法國斯倫貝謝商業(yè)模式創(chuàng)新實踐及啟示

閆娜+王敏生+李文博

摘 要：斯倫貝謝以提供一體化服務為目標，及早地布局了商業(yè)模式的創(chuàng)新，從改善自身的工作方式開始，以布局技術研發(fā)和產業(yè)鏈延伸為核心，推動公司運行效率和可靠性不斷提升，取得了顯著成效。本文追蹤研究斯倫貝謝近十年商業(yè)模式創(chuàng)新的實踐，總結出了我國對行業(yè)商業(yè)模式管理具有借鑒意義的經驗。

關鍵詞：斯倫貝謝；商業(yè)模式；創(chuàng)新實踐；啟示

斯倫貝謝源自1926年在法國創(chuàng)立的勘測公司，經過90多年的發(fā)展和擴張，先后收購了數(shù)十家公司或其它公司的業(yè)務。目前，公司總部設在美國休斯頓，并在巴黎和海牙設立了準總部機構，在全球140多個國家設立了分支機構，業(yè)務領域涵蓋測井、鉆井、固井、油藏管理等多個領域，2016年營業(yè)收入達到278億美元（公司年報），居全球首位，已發(fā)展成為全球業(yè)務鏈最長、規(guī)模最大的油服公司。據(jù)行業(yè)研究機構Spears&Associates2016年統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，其物探、測井、生產測試、固控、鉆完井液等多項業(yè)務的市場份額以較大優(yōu)勢居全球首位，水力壓裂等業(yè)務也占有較大份額。斯倫貝謝以提供創(chuàng)新的一體化服務模式為目標，進行了系統(tǒng)而深入的改革。本文研究斯倫貝謝商業(yè)模式創(chuàng)新的整個歷程，希望能找到其成功的密碼，為我國油服行業(yè)商業(yè)模式管理提供一些借鑒。

一、斯倫貝謝商業(yè)模式創(chuàng)新的行業(yè)背景及動因

（一）從油氣行業(yè)繁榮時期的潛在危機中發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性

斯倫貝謝的商業(yè)模式創(chuàng)新始于2007年，當時油價處于高位，勘探開發(fā)投資也呈上升態(tài)勢。但斯倫貝謝敏感的觀察到，在過去十年間，勘探開發(fā)投入增長了四倍，而油氣產量卻只提升了15%。產量曲線平緩，而油氣發(fā)現(xiàn)與開發(fā)成本急劇上升，在這種情況下，即使油價保持在較高水平，油公司的持續(xù)發(fā)展也會受到挑戰(zhàn)，這自然會威脅到油田服務的價格，油服公司的利潤空間也必然會受到擠壓。對于行業(yè)發(fā)展的潛在風險的危機意識，推動斯倫貝謝開始了以提供一體化服務為目的的內部改革。

（二）從主流合作模式的缺陷中找到了商業(yè)模式創(chuàng)新的價值點

油氣行業(yè)主流商業(yè)模式的流程為，油公司負責設計油氣田開發(fā)方案，方案被分割成分散的作業(yè)項目，交由油公司采購部門分別組織招標，一般每個標均以價格最低為原則確定簽約的油服公司。在這種模式下，油服公司進入油氣項目的時間較晚，不能依據(jù)自身的技術實力為整體方案的優(yōu)化提出建議，同時，招標的標準化操作導致價格只能評價相同的產品或服務，對于技術的差異性無從評判，使得先進的新技術無法參與競爭，或者油服公司不能享受新技術帶來的整體績效的提升。另外，在這種“碎片化”的模式下，眾多利益主體為了各自的利益，在一個項目中順序或者同時工作，相互的交接界面需要不斷協(xié)調，會導致油公司管理成本的上升。所以，這種模式在經濟性和技術發(fā)展上是次優(yōu)的，從行業(yè)長遠發(fā)展來看，商業(yè)模式的創(chuàng)新是雙贏的事情。

