中國跨國公司知識轉(zhuǎn)移、分支機構(gòu)吸收能力和人力資源管理研究

周丹

[摘要]中國作為世界上最大的新興市場經(jīng)濟國家，經(jīng)過三十多年的經(jīng)濟改革和開放歷程，中國經(jīng)濟的比較優(yōu)勢得到進一步發(fā)揮，但海外并購帶來眾多機遇的同時，中國企業(yè)仍面臨著并購失敗的巨大風險。本文中通過對聯(lián)想跨國并購案例的深入分析，旨在從微觀層面上對知識轉(zhuǎn)移、吸收能力和人力資源管理關(guān)系進行研究，進而找到提升知識轉(zhuǎn)移的因素。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)跨國并購 知識轉(zhuǎn)移 吸收能力 人力資源管理

一、文獻回顧與研究假設(shè)

1.文獻回顧

（1）知識轉(zhuǎn)移

美國學者Teece在1977年首次提出知識轉(zhuǎn)移的概念，他認為技術(shù)轉(zhuǎn)移成本產(chǎn)生取決于知識的隱性程度。陳立敏、王璇（2009）將知識轉(zhuǎn)移研究層面歸納為六個層次：個體、團體、組織、聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)、區(qū)域。許珊，范德成（2013）通過對知識外顯性進行分析得出，知識可分為顯性知識與隱性知識。一般來說，顯性知識通常是以書面或是語言等方式加以傳遞的，而隱性知識則是基于個人經(jīng)驗基礎(chǔ)上積累的價值觀、態(tài)度等，此類知識也是難以形容和模仿的，這也是跨國企業(yè)中最為看重的一部分。

（2）吸收能力

知識吸收能力是影響企業(yè)績效的重要因素，吸收能力的強弱直接影響企業(yè)間的知識轉(zhuǎn)移。Cohen和Levinthal（1990）最開始將吸收能力引入到企業(yè)管理中。在隨后的二十多年里知識管理領(lǐng)域和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域里大批的專家學者考察了組織與組織之間及組織內(nèi)部吸收能力對知識轉(zhuǎn)移的影響。Kim和Kogut（1996）研究發(fā)現(xiàn)子公司的吸收能力會加速和增加子公司的創(chuàng)新，Helfat（1997）在此基礎(chǔ)上，進一步論證得出創(chuàng)造出來的知識又會反過來提高子公司的創(chuàng)新。因此，吸收能力與創(chuàng)新之間是相互促進、共同演化的關(guān)系。此外，王雌（2007）認為吸收能力實質(zhì)更像是一種函數(shù)，探討的是組織間和組織本身吸收能力的函數(shù)。

（3）國際人力資源管理

就國際人力資源管理研究對象而言，學術(shù)界主要的關(guān)注點有兩個：一為如何將跨國企業(yè)的人力資源程序整合企業(yè)全球戰(zhàn)略服務(wù)體系中；二是跨國企業(yè)外派人員的選拔、培訓、激勵等問題。Schuler和Dowling（1992）認為，國際人力資源管理是在考慮跨國企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提條件下對人力資源管理職能、政策、內(nèi)容等相關(guān)問題探究的理論。趙曙明通過相關(guān)實證研究后，發(fā)現(xiàn)文化差異是中國跨國企業(yè)在經(jīng)營過程中的集中體現(xiàn)，因文化差異往往會導(dǎo)致不同群體間的煩人“隱含性假設(shè)”。

2.研究假設(shè)

