論地鐵盾構(gòu)區(qū)間專業(yè)化施工成本管理

姚春春

摘 要：伴隨著城市軌道交通建設(shè)的快速發(fā)展，機會與威脅并存的地鐵市場競爭日益激烈。突出企業(yè)主業(yè)，加強盾構(gòu)施工技術(shù)人才培養(yǎng)，加強研發(fā)成果向生產(chǎn)能力的轉(zhuǎn)化，通過成本領(lǐng)先增效，不斷打造和培育主業(yè)品牌，維護和提升企業(yè)品牌的社會認可度。

關(guān)鍵詞：地鐵；盾構(gòu)區(qū)間專業(yè)化施工；成本管理；控制舉措

1 地鐵項目管理模式及成本管理現(xiàn)狀

地鐵盾構(gòu)施工項目一般采用兩種管理模式：一是架子隊管理模式；二是純勞務(wù)分包模式。從長沙已完工地鐵項目施工成本對比分析中得出，傳統(tǒng)成本管理體制下生產(chǎn)效率不足，無論是架子隊還是勞務(wù)分包管理模式，盾構(gòu)掘進綜合成本約3.6萬元/延米，超出工程造價，充分說明盾構(gòu)項目專業(yè)化管理水平不高，成本支出大，效益低下。

1.1 項目全員成本管理意識薄弱

工程項目成本管理涉及到項目施工的各階段、各環(huán)節(jié)和管理領(lǐng)域，包括施工組織，技術(shù)管理，物資管理等各方面，項目全員缺乏成本意識，員工無法看到自己工作和財務(wù)結(jié)果之間的明確關(guān)系，對目前執(zhí)行成本控制體系的積極性不高、思想認識不足，認為自己的工作只為完成工程施工服務(wù)，大多注重工期進度，缺乏成本控制意識。

1.2 項目成本管控體系不完善，組織機構(gòu)權(quán)責(zé)分配不明確

項目部內(nèi)設(shè)工程技術(shù)、計劃、物資等各職能部門，項目部未按經(jīng)濟活動所屬區(qū)域劃分相關(guān)責(zé)任中心，項目經(jīng)理未根據(jù)項目責(zé)任成本總承包合同進行二次分解，將責(zé)任預(yù)算分解到各責(zé)任中心，機構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配僅流于形式，不能將責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合落實到各責(zé)任中心，形成相互監(jiān)督、相互協(xié)調(diào)促進的工作機制，最終導(dǎo)致一人專權(quán)的文化，造成項目管理混亂，運行效率低下。

1.3 工程成本管理信息系統(tǒng)未集約化

各職能部門對于工程項目成本管理都有各自的信息系統(tǒng)操作平臺，信息不能實現(xiàn)集成共享，不能及時準(zhǔn)確反映工程成本，普遍存在收入有所增加，人、財、物等成本難以控制，盈利能力下降。

1.4 項目無收入來源的隱性成本增加

工程施工一向重視生產(chǎn)成本，弱視安全、質(zhì)量、工期成本等隱性成本，開工前期因征地、施工圖問題，導(dǎo)致工期延誤間接費增加；過程中應(yīng)業(yè)主要求盲目強調(diào)工期進度，導(dǎo)致趕工費、安措費等大幅增加，大多無收入來源。

2 加強盾構(gòu)區(qū)間成本管控的主要舉措

2.1 成立盾構(gòu)專業(yè)化分公司聚人聚財，推行模擬股份制

以城市軌道交通專業(yè)化施工為主業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)使得成立盾構(gòu)專業(yè)化分公司成為發(fā)展必然，它的競爭力在于掌握盾構(gòu)施工的核心技術(shù)，擁有高專業(yè)化程度的技術(shù)團隊，在十八大后“經(jīng)濟市場化”的新形勢下，為了激發(fā)職工當(dāng)家作主，把工作當(dāng)作事業(yè)來干，挖潛增效，在責(zé)任成本管理中推行模擬股份制來替代以往的經(jīng)營押金制，以設(shè)立“干股”的方式跟每位員工簽訂股份協(xié)議，使其成為項目股東，用項目責(zé)任利潤為經(jīng)濟紐帶把所有管理人員聚在一起，按所持干股份額享有權(quán)利、承擔(dān)義務(wù)，并參與項目責(zé)任利潤的分配，充分發(fā)揮職工的主動性和創(chuàng)造性，最大限度地提高企業(yè)和員工滿意度，實現(xiàn)項目管理效益最大化。

