國有企業(yè)內部控制中存在的問題和改進建議

王麗

【摘 要】近年來，內部控制得到了國有企業(yè)的普遍重視，也取得了一些成效，企業(yè)內部管理水平不斷提高，但在有的企業(yè)內部控制方面還存在一些問題，影響了國有企業(yè)的運行質量，本文闡述了國有企業(yè)內部控制方面存在的問題，并提出了改進建議，對進一步完善國有企業(yè)內部控制，提高管理水平，增強參與市場競爭的能力具有一定的借鑒意義。

【關鍵詞】國有企業(yè)；內部控制；問題；改進建議

2008年以來，國務院五部委陸續(xù)聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及各項配套文件，強化國有企業(yè)“全面風險管理”和“內部控制”成為各級國資委對所屬國有企業(yè)加強監(jiān)管過程中出現(xiàn)的高頻率詞匯，盡管各大央企和地方國企集團公司投入大量人力、物力、財力致力于內部控制體系的設計和宣貫，但是通過國資委對相關企業(yè)的通報，特別是這兩年中紀委巡視組對央企巡視情況的通報，不難看出各級國有企業(yè)內部控制的實施特別是運行環(huán)節(jié)中還存在不少問題。筆者結合自己的觀察和分析，把在國有企業(yè)內部控制管理中容易出現(xiàn)的問題進行簡單的歸納總結。

一、公司內部權力缺少有效制衡

企業(yè)實施內部控制首要任務和目標就是要構建決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權相互制衡、相互協(xié)調的權力結構機制和運行機制。受傳統(tǒng)思想及歷史沿革等原因的影響，在國有企業(yè)內官僚主義和一言堂的現(xiàn)象在前些年非常普遍。一把手權力過大，無論是治理層面還是公司內部組織機構層面對這種權力的監(jiān)督流于形式的居多。由于國有企業(yè)在我國經濟體系中占有舉足輕重的地位，這種“一言堂”除了在投資、經營等經濟領域造成國有資產損失外，也對社會的公平正義有較大的破壞。中央和國務院國資委在新時期重新強調政治紀律、“三重一大”的集體決策制度、強化國企的公司治理是對這一現(xiàn)象的有效遏制。實施有效的內部控制就必須把權力關進制度的籠子里，把權力的運行放到制度的軌道中。為實現(xiàn)控制目標，在公司治理層面應建立和實施互相制衡的權力結構和機制，確保發(fā)展戰(zhàn)略決策科學性；在公司內部組織機構設置層面要提高各職能和業(yè)務單元的高效率運轉，提高執(zhí)行力，促進發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

二、發(fā)展戰(zhàn)略不清晰、盲目擴張多元化

2008年全球經濟危機后，國家出臺了4萬億的振興經濟計劃，這一舉措有特殊的歷史背景，理論界對此褒貶不一，但在這一輪刺激計劃中得到資源最多的國有企業(yè)實施的不少項目都成了眼下產能過剩、效益低下的低效、無效資產。這種急于鋪攤子、盲目上項目，向自己并不熟悉的領域進軍的粗放式發(fā)展模式由來已久，這種“先做大再做強”的發(fā)展模式導致國家大量資源浪費。

2016年12月，國資委再次調整發(fā)布了《央企企業(yè)負責人經營業(yè)績考核辦法》，從績效考核制度方面引導國有企業(yè)注重發(fā)展質量、提高資本運營效率，做強、做優(yōu)國有企業(yè)。實施有效的內部控制，需注重發(fā)展戰(zhàn)略管理，企業(yè)必須要在綜合分析內外部情況后，審慎建立明晰、科學的長遠發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，突出自己的主業(yè)，構造核心競爭能力。

三、企業(yè)文化表里不一

企業(yè)文化建設中最突出的問題就是表里不一，做的和說的不一致。幾乎所有大型國有企業(yè)網站上都會列示自身的企業(yè)精神和經營理念等企業(yè)文化口號和標語，可是很多單位所宣示的企業(yè)文化只限于字面上，而不能體現(xiàn)在行動中。在按照國資委要求建立實施內部控制時，投入大量資源制定的各種控制制度和程序文件，不少就裝訂成冊后束之高閣，內控制度設計得很好但是運行效果不佳。許多企業(yè)高管認為建立內部控制是為了規(guī)范下級和員工的，自己則不愿意受之約束，超然于內部控制之上。

為了實現(xiàn)企業(yè)的內部控制目標，構建積極向上的企業(yè)文化，最重要的是在企業(yè)經營、生產活動中通過實踐形成自己的企業(yè)文化，要用企業(yè)和高管的行為體現(xiàn)企業(yè)所倡導的理念和精神。同時，在審計機構對企業(yè)內部控制實施外部評價時，就應該分析企業(yè)的領導文化，看高管們是否具有自我要求、自我約束的意識，并且在履職的過程中是否以身作則，模范示范。

