海爾集團(tuán)成本控制問題的探討

謝清

海爾集團(tuán)成立30多年來保持著較快的增長(zhǎng)率，迅速成長(zhǎng)為一個(gè)業(yè)務(wù)遍及全球的國(guó)際化企業(yè)大集團(tuán)，海爾集團(tuán)之所以能取得今天的顯著業(yè)績(jī)，很大部分原因是海爾集團(tuán)實(shí)行了行之有效的成本控制。隨著經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和快速發(fā)展，家電行業(yè)幾近充分競(jìng)爭(zhēng)的局面，京東國(guó)美蘇寧開打價(jià)格戰(zhàn)更是把家電業(yè)競(jìng)爭(zhēng)推向高潮。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，成本管理成為企業(yè)管理的重中之重。海爾集團(tuán)正是以更高的效率更低的成本來生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品，以此來擴(kuò)大市場(chǎng)份額，搶占市場(chǎng)來保證自己的盈利空間。在現(xiàn)代企業(yè)中，低成本戰(zhàn)略是幾乎被所有企業(yè)奉為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)基本之道。

一、文獻(xiàn)綜述

1911年，泰羅在《科學(xué)管理原理》中提出，實(shí)行定額管理或者標(biāo)準(zhǔn)化管理可以很好地降低消耗并提高效率。1922年，麥金塞在《預(yù)算控制》中提出編制預(yù)算也能有效地控制成本，這是當(dāng)時(shí)第一部專門研究預(yù)算控制的書籍。1936年，喬納森提出了一種更為科學(xué)的成本控制方法——變動(dòng)成本法。1947年，邁爾斯另辟蹊徑，提出價(jià)值分析這樣一種成本控制方法。價(jià)值分析是在大量研究產(chǎn)品價(jià)值和功能之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能為前提，盡量降低成本的方法。20世紀(jì)80年代，謝爾德和楊提出了產(chǎn)品生命周期的概念，他們認(rèn)為可以從四個(gè)角度來認(rèn)識(shí)產(chǎn)品生命周期，分別是市場(chǎng)角度、生產(chǎn)者角度、消費(fèi)者角度和社會(huì)角度，之后便逐漸形成了產(chǎn)品生命周期成本法。1985年，庫(kù)柏和卡普蘭以斯坦伯斯的理論為基礎(chǔ)，提出了作業(yè)成本法（ABC法）。1994年，余緒纓教授在《當(dāng)代財(cái)經(jīng)》發(fā)表了諸多論文，詳細(xì)介紹了ABC和ABCM的基礎(chǔ)理論，開創(chuàng)了理論研究的先河；2000年，夏寬云在《戰(zhàn)略成本管理》中詳細(xì)闡述了戰(zhàn)略定位、價(jià)值鏈等，并對(duì)戰(zhàn)略成本動(dòng)因做出了具體分析。

二、海爾集團(tuán)成本控制問題及原因

1.海爾集團(tuán)基本情況介紹。海爾集團(tuán)在1984年創(chuàng)立于青島。2004年，海爾集團(tuán)借殼海爾中建于香港上市，并于次年3月改名為海爾家電集團(tuán)有限公司。海爾集團(tuán)在張瑞敏的有效帶領(lǐng)下，已擁有近乎240家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家中都建有其具有本土化特色的設(shè)計(jì)中心、制造廠房和貿(mào)易公司，其全世界范圍內(nèi)的員工總數(shù)七萬余人，它著重發(fā)展所謂的四大支柱產(chǎn)業(yè)，即科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融，經(jīng)過幾十年的不懈努力，終于成為了大規(guī)模的跨國(guó)性企業(yè)集團(tuán)。在2013年，海爾的全球營(yíng)業(yè)總額達(dá)到驚人的1803億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)108億，增長(zhǎng)率高達(dá)20%。

2.海爾集團(tuán)成本控制中存在的問題。①研發(fā)成本高。海爾沒有對(duì)被并購(gòu)企業(yè)因材施教，一味用海爾管理模式和企業(yè)文化去控制并購(gòu)企業(yè)，導(dǎo)致大量的高素質(zhì)高技能人才流失，致使被并購(gòu)企業(yè)中產(chǎn)品的核心技術(shù)和管理流失。又由于內(nèi)部控制問題，海爾沒能夠留住集團(tuán)內(nèi)部成熟的技術(shù)人才，這樣就會(huì)導(dǎo)致海爾最終只能充當(dāng)學(xué)校的角色，培養(yǎng)的優(yōu)秀人才到最后大部分都流失了。留下來的人才技術(shù)不成熟，導(dǎo)致海爾的整體研發(fā)效率不高。效率不高必然會(huì)導(dǎo)致研發(fā)成本上升。