（三）從石油工程技術發(fā)展趨勢中發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑

信息化、集成化、智能化是石油工程技術的方向發(fā)展，未來石油工程以多源數(shù)據(jù)的準確及時傳遞為基礎，各行業(yè)專家共享結構化有組織的數(shù)據(jù)，統(tǒng)一傳遞命令支配各個流程和環(huán)節(jié)，以統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、數(shù)據(jù)共享、業(yè)務協(xié)同無縫鏈接、遠程決策為特點，需要提升處于不同地理位置上的各專業(yè)、機構、公司的合作程度，在目前的商業(yè)模式下，各公司數(shù)據(jù)的格式差異及其商業(yè)機密屬性形成了技術發(fā)展中最大的障礙。鑒于技術在行業(yè)發(fā)展中的決定性地位，要解決商業(yè)模式與技術發(fā)展趨勢之間的沖突，必然要適應技術的發(fā)展，對商業(yè)模式做出調整，而商業(yè)模式創(chuàng)新成功的可能性取決于公司對技術的掌控程度，對于產業(yè)鏈較全面的大型油服公司來說，注重高新技術研發(fā)，為技術發(fā)展創(chuàng)造最優(yōu)的內外部環(huán)境，占據(jù)行業(yè)先進技術標準，是實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的必然路徑。

（四）從低油價運行中看到了加快商業(yè)模式創(chuàng)新的緊迫性

2014年，國際原油價格斷崖式下降，重創(chuàng)了石油行業(yè)各類公司的經營業(yè)績，所有公司都在圍繞提高油氣勘探開發(fā)效益尋求對策，這種形勢為行業(yè)內的深度合作提供了新機遇。削減投資與降低價格只是暫時的平衡支撐點，絕非長久之計。油公司削減投資會制約經營業(yè)績增長；油服公司降低服務價格可緩解短期的現(xiàn)金流壓力，但利潤空間卻被嚴重壓縮。為了避免出現(xiàn)這種“雙輸”的局面，迫切需要具有“乘法”效應的合作模式，一體化服務將成為自然的切入點?！澳軌蛱峁└呖冃У姆辗绞?，提供創(chuàng)新技術和更高整合度，且能為客戶提高效率的油服公司將跑贏市場。”在這種思想的指導下，斯倫貝謝加快了商業(yè)模式創(chuàng)新的步伐。

二、斯倫貝謝商業(yè)模式創(chuàng)新的實踐

（一）打破內部屏障，為機構整合化、資源管理集合化的商業(yè)模式創(chuàng)新提供組織支撐和效率保障

2008年之前，斯倫貝謝的每個產品線都有自己的產品研發(fā)、供應鏈管理、設備維護、運輸?shù)戎С植块T，隨著公司產品線逐漸增多，規(guī)模不斷擴大，各產品線“小而全”的弊端逐漸顯現(xiàn)，如重復建設導致成本增加，缺乏協(xié)同、不能發(fā)揮規(guī)模效益等。更為重要的是，內部條塊分割形成了一體化服務的天然障礙。為了跨越這個障礙，斯倫貝謝首先對內部的支持系統(tǒng)進行了系統(tǒng)改革。

2008年啟動了產品研發(fā)和工程系統(tǒng)的改革，經過五年的持續(xù)投入和調整，形成了統(tǒng)一的研發(fā)及工程組織，實現(xiàn)了不同產品線及125個產品研發(fā)中心之間的資源共享和知識、能力協(xié)同。2010年開始推動“全球服務/支持共享系統(tǒng)”的變革，變革內容包括供應鏈、運輸、設備管理、后勤、維修及分銷六大部分。各部分改革的基本路徑是，將原來分散在各產品線的服務支持職能進行整合，建成區(qū)域機構，將產品線的部分職責和權利讓渡給這些區(qū)域機構，使資源在一定區(qū)域內共享。從而促成資產、材料和備件更快、更低成本的運動。

內部支持系統(tǒng)的整合，為提供一體化服務奠定了組織支撐，為資源優(yōu)化配置及技術集成創(chuàng)新創(chuàng)造了條件，為內部運行效率提升奠定了基礎，調整后，斯倫貝謝資產利用率提高一倍，運營成本降低了25%，單位支持成本降低了10%（公司官網(wǎng)數(shù)據(jù)）。

