淺談“全面預(yù)算管理體系”在集團公司管理中的應(yīng)用

田遠

摘要：面對新一輪國資國企改革浪潮，集團公司主動實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，努力建設(shè)國內(nèi)一流國有資本投資運營公司。集團公司站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，大力提升財務(wù)信息化水平，建立覆蓋預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核的全面預(yù)算管理體系，不斷強化預(yù)算編制的準確性、監(jiān)控的時效性和考核的嚴肅性，全面預(yù)算成為集團公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、內(nèi)部資源均衡配置的抓手。本文簡述集團公司全面預(yù)算管理實施情況，并對存在的問題提出個人解決意見及建議。

關(guān)鍵詞：預(yù)算；管理；集團；應(yīng)用

一、集團公司的基本情況

集團公司是安徽省委、省政府確定的首家國有資本投資運營公司改革試點單位，承擔保障重要基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、引領(lǐng)工業(yè)產(chǎn)業(yè)升級等重要戰(zhàn)略任務(wù)。集團總部設(shè)在合肥，注冊資本300億元，年收入超過40億元，利潤總額超過20億元。業(yè)務(wù)涉及貿(mào)易、鐵路建設(shè)、房地產(chǎn)、水利、基金、期貨、類金融等多個行業(yè)。集團公司下設(shè)辦公室、財務(wù)管理部、經(jīng)營管理部、戰(zhàn)略投資部、人力資源部、審計監(jiān)察部、風(fēng)險管控部等職能部、室。旗下有全資子公司15家，控股二級企業(yè)11家，參股二級企業(yè)80余家，主要分布在安徽、上海、深圳等地。

二、集團公司全面預(yù)算管理體系現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算管理目標

為全面承接集團公司戰(zhàn)略，有效應(yīng)對復(fù)雜的外部經(jīng)濟形勢和經(jīng)營壓力，提高集團公司資源配置和精細化管理水平，通過設(shè)置合理的全面預(yù)算管理目標，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的價值引領(lǐng)作用，促進持續(xù)提升集團公司經(jīng)營效益和管理水平。

1.經(jīng)營目標。有效承接集團公司戰(zhàn)略，根據(jù)集團公司制定的十三五規(guī)劃、三年行動計劃，結(jié)合當年的宏觀經(jīng)濟形勢和微觀行業(yè)分析，在財務(wù)資源供給平衡范圍內(nèi)制定切實可行的經(jīng)營目標。

2.財務(wù)目標。在保障政府政策性任務(wù)資金需要的同時，積極通過資本市場獲取低成本資金，合理調(diào)配財務(wù)資源投入和經(jīng)營目標資金需求，有效把握集團公司總體財務(wù)平衡。

（二）全面預(yù)算管理體系設(shè)置

1.全面預(yù)算管理流程。集團公司全面預(yù)算管理流程如圖1所示。

2.全面預(yù)算管理組織及主要職責(zé)

集團公司內(nèi)部設(shè)置預(yù)算管理委員會，下設(shè)預(yù)算管理辦公室，負責(zé)統(tǒng)籌開展年度全面預(yù)算工作，財務(wù)管理部作為主要承辦人；各相關(guān)職能部門主要負責(zé)人作為預(yù)算管理委員會委員全面參與預(yù)算管理。其中經(jīng)營管理部編制年度經(jīng)營計劃和投資計劃；資產(chǎn)管理部編制年度清欠盤活計劃；人力資源部編制年度薪酬預(yù)算；辦公室編制年度管理費用預(yù)算。各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位根據(jù)各專項預(yù)算編制自身子預(yù)算。具體組織結(jié)構(gòu)見圖2。

集團公司通過相對完善的管理體系和合理的職能分工，充分發(fā)揮相關(guān)職能部門的專業(yè)能力，全面預(yù)算管理水平得到大幅提升。但在實施過程中，也出現(xiàn)一些問題，不利于全面預(yù)算管理目標在集團公司的順利實現(xiàn)。

三、集團公司全面預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）對全面預(yù)算的認知存在一些誤區(qū)

