影響服裝設計師績效管理實施效果因素探究

馬婷婷

〔摘 要〕中國本土的服裝企業(yè)若想在競爭激烈的環(huán)境中得以生存，必須盡快從傳統(tǒng)的以制造為主的加工型企業(yè)向以創(chuàng)意文化為主的創(chuàng)新型企業(yè)方向轉型。與此同時，更要通過資源整合與有效的管理手段來實現(xiàn)企業(yè)的高績效目標。創(chuàng)意人才作為創(chuàng)新型企業(yè)中的核心資源，其管理在企業(yè)的競爭中顯得尤為重要。了解影響服裝設計師績效管理實施效果的因素可以有效改進績效管理體系，從而促進設計師的工作積極性，提高其自身能動性。

〔關鍵詞〕 服裝設計師 績效管理 績效考核實施效果

在當今服裝市場競爭日益激烈的情況下，調查影響服裝設計師績效考核實施結果的因素的目的，是希望企業(yè)從實際情況出發(fā)，針對問題提出績效合理化實施方案。

依據筆者在服裝企業(yè)參與績效管理的親身工作經驗，結合對其他相對有代表性的服裝企業(yè)設計師的訪談，將一些影響服裝設計師績效管理實施效果的因素總結如下。

一、企業(yè)方面問題

1、企業(yè)文化方面。一個市場表現(xiàn)優(yōu)異的服裝企業(yè)，應不斷增強企業(yè)員工的向心力與凝聚力，應通過連續(xù)的、不間斷的、多方面的培養(yǎng)將員工的職業(yè)發(fā)展理想、力量、智慧和行動都集中到共同的企業(yè)績效目標之上，讓企業(yè)的文化理念、信念與精神扎根在每一個員工的心中，變成每一員工共同的信仰。而目前本土服裝企業(yè)在此方面存在諸多問題，企業(yè)內部沒有營造一種競爭的氛圍，沒有建立相關的高績效企業(yè)文化。企業(yè)管理者希望企業(yè)內部能實現(xiàn)相對的公平，盡量減少設計師之間的競爭，防止由于分配不均使設計師產生消極情緒。其實這種想法表面上顧忌到了設計師的心理感受，卻忽略了“沒有競爭就沒有進步”這一點，長此以往企業(yè)內部只能越發(fā)失去生氣，不利于企業(yè)健康發(fā)展。只有通過高績效員工和低績效員工的區(qū)別對待，績效管理系統(tǒng)才可以真正起到提高員工個人績效和企業(yè)績效的作用。

2、人力資源部門管理較弱。企業(yè)人力資源部門在績效管理實施中起著十分重要的作用，很多企業(yè)的人力資源部門由于人員配置不夠，或能力有限，導致在績效管理實施初期，沒有根據企業(yè)績效目標和企業(yè)各個部門的職責將總目標合理分解，沒有合理設定各個部門尤其是設計研發(fā)部門的績效考核指標，沒有對各個部門主管的考核人進行明確的職責分配，沒有做好績效考核實施過程的監(jiān)督，不重視績效反饋，沒有利用好績效考核的結果等等。任何一個環(huán)節(jié)的缺失，都會導致績效考核實施效果大打折扣。所以，一個企業(yè)中，人力資源部門的職業(yè)性和權威性必須得到應有的保障，才能保證績效管理實施不受影響。

3、企業(yè)績效目標不明確。很多服裝企業(yè)在設計績效指標時缺乏科學性。在實踐中，企業(yè)的管理者只是將社會上已有的績效考核方式與指標套用到自己的企業(yè)中，沒有和自己本企業(yè)的實際情況和企業(yè)設計師的特點相結合；另一方面，企業(yè)不斷追求指標體系完善而過多注重了那些沒有產生相應效益的細節(jié)。