2.2 不斷完善盾構(gòu)施工項目責(zé)任成本管理制度

盾構(gòu)項目根據(jù)工程項目經(jīng)濟活動所屬區(qū)域按職能部門劃分收入、成本費用責(zé)任中心，同時根據(jù)各責(zé)任中心的責(zé)任范圍編制責(zé)任預(yù)算，并以投標(biāo)競價的方式簽訂責(zé)任成本承包合同進行盾構(gòu)項目責(zé)任成本管理。以預(yù)算、定額管理、財務(wù)管理、會計核算等管理方法為手段，通過確定目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤，對企業(yè)發(fā)生的成本、費用進行控制，促進項目成本管理做到有章可循。

2.2.1 項目經(jīng)理競聘制和信用考核制。項目經(jīng)理是責(zé)任成本管理的第一責(zé)任人和成本指標(biāo)的第一承擔(dān)者，是抓好成本管控工作的核心和源頭。對項目經(jīng)理的聘用實行高要求，在企業(yè)內(nèi)部采取投標(biāo)競價上崗的方式選聘，同時建立項目經(jīng)理的信用評價制度，依據(jù)項目經(jīng)理在工程建設(shè)項目管理執(zhí)業(yè)活動中所發(fā)生的執(zhí)業(yè)行為、人員配備、質(zhì)量安全管理、環(huán)保治理、勞務(wù)管理等市場行為信息，對項目經(jīng)理的履約能力進行考核。

2.2.2 實行責(zé)任成本預(yù)算控制，合理配置資源制度。項目部將長沙地鐵2號線盾構(gòu)區(qū)間項目的成功預(yù)算作為標(biāo)桿，結(jié)合現(xiàn)有工程實際情況，科學(xué)合理的編制項目責(zé)任成本預(yù)算，按規(guī)定程序報公司審核后，由項目經(jīng)理與公司簽訂項目責(zé)任成本總承包合同，合理確定公司的經(jīng)營效果以及項目部責(zé)任利潤的內(nèi)部分配關(guān)系。項目經(jīng)理根據(jù)責(zé)任成本總承包合同將成本目標(biāo)分解到各責(zé)任中心至個人。在此基礎(chǔ)上，全面分析和評估內(nèi)部資源的構(gòu)成、數(shù)量和特點，實現(xiàn)人、財、物、技術(shù)和信息等生產(chǎn)要素的合理配置和有效使用。

2.2.3 建立內(nèi)部監(jiān)督機制。公司根據(jù)工期進度、責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行情況，建立分部分項工程審計、期間審計、竣工結(jié)算審計等內(nèi)部審計制度，必要時，輔以效能監(jiān)察審計。把審計結(jié)論作為項目考核和兌現(xiàn)的依據(jù)。

2.3 確定期望利潤來設(shè)定目標(biāo)成本

通過工程中標(biāo)價，結(jié)合盾構(gòu)專業(yè)化施工技術(shù)和管理水平對施工項目進行初評，確定特定競爭戰(zhàn)略所要求的目標(biāo)利潤，編制出科學(xué)的、切實可行的目標(biāo)成本，確定項目的責(zé)任成本，由盾構(gòu)經(jīng)理與公司簽訂《責(zé)任成本總承包合同》。

2.4 加強施工過程責(zé)任成本控制

2.4.1 實施性施工組織方案的優(yōu)化。實施性施工組織方案的優(yōu)化主抓三個環(huán)節(jié)，即在確定方案優(yōu)化的總目標(biāo)后，明確具體目標(biāo)值；通過整體和分項方案優(yōu)化有效的實施方案預(yù)控；按照誰優(yōu)化誰受益的原則，把方案優(yōu)化的創(chuàng)效與各責(zé)任中心和個人利益掛鉤。