知識的跨國轉(zhuǎn)移受多方面因素的影響，從人力資源職能部門的角度分析，子公司人力資源部門的學習意愿越強，知識轉(zhuǎn)移的效果越好。另外，母子公司人力資源管理的溝通渠道的影響也不容小覷。Ghoshal與Bartlett認為如果跨國企業(yè)間沒有良好的溝通渠道，那么知識轉(zhuǎn)移無法有效進行。為拓寬溝通渠道，企業(yè)可通過共同參加培訓項目，讓跨國企業(yè)不同領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者及員工之間展開正式與非正式的交流與溝通，建立相對緊密的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。通過培訓，企業(yè)員工的業(yè)務(wù)技能和管理理念得以加強，有利于員工對知識，特別是隱性知識的吸收與再利用。與此同時，有效的激勵機制也可以增強承接知識轉(zhuǎn)移企業(yè)的學習意愿，促進知識的有效轉(zhuǎn)移。

綜上所述，本文提出以下假設(shè)：

H1：員工能力與員工激勵對子公司知識轉(zhuǎn)移有推動作用；

H2：績效評估和培訓對員工能力具有正向效應(yīng)；

H3：績效薪酬、業(yè)務(wù)晉升與內(nèi)部溝通對員工激勵有積極作用

二、研究設(shè)計

案例研究法（CaseStudy Methodology）也稱情報研究、資料研究或文獻調(diào)查，是指對文獻資料的檢索、搜集、鑒別、整理、分析，形成事實科學認識的方法。本文采取案例研究法，以聯(lián)想跨國并購為例，分析跨國企業(yè)并購過程中吸納能力對知識轉(zhuǎn)移的影響及與人力資源管理之間的關(guān)系。

據(jù)調(diào)查，截止至2014年，聯(lián)想PC業(yè)務(wù)連續(xù)保持八個季度全球冠軍位置，銷量接近6000萬臺，市場份額達到19.7%，增長速度比大市高出11個百分點，在所有大區(qū)都實現(xiàn)了增長，歐洲.中東.非洲大區(qū)市場份額突破20%。在企業(yè)級業(yè)務(wù)方面，聯(lián)想原有的Think Server業(yè)務(wù)的營業(yè)額2014年同比提升了近50%。而剛剛并購的Systemx的營業(yè)額，逐漸趨于穩(wěn)定，對整合后的協(xié)同效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)，營業(yè)額也漸趨穩(wěn)定，盈利能力也得以不斷提升。

而事實上，我們不得不承認，在中國企業(yè)的國際化大潮中，成功者鳳毛麟角，失敗者不計其數(shù)，在成敗之間掙扎幾乎是所有國際化先行者的真實寫照。從2002年起，隨著中國企業(yè)海外并購呈現(xiàn)井噴之勢，但客觀來說，并購不等于國際化，并購之后的融合比并購本身更關(guān)鍵，一旦失利，企業(yè)將深陷泥潭，無法自拔。正是因為在中國企業(yè)國際化的舞臺上，悲劇遠遠多于喜劇。聯(lián)想跨國并購成功才更顯珍貴。

以下為聯(lián)想2005-2014年跨國并購框架表：

此外，2012年6月，聯(lián)想與存儲服務(wù)領(lǐng)域的世界第一的美國EMC公司建立了全球戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，通過此次合作，大大提升了聯(lián)想在行業(yè)標準服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)存儲解決方案領(lǐng)域的地位，成為了企業(yè)市場的一個重要競爭者。

為達到研究宗旨，本文采取以下方法及措施進行進一步的論證與分析：

（1）定性與定量分析相結(jié)合。通過定性分析，對聯(lián)想跨國并購模式和內(nèi)容進行分析，找到并購成功的關(guān)鍵因素及國際企業(yè)中人力資源管理對知識轉(zhuǎn)移的影響。借助定量分析，從聯(lián)想年報、中國統(tǒng)計年鑒及官網(wǎng)發(fā)布的各類權(quán)威數(shù)據(jù)，找出硬性指標（總收入、凈利潤、市場占有率等）和軟性指標（品牌拓展、技術(shù)創(chuàng)新、海外份額等）中影響聯(lián)想并購的核心因素。

