基于米爾斯-斯諾模型的金融機(jī)構(gòu)人力資源管理模式淺析

鐘冠宇 陸鳳楠 厲臻杰 盛陽陽

摘 要：根植于我國獨(dú)特的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境和市場經(jīng)濟(jì)背景，基于米爾斯-斯諾模型中的防守者、探索者、分析者三種不同的人力資源戰(zhàn)略，選取螞蟻金服、郵儲銀行和江蘇銀行這三個典型金融機(jī)構(gòu)為研究對象，探討不同戰(zhàn)略指導(dǎo)下服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略的人力資源管理體系。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不同的歷史、現(xiàn)狀和未來經(jīng)營方向決定著不同的人力資源管理模式，只有使人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)目標(biāo)以及企業(yè)整體戰(zhàn)略相適應(yīng)，才能凸顯企業(yè)人力資源的作用。

關(guān)鍵詞：人力資源管理 米爾斯-斯諾模型 金融企業(yè)管理

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（a）-033-02

人力資源作為一種重要資源，是當(dāng)代企業(yè)持續(xù)運(yùn)作的重要保障，合理的人力資源管理制度是公司發(fā)展的必然前提[1-3]。而在以員工行為為核心的服務(wù)行業(yè)，人力資源的有效開發(fā)和管理更是企業(yè)存亡的最大要義，這其中，金融行業(yè)作為資本市場的最上層，往往具有相當(dāng)大的代表性[4-5]。只有選擇適合企業(yè)的員工并對他們實(shí)施有效的激勵和管理，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率的最優(yōu)化和企業(yè)利潤的最大化[6]。前身為支付寶的浙江螞蟻小微金融服務(wù)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“螞蟻金服”）、中國郵政儲蓄銀行（以下簡稱“郵儲銀行”）和江蘇銀行均有著十年左右的歷史，而他們不同的、源于阿里巴巴、中國郵政和地方城市商業(yè)銀行的DNA，決定了三者不一樣的人力資源管理制度。本文將根植于我國獨(dú)特的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境和市場經(jīng)濟(jì)背景，對中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不同重要構(gòu)成部分的人力資源制度進(jìn)行分析，探討不同戰(zhàn)略指導(dǎo)下能更好服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略的人力資源管理體系。

1 模型概述

米爾斯-斯諾模型（Miles-Snow Model）將人力資源與開發(fā)戰(zhàn)略看成是企業(yè)的布局和戰(zhàn)略的合理延續(xù)，認(rèn)為人事與開發(fā)戰(zhàn)略依賴于并支持企業(yè)戰(zhàn)略。該模型根據(jù)對大量企業(yè)的實(shí)證分析將企業(yè)的組織特征和人力資源管理戰(zhàn)略分為三種：防守者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略。

1.1 探索者戰(zhàn)略

探索者戰(zhàn)略將企業(yè)戰(zhàn)略描述為發(fā)現(xiàn)并開拓新產(chǎn)品和新的市場機(jī)遇，將促進(jìn)和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)數(shù)量眾多的多元化業(yè)務(wù)作為企業(yè)行政的最大命題。對于探索者戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)，保持員工的活力、滿足的員工激勵因素下的需要是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的主要目標(biāo)。扁平的組織結(jié)構(gòu)是探索者戰(zhàn)略的又一特征。相對于管理人員，員工是企業(yè)價值更大的發(fā)展者和實(shí)踐者，而扁平的組織結(jié)構(gòu)將更好地幫助管理人員服務(wù)于企業(yè)營銷和研發(fā)行為，更好地尋找和占領(lǐng)新的市場。

1.2 防守者戰(zhàn)略

相對于探索者戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)對于藍(lán)海市場的不斷發(fā)掘和開拓，防守者戰(zhàn)略將如何將全部市場的一部分牢牢把握，確定穩(wěn)定的產(chǎn)品和消費(fèi)者作為企業(yè)戰(zhàn)略的核心。在這樣的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，更好的執(zhí)行力和組織效率是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的首要指標(biāo)。守成為主的企業(yè)戰(zhàn)略要求對于已有資源的充分把握，員工個人價值的發(fā)揮空間讓步于企業(yè)本身所帶來的影響，也就意味著員工更接近于龐大企業(yè)機(jī)器上的螺絲釘，穩(wěn)定而高效，是企業(yè)本身意志的體現(xiàn)。在這樣的指導(dǎo)下，保健因素將會被更加的重視，簡單穩(wěn)定是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略本身的核心要求。

