企業(yè)組織效能“楊三層”模型解析

楊文新

在如今社會經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時期，我們對企業(yè)組織能力的探索、研究從未停止過，最著名的當(dāng)屬楊國安教授的“楊三角”模型。筆者認(rèn)為，“楊三角”模型對企業(yè)在提升組織能力方面有了很好的結(jié)構(gòu)化思維的模式，讓許多企業(yè)在提升組織能力上指明了方向，幫助不少企業(yè)獲得了成功。然而，筆者也發(fā)現(xiàn)，在“楊三角”中除員工能力外，其余的“員工思維模式”、“員工治理方式”這兩個概念是非常抽象的，在企業(yè)實(shí)際治理與運(yùn)營中總覺得千頭萬緒，不知道該從何處著手才有效，認(rèn)為“楊三角”之間缺乏層次感與邏輯關(guān)系，所以，筆者在運(yùn)用“楊三角”時并不順暢。鑒于此，筆者在“楊三角”的基礎(chǔ)上提出組織效能建設(shè)的另一種模型，一種層次性、結(jié)構(gòu)性更加分明的模型。該模型中分員工能力、管理關(guān)系與企業(yè)文化三個要素層面，筆者也姓楊，參考楊國安教授的模型，在本文中稱“楊三層”。

我國是文化燦爛且博大精深的國度。小時候。我們就讀過了“南轅北轍”的寓言故事，這個故事告訴我們，無論做什么事，都要首先看準(zhǔn)方向，才能發(fā)揮自身的優(yōu)勢條件，如果方向錯誤，優(yōu)勢條件只會起到相反的作用。

企業(yè)的成功，首先也要考慮“戰(zhàn)略”問題，選擇正確的戰(zhàn)略方向，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提。因此，企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力，這一公式揭示了企業(yè)持續(xù)成功的秘訣，我們對此是有著一致的認(rèn)識。

員工能力是組織能力的首要條件

員工能力對企業(yè)組織能力的重要性是勿庸置疑的，按“楊三角”的理解，企業(yè)要培育組織能力，首先要找到符合組織崗位要求的員工，無論這位員工是普通崗位的，還是中高層干部，都要符合崗位所需的任職資格與條件，在此前提下，這名員工才能全面履行崗位所賦予職權(quán)，所有員工履行職權(quán)所產(chǎn)生成果的集合便是企業(yè)經(jīng)營成果的最終體現(xiàn)，這種體現(xiàn)也反射出企業(yè)員工能力，假如，不考慮其他因素對組織能力的影響，員工能力與企業(yè)組織能力是正比相關(guān)的關(guān)系。對單名員工個體來講，其能力是與他的技能、經(jīng)驗(yàn)、知識是相關(guān)的，同時還與他的性格等因素有關(guān)。

所謂知識，是個體“知道”的內(nèi)容，是他人的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，從書本或其他途徑學(xué)習(xí)而得的硬知識，而從實(shí)際中體會或者感悟而來的是軟知識，也就是個人經(jīng)驗(yàn)了。所以知識與經(jīng)驗(yàn)是相對的。知識容易被個體遺忘，因?yàn)橹R是他人的經(jīng)驗(yàn)，個體沒有直接體會，沒有工作的感受，只是停留在大腦表層的知道的部分，經(jīng)驗(yàn)是個體的工作中不斷總結(jié)的，是深深印在大腦內(nèi)層的，不容易被遺忘。技能又是什么呢？簡單而言，技能是個體“會做”的內(nèi)容，是個體曾經(jīng)接受過一定的訓(xùn)練，能夠在實(shí)際工作中獨(dú)立操作所被個體掌握的內(nèi)容。

知識與技能是有區(qū)別的，比如，小時候我們都背過詩，長大到成年，許多唐詩隨著時間的流淌而遺忘了，而小時候?qū)W會騎自行車，長期不騎卻不會遺忘。所以個體的能力、經(jīng)驗(yàn)、技能與知識的關(guān)系，用比較簡單的話來來描述：知識是知道的內(nèi)容，技能是會做的內(nèi)容，經(jīng)驗(yàn)是做成的經(jīng)歷，能力是持續(xù)做成的經(jīng)驗(yàn)。一個企業(yè)組織需要的是有能力的員工，也就是需要擁有持續(xù)做成事情的員工。

管理關(guān)系是組織能力的重要層面

現(xiàn)代社會高速發(fā)展，日新月異。企業(yè)中要做的“事”也不是不斷變化的，因此需要員工更快地掌握更多更新的技能。隨著企業(yè)的發(fā)展，每個崗位會出現(xiàn)新的職責(zé)，只會履行當(dāng)前職責(zé)的員工個體將來會被逐步淘汰，這話很對。所以，需要企業(yè)員工不斷地學(xué)習(xí)新的知識與技能，具備很強(qiáng)學(xué)習(xí)力的員工才能更好地適應(yīng)未來，才能得到更好的發(fā)展。由此看來，學(xué)習(xí)力顯得尤其重要。