海爾注重自主研發(fā)，然而國(guó)內(nèi)家電自主研發(fā)能力同國(guó)外品牌家電企業(yè)相比有很大差距。在研發(fā)投入方面，海爾集團(tuán)在加大研發(fā)投入占銷售量總額的比重大。然而在研發(fā)方式、研發(fā)水平和研發(fā)周期上，海爾遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上國(guó)際先進(jìn)水平。海爾的研發(fā)方式比較落后，是傳統(tǒng)的接力式研發(fā)，研發(fā)周期更長(zhǎng)，研發(fā)出的產(chǎn)品并不成熟，還需要經(jīng)過不斷地改進(jìn)才能面市。這樣海爾在研發(fā)環(huán)節(jié)的成本必然會(huì)提高，因效率不高，在產(chǎn)品可行性研究和試制會(huì)花費(fèi)更多的費(fèi)用。并且在產(chǎn)品研發(fā)過程中，研發(fā)成本不易控制。因此，海爾的研發(fā)成本在整體上是比較高的。

②供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力不高。在采購(gòu)方面，海爾集團(tuán)的采購(gòu)成本控制效果顯著，大大降低了采購(gòu)成本，但是海爾沒能夠提高整體供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)楹柤瘓F(tuán)注重家電生產(chǎn)廠利益，卻忽視了零部件的供應(yīng)商的利益。中國(guó)家電制造業(yè)大部分的零部件自制，因此容易忽視零部件成本的管理。

③銷售成本過高。海爾集團(tuán)的用戶雖然在全球范圍內(nèi)很廣，但是尚未進(jìn)入國(guó)際主流市場(chǎng)，還沒有樹立自己的國(guó)際品牌。海爾產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)雖然是品牌，但是在強(qiáng)手如林的國(guó)際市場(chǎng)上，海爾并沒有站穩(wěn)腳跟，只能在其他大型國(guó)際家電企業(yè)瓜分世界市場(chǎng)后的縫隙中尋求市場(chǎng)。沒有海爾自己的核心產(chǎn)品，就如同在國(guó)內(nèi)的二三流家電產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一樣生存。海爾在銷售環(huán)節(jié)采用自營(yíng)物流方式，這使得海爾的銷售成本在銷售總額中的比重超過了10%，這與國(guó)際家電大牌企業(yè)的10%以下相比差距顯著。高比例的銷售成本使得海爾產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上國(guó)際品牌。

3.海爾集團(tuán)成本控制中存在問題的成因分析。①國(guó)內(nèi)企業(yè)成本控制意識(shí)薄弱。改革開放三十多年來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)雖然保持著較快的發(fā)展速度，但是相對(duì)于歐美成熟的經(jīng)濟(jì)發(fā)展體而言，還是相對(duì)落后。在現(xiàn)有的宏觀經(jīng)濟(jì)體制下，我國(guó)企業(yè)成本控制存在很多問題。首先是企業(yè)成本控制意識(shí)不足。大多數(shù)企業(yè)都存在著就成本而論成本的認(rèn)識(shí)層面，而沒有從企業(yè)的綜合效益來考慮成本。不僅是企業(yè)管理層沒有將成本控制納入企業(yè)戰(zhàn)略管理中，還有企業(yè)的中層和基層員工都沒有成本控制的概念，進(jìn)而致使企業(yè)廣大員工都沒有感受到來自市場(chǎng)的壓力而加強(qiáng)成本控制的意識(shí)，這樣一來會(huì)造成企業(yè)在財(cái)務(wù)和人力資源等方面的浪費(fèi)。其次是我國(guó)成本控制的體系不健全。我國(guó)企業(yè)的成本控制大多都在企業(yè)內(nèi)部如生產(chǎn)加工過程控制成本，忽視同企業(yè)有業(yè)務(wù)銜接的上下游企業(yè)的成本，比如加工、銷售等環(huán)節(jié)。在大的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)沒有形成利用企業(yè)與企業(yè)之間的價(jià)值鏈觀念形成新的競(jìng)爭(zhēng)力的觀念，沒有形成全面的成本控制理念。再其次是現(xiàn)有的成本會(huì)計(jì)體系不足以讓成本管理過分的依賴。我國(guó)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)體系有相當(dāng)一部分是亟待更新的，而企業(yè)成本管理需要能夠以市場(chǎng)為導(dǎo)向的具有現(xiàn)代會(huì)計(jì)體系。最后是企業(yè)成本核算的方法不當(dāng)。企業(yè)成本核算方法不當(dāng)不能真實(shí)的反應(yīng)企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況。不僅是成本核算方法不當(dāng)，還有企業(yè)核算的監(jiān)督機(jī)制不健全。