（二）推進多頭并舉，加快擴張產業(yè)鏈，為商業(yè)模式創(chuàng)新提供完備的專業(yè)布局和更大的市場空間

完備的產業(yè)鏈是提供一體化服務的物質基礎，斯倫貝謝采取了多種手段迅速擴展自身的產業(yè)鏈。

收并購是斯倫貝謝迅速擴展產業(yè)鏈的主要方式，尤其是在決定進行商業(yè)模式創(chuàng)新的2007年前后，收并購數(shù)量達到高峰（如圖1所示）。收并購使其業(yè)務鏈以測井為基礎，逐漸覆蓋了物探、鉆測井、完井、增產等各個領域，逐漸培育了提供一體化服務的能力，2015年完成了對卡梅隆的收購后，將其業(yè)務鏈進一步擴張到先進的設備制造領域，為提供更具精準和更定制化的服務奠定了基礎。收并購也是其占領市場，搶占技術制高點的重要方式，如對鉆井液公司M-I L.L.C的收購，使其掌握了鉆井液領域的話語權；對地球物理公司西方奇科的收購使其成為地球物理行業(yè)第一名；對史密斯國際的收購使其成為鉆頭行業(yè)的領導者。

成立合資公司也是斯倫貝謝進行產業(yè)布局的重要方式。為了發(fā)展處于初期的技術，斯倫貝謝一般與在該領域具有較強競爭力的公司成立合資公司，待培養(yǎng)成熟后再并入，鉆井液、鉆頭、地球物理都曾經歷過大致相同的路徑。2017年，斯倫貝謝宣布與威德福成立水力壓裂合資公司，要打造水力壓裂領域的行業(yè)領袖，此舉被看作是斯倫貝謝提升水力壓裂能力和占領相關市場的重要舉措。另外，斯倫貝謝分別與俄羅斯歐亞大陸鉆井公司、英國派特法等油服公司簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟可以延伸公司的產業(yè)鏈，提升一體化服務能力，拓展服務市場，減少競爭風險。

（三）實現(xiàn)知識共享，推動技術集成，為商業(yè)模式創(chuàng)新提供以技術快速轉化和一體化服務的支撐

斯倫貝謝在研發(fā)系統(tǒng)整合的基礎上，以完善的計算機網(wǎng)絡為基礎建立了強大的知識儲備及共享庫，從全球各個研發(fā)中心、產品中心、分公司和油田現(xiàn)場獲取知識并分享給全球所有員工，并將員工參與知識分享程度與績效直接掛鉤。通過這種知識共享，有效地把被收購公司的技術、人才和市場與母公司相融合，形成協(xié)同效應，最終實現(xiàn)了1+1>2的效果。例如，以提高技術創(chuàng)新速度，縮短產品上市時間和推進技術快速轉化為目標，公司建立了可以在研發(fā)部門共享的標準化技術模塊目錄，以減少研發(fā)中的重復，并推廣了使用標準化的斯倫貝謝產品開發(fā)方法。從公司網(wǎng)站公布的年度新技術數(shù)量來看，研發(fā)體系整合及知識共享庫運行之后，新技術發(fā)布的速度明顯上升，之前每年推出3-5項，之后上升到15-20項。

實現(xiàn)知識的共享與各部門的協(xié)同，有力推動了技術的集成。例如，斯倫貝謝一體化陸地鉆井系統(tǒng)（IDS），以斯倫貝謝英國劍橋鉆井中心及鉆井事業(yè)部的井下技術專家五年的研究成果為主體，集成了卡梅隆的頂驅、管柱處理系統(tǒng)和防噴器技術、T&T（2015年收購）的鉆機設計技術。另外，通過與Bauer的合資協(xié)議，獲得了德國高超制造技術的支撐，系統(tǒng)中的軟件由休斯頓和北京的軟件中心完成，整個系統(tǒng)由大數(shù)據(jù)和云計算中心提供支持。眾多部門的協(xié)同使IDS形成了由統(tǒng)一軟件指揮的徹底一體化的鉆井平臺，成為了提供一體化服務，降低桶油成本的重要武器。