二、績效考核實施不足

1、考核方式不合理。首先，績效考核指標設計不合理。指標設計不合理有三個方面：第一個方面，很多企業(yè)為了圖方便，不會為服裝設計研發(fā)部門專門設計考核指標，而是用整體的績效考核指標考核服裝設計師的工作。而設計師的工作本身和其它部門的考核指標具有很大的差異，造成實施的過程中找不到相應的數(shù)據支持，最后考核只能依靠考核人的主觀臆斷并流于形式。另一方面，針對于服裝設計師的績效考核指標常常有一個很突出的問題就是不可量化。一個周期內，服裝設計師的實際出款量、銷售量等數(shù)據都受到多維度的牽制，并不是設計師完成本人工作就可以達到的，而是受到其它部門如版型部門、車縫部門、銷售部門等的影響。其次，考核周期設定也常出現(xiàn)不合理的狀況。第三個方面，企業(yè)績效目標設計缺乏動態(tài)性，一次設計好目標就很久不更改，不能隨著企業(yè)的總體戰(zhàn)略計劃而進行隨時的調整。另外，企業(yè)在設定績效考核周期時，人力資源部門因為對設計研發(fā)部門工作周期的不了解，在初期會出現(xiàn)很多問題。如考核周期過短，一方面會影響到設計師以及相關管理人員的正常工作，引起考核人和被考核人的反感情緒；另一方面，考核指標得不到應有的數(shù)據支持，只能憑借考核人主觀印象打分，長此以往會使績效考核失去權威性，流于形式，成為一紙空談。

2、考核結果無應用。很多服裝公司只是將績效考核的結果作為獎金分配的依據，并且獎金的額度也十分有限。對于很多服裝設計師而言，對于績效獎金的多少都不是十分敏感，會產生不愿意為那一點點獎金去努力表現(xiàn)的想法。其實，企業(yè)花很大的力氣去實施績效管理，就應當將績效管理體系建立完善，健全相應的績效激勵系統(tǒng)，將績效結果運用到設計師職位、職級的變更，薪資的變更，并作為精神激勵，休假權利，培訓、出國機會等激勵措施的依據。這樣才能有效調動員工的積極性，提高其主觀能動性以達到提升企業(yè)整體績效的目的。

三、考核人問題

1、考核人態(tài)度問題。在實踐中，針對于服裝設計師的績效考核大多由企業(yè)主管設計研發(fā)的副總經理、設計研發(fā)中心主管、設計總監(jiān)、設計管理主管、技術部主管等人共同完成。在每個周期績效考核的過程中，這些部門的主管與負責人都要對每一位設計師進行評分，當周期設置相對密集或者指標設計過于繁復的時候，可能會造成他們的抵觸情緒。

2、考核人考核不客觀。根據對企業(yè)管理者與設計師的訪談，在績效考核實施過程中，常出現(xiàn)兩個問題：第一個就是考核人設置比較單一。每一位設計師都應該由三位或三位以上考核人進行考核以保證結果的公正性，而不是只由該設計師上級一位考核人進行考核。第二就是，作為考核人的管理者在考核中，最常出現(xiàn)的問題就是平均主義。管理者對表現(xiàn)好的員工不敢獎勵，怕被指收受好處；對于表現(xiàn)差的員工不敢批評，怕遭到報復。于是為了追求一團和氣造成評分的失真。

3、上下溝通不完善。考核人在績效考核進行中和結束后，都不能及時與被考核人進行溝通，一是害怕被考核人對考核結果不滿意而遷怒于自己，影響上下級和同事之間關系；二是不愿意聽取被考核人對于績效考核實施的意見，不能客觀參考、評價并接納被考核人的想法。這樣的管理方式不但給被考核人心理上造成很多的負面影響，從而影響設計師的穩(wěn)定性，同時，也會打擊設計師的積極性，從而影響其工作效率、創(chuàng)造性和績效。

