淺析商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀及機制完善的研究

趙婧

摘要：隨著全球經(jīng)濟一體化的進一步發(fā)展和入世后銀行競爭的進一步加劇，我國商業(yè)銀行面臨著從未有過的壓力。都不會降職或被處罰。長期處于這樣的人才管理環(huán)境下，很容易使得管理人員的工作積極性消退，這對于銀行運行質量和效率提升來講，是很不利的。提拔管理人員時一味注重資歷平衡照顧，讓不少年輕員工失去工作積極性和熱情，甚至會導致具備管理能力的員工跳槽。目前國有商業(yè)銀行并沒有健全的晉升環(huán)境，很多時候都是在同樣的管理崗位上進行各項操作，這對于健康的銀行人力資源環(huán)境營造來講，是極為不利的。

關鍵詞：商業(yè)銀行；人力資源管理；行業(yè)競爭力；存在問題；體制建立

一、商業(yè)銀行人力資源管理的重要意義

1.是商業(yè)銀行競爭力的基礎

國際競爭的深化推動著企業(yè)在全球范圍內進行人力資源配置，而股份制商業(yè)銀行的競爭一開始就是人力資源的競爭。以人為本是一種企業(yè)文化、一種企業(yè)生存發(fā)展的規(guī)劃，也是一種企業(yè)投資行為。對我國的股份制商業(yè)銀行來說，應該把人才的培養(yǎng)、塑造和發(fā)展作為銀行發(fā)展的核心內容之一，因為歸根結底，有了員工的發(fā)展才有銀行的發(fā)展，有了一支高素質的人力資源團隊，我國商業(yè)銀行才有實力面對外資銀行的挑戰(zhàn)，才有可持續(xù)發(fā)展的基礎。

2.是商業(yè)銀行管理的重要環(huán)節(jié)

人力資源是所有資源中最活躍最關鍵的因素，決定著組織目標的實現(xiàn)與否。因此，從某種意義上說，管理就是對人的管理，其本質就是通過他人并與他人一道實現(xiàn)組織的目標。而商業(yè)銀行是從事金融服務的行業(yè)，其投入和擁有的最重要最關鍵的資源就是人力資源，其經(jīng)營的效益與成果更多取決于人的因素。因此，人力資源管理是銀行管理的重要環(huán)節(jié)。

3.是人力資源管理水平的競爭

人才的流動不可避免并成為必然趨勢和正?，F(xiàn)象，人才必然從人力資源管理水平低的地方流向人力資源管理水平高的地方。因為人力資源管理水平不僅與一個銀行的效益、工資、福利等相聯(lián)系，往往還體現(xiàn)出對人的價值的判斷和肯定，對個人自身發(fā)展的鼓勵和重視并為此提供機會和條件，使組織目標和個人目標的實現(xiàn)有機結合，使工作成為一種實現(xiàn)理想和追求并體現(xiàn)自身價值和成就的事業(yè)。并且這種流動會產(chǎn)生一種示范鼓動作用，使人才的流向單一而且集中。因此，商業(yè)銀行的競爭就是人力資源管理理念與管理水平的競爭。

4.是實現(xiàn)效益與發(fā)展的重要保證

商業(yè)銀行經(jīng)營目標的實現(xiàn)，取決于內部員工的素質、工作態(tài)度、積極性、創(chuàng)造性等因素，而人力資源管理理念與水平則是影響上述因素的重要方面，沒有超前的人力資源管理理念和水平，商業(yè)銀行就難以取得良好的經(jīng)營效益和長遠發(fā)展，就難以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢和核心的競爭能力，就難以應對外資銀行的激烈競爭。

二、商業(yè)銀行人力資源管理存在的主要問題

1.崗位素質要求沒有明確？？

從當前商業(yè)銀行崗位素質要求的角度來看，很多的在職員工素質依然沒有達到銀行崗位的需求，因人設崗的情況依然存在。具體來講，其主要體現(xiàn)在：其一，崗位的工作流程描述不清，員工不懂得如何依照崗位工作內容去開展實際的工作；其二，員工輪崗制度沒有執(zhí)行下去，或者執(zhí)行質量不高，部分員工并不具備輪崗的條件，僅僅是對于部分崗位的工作比較熟悉。

2.培訓機制不科學

當前企業(yè)培訓集中在組織發(fā)展目標，卻對員工個人發(fā)展考慮較少，員工的工作熱情與積極性難以發(fā)揮，最終影響培訓的效果。在培訓內容設定的過程中，過度重視技能培訓，忽視員工素質和潛能開發(fā)等方面的內容，這樣的培訓內容往往難以在促進員工全面素質提升方面發(fā)揮作用。