（2）通過對聯(lián)想十年國際化進程中典型并購案例的分析，探討聯(lián)想國際化并購的成功性，通過對成功并購案例的分析和歸納，論證知識轉(zhuǎn)移、吸收能力及人力資源管理三者間的關(guān)系，得出聯(lián)想取得并購勝利的經(jīng)驗與值得借鑒的方法。

（3）文獻分析。通過整合國內(nèi)外有關(guān)跨國企業(yè)并購的文獻資料，及相關(guān)理論成果分析，為中國跨國企業(yè)并購提供有效的理論依據(jù)，通過對聯(lián)想案例的分析總結(jié)出適合中國跨國企業(yè)的理論依據(jù)和方法。

三、實證結(jié)果及分析

（一）聯(lián)想的知識轉(zhuǎn)移成果

（1）文化整合方面

文化差異（Culturaldifferenees）是企業(yè)跨國并購中不可忽略的重要因素，聯(lián)想2005年并購IBMPC部門在最初階段就面臨文化差異所帶來的一系列問題。其文化整合上大致可分為以下兩個時期：（1）2005.2007年期間：聯(lián)想在收購IBMPC部門后在IBM總部所在地設(shè)立了一個新的總部，并先后啟用了原IBM的沃德和原戴爾高層阿梅里奧出任聯(lián)想集團CEO，從而導(dǎo)入IBM和戴爾文化，同時，中美員工薪酬實行分開計算。（2）2008年之后：進入2008年，特別是面臨金融危機，聯(lián)想還未完善的文化弊端逐漸顯現(xiàn)，績效業(yè)績也受其影響，2008財年僅第三季度的財務(wù)報表中就虧損了9700萬美元。對此，柳傳志對聯(lián)想內(nèi)部進行了進一步完善和重組，確定統(tǒng)一的價值觀。

（2）品牌整合

聯(lián)想在整合IBMPC部門后品牌整合也是最主要的融合問題。對此聯(lián)想提出了“雙品牌”戰(zhàn)略。保存IBMThink的品牌，用Think品牌進一步鞏固Lenovo品牌，保持Think高標準、高品質(zhì)和高創(chuàng)新。與此同時也權(quán)利打造Lenovo品牌及產(chǎn)品。二者定位為不同的消費群體。Lenovo主要面向為家庭、中小企業(yè)，側(cè)重于外形的多樣性和時尚性，保證高性價比和高性能；Think產(chǎn)品則是面向大型企業(yè)和客戶群，高品質(zhì)、穩(wěn)定及身份視其標志。

（3）知識管理

聯(lián)想知識倉庫由兩個步驟組成：（1）定義知識。聯(lián)想的知識管理是基于生產(chǎn)經(jīng)營活動的知識管理，知識管理不僅要做到進一步的對聯(lián)想業(yè)務(wù)流程進行梳理，同時也要使隱性知識顯性化；（2）對相關(guān)知識進行有效分類。聯(lián)想由最開始雜亂無章的、未經(jīng)審查和整理的知識中心轉(zhuǎn)變?yōu)榱爽F(xiàn)在基于IBM系統(tǒng)框架開發(fā)的系統(tǒng)化、定向化的知識倉庫，并采取如PM、在線服務(wù)、e-Learning等不同軟件工具建立完備的知識管理系統(tǒng)，以此達到知識轉(zhuǎn)移的效果。

（二）聯(lián)想集中能力/績效評估和培訓對員工能力的影響

（1）入模子培訓

“入模子”培訓實質(zhì)上更像是一種企業(yè)文化的灌輸，通過此方式能夠使員工盡快的融入到工作環(huán)境中。聯(lián)想為鼓勵員工的工作積極性和創(chuàng)新性，制定了兼并開放的經(jīng)營制度：（1）支持并鼓勵員工的創(chuàng)新行為并予以獎勵，促進組織學習；（2）鼓勵員工的冒險精神和實踐精神；（3）允許員工犯錯，并把錯誤當做絕佳的學習機會；（4）樹立正確的企業(yè)核心價值觀。