2.4.2 合同管理控制。項目合同管理應(yīng)遵循依法簽訂合同；嚴格審批程序；切實履行合同；及時處理合同糾紛，維護企業(yè)合法權(quán)益等四原則。嚴格按內(nèi)控要求從合同訂立、履行環(huán)節(jié)采取控制措施，加強對關(guān)鍵控制點（簽訂、履約、糾紛處理）的管理，不斷提高合同管控水平。

2.4.3 生產(chǎn)要素控制。地鐵盾構(gòu)區(qū)間施工成本從施工方角度分為直接成本和間接成本。工、料、機在整個施工成本中占比很重約75%，應(yīng)重點控制。（1）人工費的控制。在人工費責(zé)任預(yù)算價格內(nèi)，通過勞務(wù)招標(biāo)確定勞務(wù)單價；按照工期進度計劃安排，組織勞力和機械設(shè)備配套上場，提高勞動生產(chǎn)率。嚴格按照工程數(shù)量和合同單價進行計量，同時進行節(jié)超分析。相關(guān)責(zé)任中須建立人工費核算臺賬且共享。（2）材料費的控制。材料消耗的控制必須從計劃、定價、采購、限額領(lǐng)料、盤點等環(huán)節(jié)層層把關(guān)，建立逐日登記制度，日清月結(jié)，同時按月進行材料成本的節(jié)超分析考核，最大限度地控制材料成本支出。相關(guān)責(zé)任中心須建立材料消耗臺賬、周轉(zhuǎn)材料攤銷臺賬、物資核算臺賬等且與各責(zé)任中心共享。a.計劃消耗量的控制。技術(shù)責(zé)任中心復(fù)核設(shè)計文件結(jié)合現(xiàn)場調(diào)查，對工程項目進行設(shè)計方案優(yōu)化經(jīng)四方會審確定后，編制出科學(xué)合理的材料計劃消耗量，經(jīng)項目總工審核，項目經(jīng)理審批后，作為物資責(zé)任中心采購的依據(jù)。b.價格的控制。物資責(zé)任中心根據(jù)技術(shù)責(zé)任中心提供的材料計劃消耗量和工程進度安排計劃，編制材料采購計劃。采購前須由物資、試驗或工程技術(shù)人員共同對供應(yīng)商及材料市場價進行充分的調(diào)查，對管片主材、油脂等耗材、軌枕等周轉(zhuǎn)材料采取集中招標(biāo)采購方式，有效降低采購成本；對于五金等小宗材料，通過阿里巴巴信息平臺詢比價，以最低的價格采購合格的物資；為節(jié)約對供應(yīng)商的材料補差成本，物資責(zé)任中心可根據(jù)過去相似項目的經(jīng)驗、材料銷售淡旺季的合理估計等，準(zhǔn)確做出判斷，在價格低時購進庫存所需物資。c.實際消耗量的控制。除五金等零星材料計劃由勞務(wù)隊包干使用外，物資責(zé)任中心要根據(jù)材料消耗計劃限額發(fā)料，嚴格按照責(zé)任成本承包合同對材料限額消耗進行核算并考核兌現(xiàn)。嚴格過程檢查，杜絕嚴重浪費材料、倒賣材料的行為等，適時監(jiān)督處罰。同時加強廢料回收管理。（3）機械費的控制。在盾構(gòu)掘進施工中，盾構(gòu)機及配套設(shè)備生產(chǎn)能力是項目創(chuàng)利的主要渠道之一。相關(guān)責(zé)任中心須建立設(shè)備核算臺賬且共享。a.盾構(gòu)機及配套設(shè)備的折舊費的高低取決于折舊方法及設(shè)備的原值，為保持盾構(gòu)折舊費的相對固定，采用按掘進的延米數(shù)作為計提折舊的基礎(chǔ)。b.盾構(gòu)設(shè)備的使用及維護保養(yǎng)費主要體現(xiàn)電力、配件等消耗。項目要根據(jù)盾構(gòu)施工特點，大幅度做好設(shè)備維護和保養(yǎng)，盡量提高機械設(shè)備的利用率、完好率，減少施工過程中因設(shè)備故障，被迫停工延誤工期，加大窩工、趕工成本；同時，通過土壤改良、合理配置刀具等提高切削刀具的耐久性，減少刀具更換次數(shù)，縮短工期，降低配件消耗成本。（4）加強隱性成本的控制。工程項目施工過程中，必然會產(chǎn)生安全、質(zhì)量、工期、資金運營等一系列隱性成本，通過安全、質(zhì)量、進度目標(biāo)的預(yù)控實現(xiàn)，降低隱性成本的發(fā)生。（5）加強間接費的控制。間接費貫穿于整個施工過程，由財務(wù)責(zé)任中心根據(jù)責(zé)任預(yù)算總額控制。采取定崗定編控制；費用包干控制。間接費實行月預(yù)算審批制，同時按月度和開累進行間接費節(jié)超分析。相關(guān)責(zé)任中心建立間接費核算臺賬且共享。