1.3 分析者戰(zhàn)略

分析者戰(zhàn)略并不像探索者和防守者一樣執(zhí)著的認(rèn)定一個方向進(jìn)行發(fā)展，在“創(chuàng)新”和“穩(wěn)定”之外，分析者選擇了“平衡”作為指導(dǎo)自身發(fā)展的基本方略。兼顧于新產(chǎn)品的開發(fā)和現(xiàn)有市場的鞏固，協(xié)調(diào)不同部門之間的關(guān)系、維持雙核心系統(tǒng)的良好運(yùn)轉(zhuǎn)成為其人力資源管理戰(zhàn)略的根本目的。承認(rèn)不同的方法都能給企業(yè)帶來有效發(fā)展，企業(yè)很難將意志和資源集中于某一、某幾部門的運(yùn)作上。相反，這樣的組織構(gòu)造在員工活性和員工對企業(yè)意志的貫徹力度都給出了較高的要求。保健因素和激勵因素在人力資源開發(fā)和管理過程中將同樣發(fā)揮著重要作用，這也會給人力資源部門以很高的工作要求。

2 案例研究

2.1 探索者戰(zhàn)略下螞蟻金服人力資源管理模式現(xiàn)狀

螞蟻金服作為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司——阿里巴巴核心業(yè)務(wù)之一“支付寶”的發(fā)展，擁有者來自其母公司的互聯(lián)網(wǎng)基因，是互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)最早一批的進(jìn)入者。在探索者戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，螞蟻金服積極探索互聯(lián)網(wǎng)模式下的金融服務(wù)方式，推出了“余額寶”、“螞蟻信用”、“螞蟻花唄”等一系列風(fēng)靡一時的現(xiàn)象級產(chǎn)品。在這背后，探索者戰(zhàn)略下的人力資源管理模式起到了不可忽視的重要作用。

2.1.1 扁平化的組織結(jié)構(gòu)

在尋求對新市場、新產(chǎn)品的開發(fā)時，發(fā)揮每一個員工的觀察能力和判斷能力是非常重要的。探索者戰(zhàn)略要求企業(yè)鼓勵員工之間、員工與管理者之間的溝通，保持員工的活性，因此往往扁平式的組織結(jié)構(gòu)會成為企業(yè)的首要選擇，螞蟻金服也不例外。螞蟻金服采用集團(tuán)-事業(yè)群-事業(yè)部-產(chǎn)品-小組五層架構(gòu)，采取以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的扁平結(jié)構(gòu)。通過對業(yè)務(wù)的總結(jié)歸類進(jìn)行人力資源構(gòu)架劃分，保證了團(tuán)隊(duì)內(nèi)、團(tuán)隊(duì)間的交流暢通。同時通過內(nèi)部郵箱、內(nèi)部社區(qū)的構(gòu)建、保證了集團(tuán)內(nèi)部的自由溝通和討論。管理者可以很好地通過這些途徑了解廣大基層員工對企業(yè)發(fā)展方向的意見和建議，群策群力，確保企業(yè)對市場機(jī)遇的把握。

2.1.2 價值觀先導(dǎo)的日?？己?/p>

保證員工活力是探索者戰(zhàn)略下人力資源管理的核心理念，除了日常管理中對于員工的激勵因素管理外，保持員工和企業(yè)價值觀的高度重合也是避免員工出現(xiàn)冗余的重要手段。螞蟻金服將其價值觀濃縮為客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)六個方面，指導(dǎo)著公司的運(yùn)營。