雖然集團公司已經(jīng)制定了相對完善的全面預(yù)算管理體系，組織結(jié)構(gòu)和編制流程經(jīng)過幾年的磨合，已經(jīng)運作的相對順暢。但是在全面預(yù)算實行過程中對全面預(yù)算的認知還存在一些誤區(qū)。一是將全面預(yù)算簡單的等同于財務(wù)預(yù)算，認為全面預(yù)算是財務(wù)行為，全面預(yù)算主要是財務(wù)部門的事情，將對未來的估計和判斷反映到財務(wù)報表中，就實現(xiàn)了全面預(yù)算管理。二是在全面預(yù)算指標體系中業(yè)務(wù)預(yù)算的指標體系不夠完善，業(yè)務(wù)部門在全面預(yù)算中的參與度不夠，沒能在全面預(yù)算管理中充分體現(xiàn)“業(yè)財融合”的概念，全面預(yù)算成果的業(yè)務(wù)支撐力度不足。

（二）全面預(yù)算承接企業(yè)戰(zhàn)略的力度有待加強

集團戰(zhàn)略規(guī)劃是集團公司未來發(fā)展的指向標，是制定全面預(yù)算目標的基礎(chǔ)，充分引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展之路?？茖W(xué)性、前瞻性的全面預(yù)算又是落實企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有力保障。但是，目前集團全面預(yù)算編制中存在前瞻性不足，導(dǎo)致全面預(yù)算對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的承接力度不夠，容易產(chǎn)生一些短期行為。使短期的預(yù)算指標與公司未來的長期發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突。

（三）全面預(yù)算編制中相關(guān)邏輯關(guān)系有待理順

在全面預(yù)算編制過程中，預(yù)算目標的制定和分解，缺少對宏觀環(huán)境和微觀市場的精準分析。同時由于沒有嚴格依據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)盈利水平等正向進行測算，僅強調(diào)按凈資產(chǎn)收益率確定利潤水平，導(dǎo)致總體盈利規(guī)模過分依賴占用資源來提升，沒有充分體現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理效率提升對盈利帶來的正向激勵作用，內(nèi)生性發(fā)展能力不足。隨著資源占用瓶頸的出現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性受到一定挑戰(zhàn)。

（四）全面預(yù)算編制中討價還價現(xiàn)象較為明顯

各預(yù)算編制單位在預(yù)算編制過程中，為了最小化自身的經(jīng)營風(fēng)險，最大化自身的利益，在制定業(yè)績目標時往往會低估自身的最大經(jīng)營潛力，降低自身的經(jīng)營壓力，弱化業(yè)績兌現(xiàn)風(fēng)險。集團公司在預(yù)算編制過程中，雖然了解各編制單位的行為目的，也意識到可能產(chǎn)生的預(yù)算松弛現(xiàn)象。但是，受信息不對稱影響，無法直接制定出各編制單位的最優(yōu)預(yù)算目標。因此，不免要和各預(yù)算編制單位進行討價還價，消耗大量的精力。最后，根據(jù)討價還價的結(jié)果形成預(yù)算目標。但在討價還價過程中對編制單位需要在經(jīng)營中立即解決的問題關(guān)注度不夠，在這種情況下可能降低全面預(yù)算的管理效果。

（五）全面預(yù)算編制方法相對單一

全面預(yù)算根據(jù)編制時間的不同可以分為定期預(yù)算和滾動預(yù)算，其中定期預(yù)算是以不變的會計期間作為預(yù)算編制周期，多數(shù)情況下該期間為一年與會計期間相對應(yīng)。滾動預(yù)算是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計期間脫離，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷的補充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期間始終保持在一個固定的長度（一般為12個月）。

目前，集團公司在預(yù)算編制過程中主要采取定期預(yù)算法編制預(yù)算。由于投資類公司經(jīng)營業(yè)績存在振幅大、波動性強的特點，和一般生產(chǎn)制造型企業(yè)經(jīng)營業(yè)績波動小、較為穩(wěn)定的特點存在較大差異，全部采用定期預(yù)算容易使預(yù)算偏離實際經(jīng)營情況，不利于經(jīng)營單位根據(jù)市場情況及時調(diào)整經(jīng)營目標，也不利于發(fā)揮全面預(yù)算的統(tǒng)籌調(diào)度和資源配置作用。