2.5 定期開展經(jīng)濟活動分析、考核并兌現(xiàn)

每月由計劃責(zé)任中心牽頭組織各責(zé)任中心編制項目責(zé)任成本核算報表并上報公司成本管理部。項目部定期開展經(jīng)濟活動分析，對責(zé)任成本的預(yù)算執(zhí)行情況進行比較，發(fā)現(xiàn)差異采取糾偏措施。根據(jù)公司相關(guān)管理辦法及責(zé)任承包合同，定期對項目部、各責(zé)任中心進行考核，核定績效工資進行獎罰兌現(xiàn)。通過經(jīng)濟活動分析找出項目生產(chǎn)經(jīng)營管理中的存在的問題，不斷完善項目責(zé)任成本管理制度，提升項目管理水平。

2.6 加強竣工階段成本控制

2.6.1 工程項目竣工后，及時清退冗余人員，及時清理剩余材料及現(xiàn)場機械設(shè)備，抓緊結(jié)算應(yīng)列未列，應(yīng)計未計成本，防止項目沒必要的費用發(fā)生。

2.6.2 工程竣工決算后，項目部匯總整理相關(guān)的責(zé)任成本核算臺賬及責(zé)任會計核算資料，根據(jù)末次累計工程結(jié)算收入與累計實際發(fā)生成本，計算項目的整體盈虧，報公司審核。根據(jù)各責(zé)任中心的責(zé)任成本承包合同及公司的審核意見，項目部對責(zé)任人予以獎罰；根據(jù)《項目責(zé)任成本總承包合同》和公司內(nèi)部審計報告對項目部和項目經(jīng)理做出客觀、公正的績效評價，并嚴格按照承包合同的約定，認真執(zhí)行獎懲兌現(xiàn)。

2.6.3 重視質(zhì)量缺陷期的工程后續(xù)保修費用的控制。

3 利用網(wǎng)絡(luò)建立工程信息溝通平臺并配套風(fēng)險管控

充分利用信息系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)處理功能，創(chuàng)建項目成本管理的統(tǒng)一操作平臺，同時加強信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的保護措施，系統(tǒng)異地備份、應(yīng)急支持設(shè)施等，實現(xiàn)資源、信息共享。使管理層隨時掌握成本信息的動態(tài)，及時調(diào)整決策，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，形成各責(zé)任中心管理過程互控的有效的責(zé)任成本控制網(wǎng)絡(luò)體系，做到項目成本動態(tài)管理，實現(xiàn)成本領(lǐng)先目標(biāo)。

4 結(jié)束語

重點依托現(xiàn)代信息技術(shù)，通過對已完工盾構(gòu)項目的責(zé)任成本分析制定企業(yè)內(nèi)部定額和指導(dǎo)價，建立一套完善的成本控制分析、考核、反饋系統(tǒng)，指導(dǎo)地鐵盾構(gòu)區(qū)間專業(yè)化施工成本管控水平的提升，通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本，提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

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