在螞蟻金服將公司價值觀融入常規(guī)考核之中，六個價值觀對于如何經(jīng)營業(yè)務(wù)、招攬人才、考核員工以及決定員工報酬扮演著重要的角色。價值觀考核在日?？己酥姓歼^半比重，而價值觀考核不合格的員工往往得不到升職、加薪等培養(yǎng)和鼓勵，甚至面臨辭退的風(fēng)險。螞蟻金服對于價職觀匹配的高度重視造就了一支執(zhí)行效率高、人才流失率低的軍隊(duì)，幫助其站穩(wěn)了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融龍頭的地位。

2.2 防守者戰(zhàn)略下郵儲銀行其人力資源模式現(xiàn)狀

郵儲銀行是中國郵政集團(tuán)公司和國家郵政局原郵政金融業(yè)務(wù)的拆分，是郵政儲蓄制度改革的結(jié)果。憑借著眾多的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢和暢通的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，郵儲銀行以零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)為主，定位于面向城市社區(qū)和農(nóng)村地區(qū)居民的基礎(chǔ)金融服務(wù)。在防守者戰(zhàn)略指導(dǎo)下的人力資源管理模式推動著郵儲銀行穩(wěn)定發(fā)展，抓住區(qū)別于四大行的市場，成為了我國銀行體系的重要組成部分。

2.2.1 基于服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的組織結(jié)構(gòu)

區(qū)別于大多數(shù)公司自上而下的機(jī)構(gòu)設(shè)立方式和派駐方式，由于其國有控股而承擔(dān)的政治屬性，郵儲銀行在全國范圍內(nèi)的省市區(qū)鎮(zhèn)（街道）幾乎都布有網(wǎng)點(diǎn)，而每一個上級組織都是為了對下一級組織進(jìn)行統(tǒng)一管理而設(shè)立的，是自下而上的。這也就意味著組織結(jié)構(gòu)必須高度集中，才能滿足如此龐大的布局體系。在防守者戰(zhàn)略指導(dǎo)下，為了保持對持有市場的穩(wěn)定把控，企業(yè)的人力資源管理架構(gòu)強(qiáng)調(diào)對上層指令的高度貼切的執(zhí)行力。郵儲銀行基于行政版圖而確立的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)從設(shè)立之初就有著垂直信息傳遞的天然屬性，能很好地完成逐級信息傳遞和逐級向下檢驗(yàn)完成狀況，從而貫徹高層對于穩(wěn)定控制所持有市場的一系列措施。

2.2.2 服務(wù)質(zhì)量先導(dǎo)的績效考核

為了保證消費(fèi)者和消費(fèi)市場對于企業(yè)足夠的忠誠度，抓穩(wěn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)——零售業(yè)務(wù)，基層職工的服務(wù)質(zhì)量需要得到充足的保障。從防守者戰(zhàn)略出發(fā)，郵儲銀行制定了一套詳細(xì)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范辦法，并建立了服務(wù)質(zhì)量考核評價體系，把服務(wù)質(zhì)量的高低作為員工績效考核的重要依據(jù)。除了傳統(tǒng)上對于服務(wù)細(xì)節(jié)和客戶體驗(yàn)的強(qiáng)調(diào)，郵儲銀行還新增了為特殊群體提供便利服務(wù)、提供多種便民服務(wù)的具體內(nèi)容，并實(shí)行多層次的考核方式。通過高完成度落實(shí)零售服務(wù)的市場定位，郵儲銀行很快發(fā)展為國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模最大、覆蓋面最廣、服務(wù)客戶最多的商業(yè)銀行，并取得了長足的發(fā)展。

2.3 分析者戰(zhàn)略下江蘇銀行其人力資源模式現(xiàn)狀

江蘇銀行是在江蘇省內(nèi)無錫、蘇州、南通等10家城市商業(yè)銀行基礎(chǔ)上，合并重組而成的現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行，是我國城市銀行建設(shè)浪潮下誕生的最早一批、也是最為優(yōu)秀的城市銀行之一。根植于江蘇省本地，在分析者戰(zhàn)略指導(dǎo)下江蘇銀行一方面通過在本身的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢發(fā)展零售業(yè)務(wù)，另一方面也積極開拓與證券公司、互聯(lián)網(wǎng)公司的合作，開展理財產(chǎn)品、電子商務(wù)等多種新業(yè)務(wù)，從而躋身國內(nèi)城市銀行的第一梯隊(duì)。