四、居高不下的應收賬款

在以往國企的銷售活動中，為完成當年的新簽合同額、銷售收入、利潤總額等業(yè)績指標，存在許多下述業(yè)務：一是利用大型國企的融資優(yōu)勢，違規(guī)開展貿易型融資業(yè)務，替代銀行作為資金提供方插入其他單位的交易鏈中；二是忽略對客戶信用狀況的調查，回避風控部門的風險提示，憑著拍腦袋式的決斷承接存在重大回款隱患的業(yè)務。通過上述銷售活動完成了某任某年的財務業(yè)績指標，但這是以形成大額應收賬款為代價的，造成日后重大的回款風險和壞賬損失。如某央企三級公司D公司是一家大型太陽能光伏企業(yè)， 2013年為完成當年的經營指標任務，自以為抓住了當年太陽能電站搶裝潮的市場機遇，在明知各建設業(yè)主方未落實資金來源的情況下，承接了大批墊資的光伏電站EPC業(yè)務，當年實現(xiàn)銷售收入70億元，這些業(yè)務在當年形成47億元的應收款余額，后續(xù)由于太陽能電站在發(fā)電量電網接納和國補結算等環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，時至2016年底這些應收款還有20億元未能收回，預計壞賬損失將達到15億元以上，這家光伏公司由于后續(xù)資金鏈斷裂，到了資不抵債的破產邊緣。近期國資委通報的中國鐵物集團等公司違規(guī)開展融資性貿易的案例，都存在上述情況。

在國有企業(yè)建立健全以風險為導向的內部控制，首先政府相關部門應從政策和制度層面，特別要注重發(fā)揮考核指標的引導作用，國資委在2016年末對央企的考核辦法中已對相關制度做了改進。從國有企業(yè)自身來講，也要按照內部控制相關應用指引，建立和完善規(guī)范銷售業(yè)務的制度和程序，既要抓住市場機會又要注重合同審核、風險評估，研究探索銷售業(yè)務人員的激勵考核辦法，必須將業(yè)務的盈利性、回款一并納入到銷售業(yè)績的考評體系。

五、有限責任公司股東責任擴大化

現(xiàn)代公司制度強調法人財產的獨立性和公司股東有限責任，從而在有投資關系的市場主體間構建了風險防火墻，兩者依法運營，股東除出資外并不對子公司的債務承擔額外責任。但實際上不少國有企業(yè)的母子公司或者同一控制下的關聯(lián)公司之間，根據(jù)集團內部的行政請示文件，在不簽訂合同、沒有反擔保和業(yè)務交易的情況的下進行拆借資金和互相擔保，由于彼此間沒有防火墻的保護，導致一個企業(yè)發(fā)生經營或財務風險后，橫掃一片關聯(lián)單位。另外不少大型國有集團性公司，利用集團的融資平臺，開展資金統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務，憑借集團內部的行政文件調撥資金，當下屬子公司發(fā)生重大財務風險被迫進入破產程序時，根據(jù)最高法的相關案例，股東借款形成的債權有可能劣后于其他普通債權，造成對母公司本只需以出資額為限對子公司承擔有限責任擴大化。

在集團型的公司體制下，主要從事投資業(yè)務的集團公司的金融功能不斷加強，隨著法人層級和數(shù)量規(guī)模的擴大，必須在集團內部建立、運行統(tǒng)一、嚴格的資金內部控制制度以防范財務風險。要強調各公司之間獨立的法人關系，強化各自的市場主體地位，弱化行政色彩、避免官僚決斷。在集團公司投資成立子公司之初就注意建立與其經營活動相適應的資本結構，防范經營風險觸發(fā)財務風險。在使用集團平臺融資優(yōu)勢辦理統(tǒng)借統(tǒng)貸業(yè)務的時候，應注意研究統(tǒng)借統(tǒng)貸業(yè)務相關的稅法規(guī)定，避免形成涉稅風險，帶來額外的稅務成本。借款時要簽訂借款合同，應要求借款單位提供反擔保措施，對于長期虧損、入不敷出依靠借債度日的子公司，要果斷決策，切斷資金輸入、進行止血處理，尤其要注意建立關聯(lián)單位之間財務風險的防火墻，從而有效避免一家財務風險，給集團公司造成重大損失的現(xiàn)象發(fā)生。

國有企業(yè)股權出資來自于國家資金，是一種公共資源，對于主業(yè)屬于充分競爭行業(yè)和領域的國有企業(yè)，除了承擔社會責任外，必須通過建立健全內部控制，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、保障資產安全、提高經營效率和經濟效益等內部控制目標。前車之鑒，后車之覆，要從自己或者別人的失敗的教訓中去反思，通過規(guī)范的管理使國有資產保值增值、提高企業(yè)的競爭力和經營管理水平，從而把國有企業(yè)真正的做強、做優(yōu)、做大。