（2）創(chuàng)建學習型組織

聯(lián)想企業(yè)內(nèi)部是“聯(lián)想+IBM+戴爾+空降高管”的管理模式，通過充分授權(quán)和高薪酬保留高級管理和研發(fā)技術(shù)型人才。面對國際化的員工和管理團隊，聯(lián)想通過讓外籍員工在中國聯(lián)想?yún)⒂^及工作的方式，增加彼此了解，同時為了更好地交流溝通，將英語設(shè)立為官方語言。人員招聘和培訓上更注重多元化的學習和工作背景，增強人才儲備。在人才的培養(yǎng)上，推出了“繼任者計劃”、“崗位序列”、“KnowledgeExchange的國際輪崗”、“PSD培訓項目”等培訓項目，以此提高員工能力。

（三）績效薪酬、擇優(yōu)晉升和內(nèi)部溝通對員工激勵的影響

（1）3P薪酬模式

聯(lián)想內(nèi)部實行的是“3P”薪酬模式，即優(yōu)先性、績效反饋、報酬。3P模式確保了績效與獎金掛鉤，鼓勵部門和員工個人能夠趕超目標，強調(diào)員工與公司共同成長，收益共享。

（2）個人與組織雙指標績效考核并存

聯(lián)想的績效薪酬考核結(jié)合了KPI和目標管理的優(yōu)點，制定了部門和員工間的雙指標體系。部門考核是要看其是否根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向開展工作及其產(chǎn)生的效果，而員工的績效評估則根據(jù)員工的工作表現(xiàn)、工作成果、工作能力進行考核。

（3）內(nèi)部溝通對員工的積極作用

聯(lián)想在制定其薪酬績效時注重與員工的溝通，這樣不僅能使員工清晰的明確企業(yè)經(jīng)營目標，同時也有助于其自身的職業(yè)規(guī)劃。通過溝通的形式能讓員工感受關(guān)注度和對考核具備清晰的認識，也避免的很多企業(yè)的“中庸”現(xiàn)象。聯(lián)想集團的內(nèi)部溝通不僅讓員工清楚知道績效考核標準及流程，體現(xiàn)公平公開的企業(yè)文化氛圍，同時也注重事后的糾正和完善。

（4）因地制宜，長期激勵

2005年8月，聯(lián)想各區(qū)域的HR通過匯總當?shù)貑T工薪資及反饋信息，聯(lián)想對國內(nèi)外員工薪酬進行的進一步的調(diào)整。就國際員工而言維持原有薪資，但薪酬激勵設(shè)置更具挑戰(zhàn)性。國內(nèi)員工進一步調(diào)整薪酬福利，增加年金、養(yǎng)老金及醫(yī)療保險。

四、結(jié)論與啟示

在中國企業(yè)國際化并購過程中，分支機構(gòu)的吸收能力是影響企業(yè)知識轉(zhuǎn)移的的重要組成因素之一。吸收潛力能夠在一定程度上增強企業(yè)對新知識的理解與應(yīng)用，增進企業(yè)的創(chuàng)造力。

本文以聯(lián)想跨國并購為例，探討企業(yè)在跨國并購中所面臨的知識轉(zhuǎn)移問題，其中又以各機構(gòu)間的吸收能力為主要研究對象。另外，文章創(chuàng)新的引入跨國企業(yè)的人力資源管理因素，進一步探討了知識轉(zhuǎn)移與人力資源管理的相互作用，從而得出員工能力的提升和對其有針對性的激勵對子公司的知識轉(zhuǎn)移起到推動作用。而跨國企業(yè)中的員工激勵可通過薪酬績效、職務(wù)晉升及有效的內(nèi)部溝通等方式有效提升。從而也看出企業(yè)的跨國經(jīng)營要重視不同文化背景下的融合，從而進一步促進企業(yè)的發(fā)展。