2.3.1 雙核心運(yùn)作下的人才轉(zhuǎn)型

從原信用社和城市商業(yè)銀行合并而帶來的江蘇省網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，對于江蘇銀行既是現(xiàn)有的優(yōu)勢，也是發(fā)展空間的局限。江蘇銀行在像傳統(tǒng)銀行一樣將零售業(yè)務(wù)作為主營業(yè)務(wù)的同時，也大力挖掘其他互聯(lián)網(wǎng)時代下的金融服務(wù)。因此，傳統(tǒng)的交易型業(yè)務(wù)員已不能適應(yīng)江蘇銀行雙核心運(yùn)作的需要。江蘇銀行通過內(nèi)部培訓(xùn)和校招相結(jié)合、發(fā)展已有人力資源和補(bǔ)充新鮮血液相結(jié)合的方式，逐步將營業(yè)員向客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型。未來業(yè)務(wù)顧問和客戶經(jīng)理將在江蘇銀行的網(wǎng)點(diǎn)中占比70%。這樣才能滿足新產(chǎn)品的銷售需要，發(fā)揮雙核心運(yùn)作下企業(yè)更強(qiáng)的競爭力。

2.3.2 多層次建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)

對于一家傳統(tǒng)銀行，網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)員是其組織架構(gòu)下最主要的人力資源類型；而對于一家新型金融機(jī)構(gòu)，后臺作業(yè)中心和技術(shù)中心的技術(shù)人員是其發(fā)展的核心成員。在選擇了多種業(yè)務(wù)共同發(fā)展的路徑之后，江蘇銀行將網(wǎng)點(diǎn)改造轉(zhuǎn)型和后臺中心建設(shè)提到了相同的優(yōu)先度，多層次的進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)建設(shè)。在這樣的業(yè)務(wù)要求和人力安排下，運(yùn)營能力成為了對于江蘇銀行下屬人才的最重要的需求。從產(chǎn)品推出、柜臺交易到后臺技術(shù)服務(wù)、到網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)更新與運(yùn)用，最后反饋到顧客的賬戶，一個交易流程中體現(xiàn)出多部門協(xié)同運(yùn)作的能力，即具有工業(yè)水平的運(yùn)營能力。這體現(xiàn)出江蘇銀行在多條業(yè)務(wù)線之內(nèi)和之間橫縱兩方面的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)水平。

3 結(jié)論與建議

通過本文對于三者的分析我們可以明顯看出三家不同的金融機(jī)構(gòu)在對于人力資源管理戰(zhàn)略，乃至企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略都存在巨大的不同之處，而這樣的不同，都是建立在企業(yè)不同的歷史、現(xiàn)狀和未來經(jīng)營方向的。藍(lán)海時代的新型企業(yè)往往奉行探索者戰(zhàn)略，力求通過活性的人力資源結(jié)構(gòu)帶動整體團(tuán)隊(duì)的活性，從而搶占下一個商機(jī)；對于在新時代求生存的傳統(tǒng)企業(yè)而言，更好地把握現(xiàn)有市場最好的途徑就是更好地利用人力資源，深耕已有服務(wù)謀求更良好的體驗(yàn)；而對于資源有限、野心也有限的企業(yè)，平衡求穩(wěn)的持續(xù)發(fā)展是最好的選擇。同時我們也可以看出，人力資源作為企業(yè)重要的內(nèi)部資源之一在企業(yè)發(fā)展的過程中發(fā)揮著巨大的作用，而將這份作用發(fā)揮到極致最好方法就是與企業(yè)整體戰(zhàn)略保持一致。只有人力資源管理戰(zhàn)略本身保持對于企業(yè)戰(zhàn)略的服務(wù)，才能更好地發(fā)揮人力資源的作用，為企業(yè)長足的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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