權(quán)責(zé)關(guān)系設(shè)定

部門職能合理的分配后，接下來要解決的便是崗位的設(shè)計，其中權(quán)責(zé)關(guān)系是核心。權(quán)責(zé)關(guān)系清晰，以及崗位與崗位之間職責(zé)相互銜接性，避免重疊性、模糊性是減少崗位之間工作重復(fù)并由此帶來相互之間的干涉，影響到部門職能執(zhí)行乃至組織能力發(fā)揮。

權(quán)責(zé)關(guān)系的第一方面是職責(zé)的確定，首先，崗位職責(zé)是部門職能的分解。按照下一級工作達(dá)成支持上一級工作完成的管理原理，部門的職能具體表現(xiàn)在崗位職責(zé)的履行，部門職能能否全面有效執(zhí)行，是要看部門中各崗位職責(zé)能否全面、高效地履行。所以，崗位職責(zé)是部門職能的細(xì)化分解。另外，崗位職責(zé)分配的合理性、與其他崗位職責(zé)之間關(guān)系的有機(jī)性，還需要通過崗位工作分析這一人力資源管理基礎(chǔ)性工作加以完善、優(yōu)化。

權(quán)責(zé)關(guān)系的第二方面是權(quán)力的安排，當(dāng)然，這里的權(quán)力是崗位特性決定應(yīng)享有的權(quán)力，是職權(quán)。權(quán)力的安排、設(shè)定是基于崗位職責(zé)為前提的，不存在沒有職責(zé)的權(quán)力，有多大的職責(zé)就應(yīng)有與之相對應(yīng)的權(quán)力。在不少企業(yè)中，尤其是民營企業(yè)，經(jīng)常存在的問題是有責(zé)無權(quán)或者有權(quán)無責(zé)的現(xiàn)象。一種情形是，企業(yè)要求崗位的任職人員履行崗位職責(zé)，但沒有本應(yīng)賦予的職權(quán)，或者說職權(quán)與職責(zé)不對等。在有責(zé)無權(quán)的情況下，員工開展工作，事事請示，將極大影響到工作效率；而有權(quán)無責(zé)又是另一種失衡，形成有權(quán)決策的人不擔(dān)當(dāng)、無責(zé)決策的人成為“替罪糕羊”的局面，造成內(nèi)部不公平，甚至管理者信心缺失。

權(quán)力安排也要合理。當(dāng)我們設(shè)計崗位職權(quán)時，一是要根據(jù)崗位的職責(zé)、業(yè)務(wù)活動特點(diǎn)考慮崗位的權(quán)限范圍；二是要根據(jù)崗位在業(yè)務(wù)流程中的功能、作用設(shè)計權(quán)力，考慮是業(yè)務(wù)活動所需的決策權(quán)，還是統(tǒng)籌管理的監(jiān)督權(quán)，以確保流程運(yùn)行中權(quán)力的制約與平衡。

再用一個案例來分析權(quán)責(zé)關(guān)系對組織能力的影響。在BJ公司，生產(chǎn)運(yùn)營中心的員工發(fā)生傷工傷事故，按公司以往的慣例，由總務(wù)部門安排車輛組織救治，而以后的融洽全由人力資源部負(fù)責(zé)的了，因?yàn)檫@涉及到員工救治的費(fèi)用、工傷保險理賠以及負(fù)傷員工的工傷期間待遇等，而受傷員工所在部門經(jīng)理則顯得并不緊張。在我看來，這是一種很不正常的管理狀況。根據(jù)管生產(chǎn)就要管理安全的管理職責(zé)要求，員工發(fā)生工傷，最為緊張的應(yīng)該是員工所屬部門或者說員工的直接上級。然而事實(shí)并非如此，這說明BJ公司在責(zé)權(quán)關(guān)系上是沒有厘定清晰的，生產(chǎn)運(yùn)營經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、總務(wù)部門經(jīng)理在這個事件中都應(yīng)職責(zé)，履行相應(yīng)的權(quán)力。只憑人力資源部門處理工傷，那也是處理一樁是一樁，不能從根本上減少或杜絕類似工傷事故的再發(fā)生。最為嚴(yán)重的是，如此權(quán)責(zé)關(guān)系的安排，生產(chǎn)運(yùn)營經(jīng)理今后很難做到減少事故發(fā)生，并從事故預(yù)防角度提升安全管理的水平，因?yàn)榘l(fā)生事故對這位主管來說不需要承擔(dān)多大的責(zé)任。久而久之，BJ公司在安全管理能力方面是不足的。此個案足以說明崗位權(quán)責(zé)關(guān)系也是組織能力的一個影響因子。