（四）提高運行效率，并以產品可靠性為核心，為商業(yè)模式創(chuàng)新提供了有效的客戶服務和企業(yè)的利潤空間

斯倫貝謝認為，將最可靠的設備和服務以最低的成本提供給油公司是油服公司發(fā)展的基礎，依據(jù)這個原則，選擇了提高運行效率、提高產品可靠性作為改革的主要著力點。在提高效率方面，借鑒汽車行業(yè)的成功方法，簡化和清晰操作程序，利用先進的IT技術和運輸規(guī)劃，改革內部工作流程，對員工進行多技能培訓，通過提升員工能力提高組織的運行效率。同時，通過為設備提供更及時完備的維護來提升設備的可靠性，設置區(qū)域性資產運營中心，為設備提供更及時的維護，使用無線射頻芯片（RFID）、全球定位系統(tǒng)（GPS）、二維碼等技術對資產進行全球追蹤，并根據(jù)設備使用情況預測可能故障，提供相應維護措施。

遠程操作中心和員工多技能培訓也為斯倫貝謝商業(yè)模式創(chuàng)新產生了很好的效果。如在墨西哥，2013以來，有180多口井通過遠程操作，在井場無定向鉆井工程師的情況下完成了定向鉆井施工；在厄瓜多爾，井場的鉆井和修井現(xiàn)場施工人數(shù)分別減少了26%和40%。設備可靠性的改善使得由設備導致的客戶非生產時間降低了80%。運行效率的提升，為斯倫貝謝迅速響應客戶的需求創(chuàng)造了條件。而效率提升帶來的成本降低，則為公司進行更為靈活的商業(yè)模式設計提供了更大的利潤空間。

（五）抓住有效時機，開創(chuàng)多種一體化項目服務，為商業(yè)模式創(chuàng)新開創(chuàng)出更寬廣的市場空間，創(chuàng)造出一體化項目運行的行業(yè)典范

斯倫貝謝最簡單的一體化服務是一體化服務管理（ISM），由公司經過特殊訓練的項目管理者，為同一勘探開發(fā)項目中涉及的多項產品/服務提供調度、規(guī)劃和活動協(xié)調服務。在2016年初完工的與殼牌的ISM合同中，斯倫貝謝提供鉆探設備服務，包括項目管理、鉆井測量、固井、鉆井液、測井、打撈和廢棄服務，以及取心和油管服務。客戶認為，斯倫貝謝的服務能夠在計劃外的事件中提供無法比擬的支持，使得整個項目有了世界級的表現(xiàn)。

更高層次的服務分為一體化鉆井服務（IDS）和一體化生產服務（IPS），一體化鉆井項目中，合同雙方關注的是鉆井速度以及井筒在地層中的軌跡是否最優(yōu)；一體化生產服務項目關注的是斯倫貝謝井筒干預工作對于產量的影響效果。這兩種方式中，斯倫貝謝的收入都基于甲方的績效，例如在阿拉斯加北坡油田的一個服務項目中，斯倫貝謝在鉆井一體化平臺中心部署了遠程操作工作組，每年為客戶節(jié)省18萬美金的住宿和差旅費。

最高層次的一體化是一體化生產管理（SPM），斯倫貝謝承擔整個油田的管理責任，動用自身所有的產品、服務和技術專家為油田的勘探開發(fā)服務，并從油田的增產中獲得收益。挪威國家石油公司、BP、加拿大國家石油公司都曾表達過請油服公司參與油藏研究、開發(fā)方案設計等前期工作的意圖，斯倫貝謝捕捉到了這個機會，與挪威國家石油公司經過仔細研討，形成了SPM項目最早的施工標準；油價下跌后，斯倫貝謝提出的免費為油公司重復壓裂，按產量分成計費的方式，既為油公司在資金緊張的情況下解決了生產難題，又在保證一定收益的情況下，保護和擴展了自身的市場份額。斯倫貝謝認為，現(xiàn)在市場上仍然存在很多一體化項目的商機，目前公司正在積極評估甲方的價值主張，項目的技術挑戰(zhàn)，需要的合同架構，為以后開創(chuàng)出更多的一體化項目運作方式奠定基礎。