四、對全面預(yù)算體系的優(yōu)化意見及措施

（一）增強集團全體員工對全面預(yù)算管理的認識

集團公司應(yīng)積極開展全面預(yù)算管理培訓(xùn)，明確各職能部門和各預(yù)算編制單位在全面預(yù)算管理中的相關(guān)職責(zé)，梳理全面預(yù)算的各項流程，提高協(xié)同意識。營造全員參與的預(yù)算管理環(huán)境，使全體員工在日常工作中有效執(zhí)行各項預(yù)算管理措施。同時大力開展全面預(yù)算管理的宣貫工作，提高全體員工對全面預(yù)算管理的認識，意識到全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，有利于發(fā)揮全體員工的主觀能動性，增強對全面預(yù)算管理各項措施的支持力度，促進全面預(yù)算管理各項措施的有效執(zhí)行。

（二）提高全面預(yù)算對集團公司的戰(zhàn)略支撐能力

在全面預(yù)算管理過程中，要和集團的發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合。通過不斷完善集團公司“十三五”戰(zhàn)略——三年行動計劃——全面預(yù)算——績效考核“大閉環(huán)”的管理，將集團發(fā)展戰(zhàn)略分解為不同的階段性目標。根據(jù)不斷變化的宏觀經(jīng)濟形勢和行業(yè)競爭情況，隨時修訂全面預(yù)算管理目標，保持全面預(yù)算管理目標與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)階段性目標的逐年分解，并分解為各個職能部門的未來工作任務(wù)，充分發(fā)揮全面預(yù)算對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐能力。

（三）優(yōu)化全面預(yù)算管理體系

積極推進“業(yè)財融合”一體化，梳理全面預(yù)算管理體系中各專項預(yù)算數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)對應(yīng)關(guān)系，細化各專項預(yù)算、行業(yè)預(yù)算之間關(guān)鍵數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)對應(yīng)關(guān)系，增強全面預(yù)算的統(tǒng)籌聯(lián)動管理。完善預(yù)算報表模板體系，增加重點信息的強制填寫要求，增加預(yù)算數(shù)據(jù)填報的勾稽關(guān)系，重點強化投資、收益、資金來源、融資計劃等關(guān)鍵數(shù)據(jù)的勾稽。通過不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理體系，提高全面預(yù)算管理對各類業(yè)務(wù)的針對性和預(yù)見性，提升確定資源配置和投資分布的效率。

（四）完善全面預(yù)算考核體系

要不斷完善全面預(yù)算管理考核體系。通過建立明確的激勵機制，設(shè)置合理的預(yù)算考核指標和薪酬兌現(xiàn)機制，強化預(yù)算執(zhí)行者的薪酬兌現(xiàn)和預(yù)算管理目標的正向聯(lián)系，實現(xiàn)個人目標、集團總體目標、經(jīng)營成果的有機結(jié)合，使預(yù)算執(zhí)行者主動提高自主經(jīng)營的積極性。充分挖掘經(jīng)營潛力，完成或超額完成預(yù)算管理目標，發(fā)揮預(yù)算考核的激勵和剛性約束作用，有效提升全面預(yù)算管理水平。

（五）豐富預(yù)算編制方法

在預(yù)算編制過程中，宜采用上下結(jié)合、逐級匯總、實時調(diào)整的編制方式，根據(jù)集團公司業(yè)態(tài)分布的不同，將零基預(yù)算、滾動預(yù)算、固定預(yù)算多種預(yù)算編制方法綜合應(yīng)用，豐富預(yù)算編制方法，既體現(xiàn)集團公司集權(quán)和分權(quán)相統(tǒng)一，又避免預(yù)算編制方法過于單一造成預(yù)算目標彈性不足的缺點，使編制預(yù)算能更好的適應(yīng)市場變化，提升預(yù)算管理的科學(xué)性和實用性。

相信集團公司通過不斷完善全面預(yù)算管理體系，提高全員參與意識，注重解決全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在的問題，使全面預(yù)算管理體系和集團公司的實際情況有效結(jié)合，不斷提高全面預(yù)算管理水平，保證全面預(yù)算管理的質(zhì)量和效率，最終一定能順利實現(xiàn)集團公司的各項戰(zhàn)略目標。

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（作者單位：安徽投資集團）