3.人力資源配置不合理

人力資源配置依然受到傳統(tǒng)意識的影響，過度關注于人力資源規(guī)劃配置，忽視了市場因素的考量。如果人力資源配置出現(xiàn)不合理的情況，人員安排也將線路不科學的狀態(tài)，比如讓管理經(jīng)驗不多，管理能力不強的人員參與管理工作，勢必會使得管理工作效能難以發(fā)揮出來，造成嚴重的人力資源浪費，也是必然發(fā)生的事情。商業(yè)銀行缺乏科學整體的人力資源管理規(guī)劃，造成銀行經(jīng)營發(fā)展出現(xiàn)很多阻礙，與其他種類銀行相比發(fā)展滯后。

4.缺乏有效激勵機制

對于當前商業(yè)銀行來講，其人力資源管理體制中激勵措施不完善，也是比較嚴重的缺陷。從激勵的層次來看，多數(shù)為物質性激勵，忽視了精神性激勵；從激勵的地域來看，不同地域之間存在明顯的差異，并且彼此懸殊較大。在這樣的激勵層次和激勵地域特點下，其實際的激勵效果也不是很理想。

5.管理人員選拔機制不科學

商業(yè)銀行的性質是不同的，在運行管理過程中依然存在行政化管理的影子，比如在管理人員任用的過程中，依照行政級別的方式，對于相關管理人員的權限和工資待遇進行了限制。簡單來講，銀行人員的任用并沒有依照科學的考核評價機制來進行，這也為管理人員的選撥工作造成了極大的負面影響，哪怕在管理崗位上績效并不突出，只要沒用重大失誤，都不會降職或被處罰。長期處于這樣的人才管理環(huán)境下，很容易使得管理人員的工作積極性消退，這對于銀行運行質量和效率提升來講，是很不利的。提拔管理人員時一味注重資歷平衡照顧，讓不少年輕員工失去工作積極性和熱情，甚至會導致具備管理能力的員工跳槽。目前國有商業(yè)銀行并沒有健全的晉升環(huán)境，很多時候都是在同樣的管理崗位上進行各項操作，這對于健康的銀行人力資源環(huán)境營造來講，是極為不利的。

三、完善商業(yè)銀行人力資源管理的有效途徑

1.建立全面薪酬體系一吸引人才

建立具有市場競爭力、激勵力和吸引力的薪酬體系，發(fā)展豐富的薪酬形式，增加福利彈性設計是國有商業(yè)銀行薪酬制度改革的重中之重。同時，隨著科學和社會和發(fā)展，員工的生活方式發(fā)生了極大變化，越來越多的員工希望被尊重，希望社會地位不斷提高，重視休閑娛樂活動，謀求個人身心愉快，滿足精神上的需求，最終求得工作、生活品質雙提高。因此，商業(yè)銀行在薪酬設計中必須考慮全面薪酬管理這一更加科學的體系，它應當是直接經(jīng)濟薪酬（工資）和間接經(jīng)濟薪酬（福利），還包括了非經(jīng)濟薪酬（工作和生活的環(huán)境與條件），是物質薪酬與精神薪酬的統(tǒng)一。這種薪酬體系充分考慮了人的需要，根據(jù)不同層次員工的不同需要設立相應的激勵方式，要定崗、定責、定任務、定貢獻，并增設若干專項獎、特殊貢獻獎，讓員工有一種實現(xiàn)自我價值的自豪感、貢獻社會的成就感、得到社會認同和尊重的榮譽感。同時，特別重視不斷滿足員工的各種需求，如滿足員工對知識的追求，提高員工的文化素質；滿足員工日益增長的精神需求，豐富員工的文化生活。這種以人為本的管理理念，必然會吸引更多優(yōu)秀人才進入國有商業(yè)銀行，為其所用。人們常說的“栽得梧桐樹，引得鳳凰來”，就是這個道理。