②企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度不完善。海爾集團(tuán)在成本管理方面雖然有一套自己行之有效的較為全面的體系，但是其在制度方面有不完善的地方。首先是在供應(yīng)商方面，海爾集團(tuán)注重家電生產(chǎn)廠的利益，從而忽視了零部件供應(yīng)的成本，從而間接地增加了采購(gòu)成本。其次是在集團(tuán)旗下子公司和分公司方面，海爾集團(tuán)沒有制定更為合理的內(nèi)部機(jī)制，而是統(tǒng)一適用海爾集團(tuán)的管理模式和企業(yè)文化。這對(duì)其旗下并購(gòu)企業(yè)來講可謂無形中增加了成本，也沒有將被并購(gòu)企業(yè)吸收入海爾。再其次在研發(fā)方面，海爾集團(tuán)沒有合理的機(jī)制去控制成本以求高效益的科研技術(shù)。最后是海爾集團(tuán)的人力資源開發(fā)體系不科學(xué)。海爾集團(tuán)的內(nèi)部控制和績(jī)效考核體系不完善。

③市場(chǎng)因素導(dǎo)致原料成本和人工成本增加。隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，影響成本的因素也會(huì)增加，市場(chǎng)給企業(yè)成本控制帶來的影響也在增加。首先是市場(chǎng)中的產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)問題。企業(yè)的不同價(jià)值活動(dòng)對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的敏感性不同。也就是說企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)，可能沒有使供應(yīng)商產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，卻使產(chǎn)品的成本增加。但如果供應(yīng)商產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，也會(huì)使成本減少。但是在我國(guó)市場(chǎng)調(diào)節(jié)機(jī)制并不完善的情況下，給企業(yè)帶來的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的可能性很大。其次是海爾集團(tuán)以家電銷售業(yè)務(wù)為主，受市場(chǎng)調(diào)整的因素影響大，經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的選擇在很大程度上都會(huì)影響成本。而且隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的炒熱，經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的租金成本也在增加，這也會(huì)影響成本。還有就是人工成本，隨著市場(chǎng)的調(diào)整，人工成本也在不斷地增加。

三、海爾集團(tuán)成本控制中存在問題的解決對(duì)策

1.提高研發(fā)創(chuàng)新能力。針對(duì)研發(fā)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，我們提出的解決對(duì)策是提高研發(fā)創(chuàng)新能力。為了提高集團(tuán)內(nèi)部的研發(fā)創(chuàng)新能力方面，海爾集團(tuán)應(yīng)該積極地尋求留住成熟技術(shù)人才的機(jī)制，并完善內(nèi)部控制制度，透明技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展通道，同時(shí)也要積極的培養(yǎng)新人才，充實(shí)科研力量。在研發(fā)成本方面，海爾集團(tuán)一向以創(chuàng)新為核心價(jià)值觀念，不僅是研發(fā)人員要有創(chuàng)新的核心理念，集團(tuán)內(nèi)部的所有員工都應(yīng)該有創(chuàng)新的思維，應(yīng)積極地改進(jìn)研發(fā)方式，引進(jìn)并吸收改進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的研發(fā)方式，與國(guó)際先進(jìn)水平接軌，努力縮短研發(fā)周期。

2.成本控制與供應(yīng)商利益結(jié)合考慮。充分運(yùn)用供應(yīng)鏈價(jià)值就應(yīng)該將零部件供應(yīng)商的利益考慮進(jìn)來。對(duì)于企業(yè)來說，雖然大部分的零部件都自制，但是這阻礙了經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益的運(yùn)用。海爾集團(tuán)雖然實(shí)行了全面成本管理的辦法，但是忽視了產(chǎn)品零部件商的利益。海爾集團(tuán)應(yīng)該將產(chǎn)品零部件的成本納入產(chǎn)品成本管理體系中，結(jié)合零部件供應(yīng)商的利益，共同利用供應(yīng)鏈的完善戰(zhàn)略成本管理體系。

3.強(qiáng)化自己的國(guó)際品牌形象。雖然海爾集團(tuán)是全球白色第一家電，但是海爾亟需強(qiáng)化自己的國(guó)際品牌形象以進(jìn)入國(guó)際主流市場(chǎng)。通過國(guó)際并購(gòu)可以快速的提升自己的國(guó)際品牌。海爾集團(tuán)要想在國(guó)際市場(chǎng)上占有一席之地就必須走國(guó)際化品牌戰(zhàn)略。要在物流環(huán)節(jié)學(xué)習(xí)國(guó)際家電企業(yè)，控制物流成本，同先進(jìn)的物流供應(yīng)商合作，建立合理的合作機(jī)制，將物流吸收進(jìn)供應(yīng)鏈中，利用經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益，降低物流成本。

（作者單位：江西財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院）