三、斯倫貝謝商業(yè)模式創(chuàng)新的幾點啟示

最近幾年，油公司一體化招標的比例有了大幅提升，反應了油公司希望限制供應商數(shù)量，追求與產業(yè)鏈長、有一體化服務能力的服務商進行更緊密合作的趨勢。斯倫貝謝很好地利用和引導了這個趨勢，在該類項目上形成了顯著優(yōu)勢。截止到2015年底，斯倫貝謝在全球19個國家執(zhí)行各類一體化項目60多個，在墨西哥、巴西等多個國家形成了示范樣板，形成了市場開拓延伸的良性機制?？v觀斯倫貝謝商業(yè)模式創(chuàng)新的整個過程，我們認為有以下幾點可供業(yè)內同行分享。

第一，把商業(yè)模式創(chuàng)新看作企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基本策略。現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克認為“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。商業(yè)模式創(chuàng)新是聚焦于企業(yè)持續(xù)發(fā)展而開展的一系列創(chuàng)造性構思。斯倫貝謝就是從發(fā)展環(huán)境的變化中看到商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性，才啟動了一系列內部改革等策劃過程。國內油服公司多重視收入利潤等指標，而這些只是對商業(yè)模式有效性的檢驗。要實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的目標，需要對企業(yè)的內外部經營環(huán)境保持敏感，將商業(yè)模式創(chuàng)新作為基本發(fā)展策略。

第二，把客戶利益最大化作為商業(yè)模式創(chuàng)新的目標?？蛻粜枨笫亲铌P鍵的外部環(huán)境，商業(yè)模式策劃的基礎是首先弄清“為了誰、為什么”，斯倫貝謝商業(yè)模式創(chuàng)新的動因以及關鍵改革節(jié)點的選擇，都圍繞高效地為油公司提供低成本技術、降低勘探開發(fā)成本這個中心，這為其后續(xù)與眾多油公司合作，成功地以創(chuàng)新方式運作各類項目奠定了基礎。國內油服公司，特別是國有油服公司，在國內市場逐步開放和“走出去”的環(huán)境下，需進一步強化客戶意識，才能在市場上占有一席之地。

第三，把技術發(fā)展作為商業(yè)模式創(chuàng)新的關鍵武器。油氣行業(yè)屬于技術密集型行業(yè)，能否響應和引導油公司的需求，很大程度上取決于油服公司是否掌握了油公司所需的技術，斯倫貝謝商業(yè)模式創(chuàng)新的努力在很大程度上都是在圍繞提高技術研發(fā)速度、保證自身技術的行業(yè)領先性進行的。在目前的油服行業(yè)競爭格局中，要擺脫追隨或被市場淘汰的命運，必須把技術發(fā)展作為市場競爭的關鍵武器。

第四，把內部改革作為商業(yè)模式創(chuàng)新的起點和基礎。商業(yè)模式是對企業(yè)業(yè)務活動的整體構思和謀劃，其創(chuàng)新可能涉及到研發(fā)、制造、營銷等各個環(huán)節(jié)。發(fā)現(xiàn)客戶需求是第一步，能否抓住時機實現(xiàn)自身發(fā)展，完全取決于企業(yè)順應需求調動自身資源，提供出相應服務的能力。在斯倫貝謝這樣一個產品線和分支機構眾多，利益交叉分布的公司進行改革涉及到多個機構的調整和整合，以及多重職責和利益的讓渡和協(xié)調，中間阻礙不言而喻，但斯倫貝謝以強大的執(zhí)行力穩(wěn)步推進了改革。國內油服公司應在提升執(zhí)行力、增強組織靈活性上做足內功，才能與斯倫貝謝這樣的一流企業(yè)同臺競技?！?