2.建立科學的績效評估體系一開發(fā)人才？？

人力資源作為銀行競爭優(yōu)勢的一種難以模仿的、特定的資源，是保持銀行競爭優(yōu)勢的源泉，成為決定銀行競爭成敗的關鍵因素。首先，要建立人才績效考核檔案。當前對中層以上干部的考核，僅限于年終考評，考核的次數(shù)少、力度小，尤其是對中層以下的考核幾乎是空白。沒有考核就沒有動力。因此，要對全體員工建立人才績效考核檔案，既要做好年終考評，將個人總結、民主評議結果記錄在檔，更要注重日?？己耍瑢⒚课粏T工的工作情況及時記錄存檔，重點考核指標完成情況、工作業(yè)績、研究成果、所獲得的榮譽、工作中出現(xiàn)的失誤以及由此造成的后果等，將其作為晉級、晉職的重要依據(jù)。其次，是要嚴格實行責任追究制度。要堅決打破干部終身制、職稱終身制，真正做到能者上、庸者下。以績效考核結果為依據(jù)，對工作平庸、出現(xiàn)重大失誤、有違紀行為的，要嚴格按照國家有關法律法規(guī)和銀行的規(guī)章制度從嚴處理。商業(yè)銀行要建立一套公平、公正、公開的績效評估機制，通過評估結果分析，可以找出產(chǎn)生績效水平差異的原因，從而采取不同的辦法對員工進行有針對性的激勵，并通過激勵產(chǎn)生新的績效，進而提升銀行的整體績效。通過績效評估也可以不斷引導員工朝著銀行指定的目標共同努力，形成全合力，明確發(fā)展方估，推動銀行持續(xù)發(fā)展。通過績效評估還可以引入競爭機制，從而極大地激活員工的工作熱情，使員工個體績效水平的提高最終凝聚成為國有商業(yè)銀行的整體競爭力。

3.加強各層次員工的在職培訓一孕育人才

商業(yè)銀行首先要樹立新的理念，把職工培訓放到事關銀行生死存亡的戰(zhàn)略高度去認識，用超常規(guī)的舉措去落實。其次，必須劃分清晰的層次，根據(jù)不同的培訓對象及工作性質確定其培訓目標。可將培訓分為五個方面：一是知識的更新。在經(jīng)濟迅猛發(fā)展的今天，對于國有商業(yè)銀行的員工，必須不斷更新知識，才能適應銀行業(yè)務的不斷變化。二是能力培養(yǎng)。必須杜絕目前走過場、不注重實效的現(xiàn)象，要重視員工培訓后的反饋信息，進行培訓評估。三是思維變革，著重培訓員工的創(chuàng)造性。國有商業(yè)銀行員工的業(yè)務技能一般都是在“師傅帶徒弟，徒弟成師傅”的循環(huán)中建立起來的，這制約了員工的創(chuàng)新能力。因此，應該采取多種途徑，使員工接受培訓，充分挖掘其內在潛力。四是轉變觀念?；鶎訂T工缺乏提出合理化建議的內在動力，銀行中“前途靠上級、下級服從上級、員工服從領導”的思想根深蒂固。這種思想必須打破。五是心理調整。通過培訓改變員工的自我認識，培養(yǎng)員工的適應性、主觀能動性。同時，要把提升員工思想境界與員工價值實現(xiàn)相統(tǒng)一。要充分利用各種形式提升員工的思想境界，讓員工的思想始終與銀行的改革發(fā)展保持一致，成為銀行改革的動力。還要教育員工樹立堅定的理想信念，并正視員工的思想差異。通過加大學習教育的力度，有效樹立員工科學的世界觀和價值觀的同時，要承認個人思想的差異，不搞強加式的一刀切，注重先進性與廣泛性的不同要求，運用疏導方法，逐步把員工的思想統(tǒng)一到正確的理想信念上來。

4.打造銀行優(yōu)秀的企業(yè)文化一留住人才

回顧歐、美銀行300多年的發(fā)展歷史，壽命能夠超過百年且又能持續(xù)保持良好發(fā)展的銀行，實屬鳳毛麟角。最近幾年，這種更替越加頻繁。我們不禁要問：是什么原因使得眾多銀行走上衰退之路呢？又是什么原因使得那些百年銀行歷經(jīng)數(shù)代傳承，仍能屹立不倒呢？通過仔細比較，我們會清楚地發(fā)現(xiàn)：人才、資金、技術都不是唯一或最主要的因素，清晰而又與社會集體利益相結合的企業(yè)文化才是銀行成功最重要的核心要素。我想只有銀行優(yōu)秀的企業(yè)文化。只有將銀行的企業(yè)文化真正融入每個員工的靈魂中，進而增強員工的歸屬感和認同感，以銀行精神、銀行理念和共同的價值觀凝聚人心，突破傳統(tǒng)意識中的銀行邊界與地理邊界，培養(yǎng)全球觀念和團隊協(xié)作精神，實施有效的跨文化培訓與管理，用崇高的精神鼓勵人才，這樣，才能真正留住人才，留住員工，而員工也才會心甘情愿與銀行同生共死。