四、被考核人問題

1、崗位匹配不合理。在服裝企業(yè)中，由于部門設置、崗位配置以及設計師選擇問題，有時會出現(xiàn)設計師崗位匹配不合理的狀況。如在筆者實習的企業(yè)中，某服裝類本科院校畢業(yè)的學生在一進入部門的時候選擇了設計管理相關的崗位，為設計師設計服裝做一些相關的輔助工作。但不到一年的時間下來，她本人發(fā)現(xiàn)這個工作不適合她的長期發(fā)展，在和企業(yè)管理者協(xié)商轉崗的問題上產生了一定矛盾，導致其工作興趣不高，積極性下降，最終使其在連續(xù)兩次的績效考核中都發(fā)生了不合格的情況。這種崗位配置不合理的情況很容易使設計師感到沒有得到企業(yè)的重視或是職業(yè)發(fā)展規(guī)劃受阻，而影響其績效，嚴重的還會影響其周邊同事的情緒，導致整個部門的績效受到影響。

2、認為考核不合理。從針對于服裝設計師的績效考核而言，考核指標的設定，考核的方式和內容都需要從理論到實踐多方面的支撐才能有一個大致合理的結構，并且從理論到具體實施的過程中，還有很多細節(jié)的問題需要去仔細斟酌和修改。服裝設計師的工作十分繁復，設計一個系列，從一個細小的靈感到最后成衣的呈現(xiàn)，要經過許多工序，每一道工序都需要設計師的參與。這些工作很難用幾個簡單的績效指標去衡量，這里面也有很多維度的影響因素。如果人力資源部門、設計研發(fā)部門的管理者和設計師缺乏溝通，所設計的績效考核指標往往很難有數(shù)據支撐、很難被設計師信服。雙方的想法和立場很容易在績效管理實施的過程中產生不小的沖突，甚至形成管理者與設計師之間的尷尬境地。

3、考核結果不認同。績效考核結果根據績效考核的類型和方式分為很多種，但主要根據分數(shù)或者等級分為優(yōu)秀、良好、合格、較差、差五個等級。一般當被考核人拿到較差和差這兩個等級時，對結果難以理解和認同的情況比較多。這時，需要考核人和部門管理者對被考核人進行指導和溝通，指出其工作的不足之處，并明確該員工如何去做才能達到管理者的期望。如果管理者放任自流，不進行及時溝通，該被考核人將會在心理上受到一定的打擊，甚至失去工作的意愿。

4、對績效考核的抵觸情緒。在企業(yè)實際工作的經驗中，筆者發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)設計師對于績效考核都是有抵觸情緒的。他們大多持兩種觀點：首先，設計師們根深蒂固的意識告訴他們績效考核就是一種更加嚴厲的監(jiān)管，是為了利益分配而設定的。且大多數(shù)人認為，績效考核給他們帶來了工作上更多的壓力，并且也沒有給他們帶來更多的薪資。其次，績效考核總是有著很多的問題和漏洞，考核過程和結果都有諸多問題，并且由于考核人不愿意得罪人的思想，每次考核結果都基本相同，對他們沒有起到應有的激勵作用，只是走過場罷了。這兩種觀點都使設計師站在了管理者的對立面，產生了嚴重的抵觸情緒，在績效管理實施過程中與設計師們疏于溝通，這樣的問題會愈發(fā)嚴重，最后績效考核不但不能促進績效的提升，還會帶來諸多方面的影響。

以上所提到的影響企業(yè)績效考核實施的四個方面的問題之間也會相互制約，相互影響。如企業(yè)人力資源部門一開始制定績效考核計劃時沒有根據企業(yè)的實際運營狀況，并且不了解各個部門工作流程等細節(jié)的情況，就會造成績效考核指標不切實際，不但不能準確考核設計師的績效，反而會浪費企業(yè)資源，并給被考核人增加工作負擔，使考核人與被考核人產生逆反心理等不良后果。同樣，即使績效考核制度相對合理，如果考核人與被考核人存在消極的抵觸情緒也會使績效管理體系的實施受阻，從而無法實現(xiàn)績效管理的預期目的。企業(yè)應該認識到對于設計人才的績效考核是需要綜合各方面因素的，只有在各個方面和環(huán)節(jié)上達到相對的平衡，服裝設計師的績效管理才可能得到有效的實施與運轉，最終實現(xiàn)企業(yè)績效目標達到盈利的目的。

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