵的做法，顯然不具有可持續(xù)性。

于是，2016年10月，馬云在云犧大會(huì)上提出了包括“新零售”在內(nèi)的“五新戰(zhàn)略”，在老笑看來，這實(shí)質(zhì)是對(duì)阿里轉(zhuǎn)型的一次宣示和動(dòng)員，即更廣泛地涉足線下實(shí)體，從一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向融合線上線下、實(shí)現(xiàn)平衡發(fā)展的方向轉(zhuǎn)型。這再次印證了馬云的遠(yuǎn)見卓識(shí)——在企業(yè)還強(qiáng)盛的時(shí)候就感受到危機(jī)，主動(dòng)轉(zhuǎn)型，畢竟柯達(dá)、摩托羅拉、諾基亞等巨頭倒下的聲音還清晰可聞。

當(dāng)然，阿里高層宣稱的是，阿里巴巴致力于以其互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、物流和支付等能力幫助商家和零售業(yè)合作伙伴完成商業(yè)重構(gòu)，使每家企業(yè)都走向數(shù)據(jù)公司，完成消費(fèi)者的可識(shí)別、可觸達(dá)、可洞察、可服務(wù)。

但老笑以為，與其說阿里的“新零售”戰(zhàn)略是為了改造、重構(gòu)實(shí)體零售，毋寧說是阿里拓展市場(chǎng)版圖、壯大自身規(guī)模實(shí)力、實(shí)現(xiàn)新舊發(fā)展動(dòng)能轉(zhuǎn)換的一種主動(dòng)轉(zhuǎn)型。

顯然，阿里的線下收購、整合行動(dòng)才剛剛開始，未來或?qū)⑦M(jìn)一步提速，將更多的優(yōu)秀實(shí)體零售企業(yè)納入麾下，阿里不僅將獲得更多的零售流量入口、增強(qiáng)用戶黏性，亦將為其支付、金融、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)構(gòu)筑更堅(jiān)持的基礎(chǔ)，平穩(wěn)著陸、接了地氣的阿里，也必將更具生機(jī)與活力。

當(dāng)然，阿里的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也不會(huì)閑著，一場(chǎng)爭(zhēng)奪實(shí)體商業(yè)資源的巨頭爭(zhēng)霸賽的大幕已然拉開。未來，我國零售市場(chǎng)有可能分裂成三大陣營：阿里系、京東系及其他。建立在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上的“新零售”，毫無疑問是行業(yè)發(fā)展方向，那些受到阿里、京東們青睞的實(shí)體零售企業(yè)，無疑將優(yōu)先獲得通向未來的“船票”。

更多的未能有幸獲得互聯(lián)網(wǎng)巨頭關(guān)注的實(shí)體零售企業(yè)其實(shí)也不必灰心，例如阿里公開宣稱“對(duì)大潤(rùn)發(fā)不感興趣”，但這并不能否認(rèn)后者的價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)力，大潤(rùn)發(fā)其實(shí)是一家非常優(yōu)秀的零售企業(yè)，旗下的飛牛網(wǎng)近門年也有很大起色，阿里不感興趣，不代表京東也沒興趣，即使京東也不愿與之合作，一是還有其他的電商平臺(tái)可供選擇，二是憑借高鑫零售自己的力量，如果能進(jìn)一步控制成本、提升效率、更好地實(shí)現(xiàn)線上線下融合，飛牛網(wǎng)實(shí)現(xiàn)最終盈利也非不可能。況且，從阿里與銀泰商業(yè)、三江購物的合作來看，更多的是一種提振信心、穩(wěn)固業(yè)績(jī)的作用，帶來的增量并不是非常明顯。

而且，以中國市場(chǎng)之廣袤、消費(fèi)人口基數(shù)之龐大，中國的零售業(yè)絕無可能只剩下阿里、京東兩家，如果那樣就太單調(diào)太無趣了。事實(shí)上，商業(yè)的魅力就在豐富多彩、日新月異，只要有好的商品、服務(wù)與體驗(yàn)，哪怕是一家小夫妻店，也有存在的空間與價(jià)值。這個(gè)世界上固然有獅子老虎等猛獸，但更多的卻是兔子和松鼠；大自然不乏參天大樹，但只有漫山遍野的小花小草才是生機(jī)盎然的春天。畢竟，零售企業(yè)的成敗取決于消費(fèi)者的“投票”，而非阿里、京東們的選擇。

至于阿里與百聯(lián)合作的前景，我感覺想象空間很大，但要取得實(shí)質(zhì)性、突破性的成果可能很難。這一合作未涉及資本層面，談判就進(jìn)行了8個(gè)多月，“同居”尚且如此費(fèi)勁，“結(jié)婚”更伺其難哉？

況且，還有永輝超市的案例在前，一年多前，永輝超市受讓百聯(lián)旗下聯(lián)華超市21.17%的股份，成為后者的第二股東，但不足兩年就以分手告終，民營企業(yè)改造國企之難由此可見一斑，何況阿里面對(duì)的，是體量更大、情況更復(fù)雜的百聯(lián)集團(tuán)。