做好管理，做“好的管理”

王家驄

近年來(lái)，幾乎所有關(guān)于管理的文章都在討論如何做好管理，很少有文章討論什么是“好的管理”。管理的好壞，不僅關(guān)系到客戶利益、也關(guān)系到員工的福祉。做好管理強(qiáng)調(diào)的是效率，強(qiáng)調(diào)照章辦事。做“好的管理”強(qiáng)調(diào)的是效能，以有正確的結(jié)果為導(dǎo)向。衡量管理的好壞，效率不是標(biāo)準(zhǔn)，效能、結(jié)果才是首要衡量指標(biāo)。本文的宗旨在告訴企業(yè)家和管理者什么是好的管理，什么是壞的管理。有了判斷標(biāo)準(zhǔn)之后，選擇才會(huì)容易。也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)，做“好的管理”其實(shí)并沒(méi)有那么困難。

每一位企業(yè)家、每一位管理者都希望把企業(yè)管理好。但是，我們卻經(jīng)常聽(tīng)到員工和消費(fèi)者抱怨“這家公司的管理不好”。有時(shí)候我們還會(huì)聽(tīng)到有人贊揚(yáng)“這家公司的管理真好”。愿望與現(xiàn)實(shí)永遠(yuǎn)存在距離。良好的發(fā)心，由于缺少好的管理，可能帶來(lái)意想不到的結(jié)果。

如何識(shí)別不好的管理

不好的管理很容易識(shí)別，以眾所周知的美國(guó)通用汽車公司為例，2009年6月2日，曾經(jīng)是美國(guó)最大工業(yè)制造公司的通用汽車，因?yàn)樵谶^(guò)去的幾十年中過(guò)度追求經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，忽視其他管理的維度，被迫申請(qǐng)破產(chǎn)法保護(hù)。其股價(jià)從2005年的100美元跌到60美分。市值縮水了99%。之所以出現(xiàn)這樣慘淡的結(jié)局，恰恰是因?yàn)橥ㄓ闷嚬驹谝韵聝蓚€(gè)方面沒(méi)有做好。

不尊重客戶，過(guò)于強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，單純追求經(jīng)濟(jì)效益

最近，美聯(lián)航飛機(jī)上發(fā)生的乘客喋血事件，就是一個(gè)不好的管理案例。由于航空公司超售機(jī)票，導(dǎo)致超員，航空公司希望請(qǐng)幾位乘客能夠乘坐其他航班。由于航空公司提供的補(bǔ)償太低，沒(méi)有乘客愿意放棄自己的座位。航空公司沒(méi)有提高補(bǔ)償金，竟然派保安將一名69歲的乘客強(qiáng)行拖下飛機(jī)，造成流血事件。

希望減少空座率以增加收益的愿望沒(méi)有錯(cuò)，但是因其管理方法過(guò)于死板僵化，一切按照“公司的章程”辦事。其實(shí)，只要公司不斷提高補(bǔ)償金數(shù)額，一定會(huì)有乘客愿意放棄自己的座位。由于公司沒(méi)有給乘務(wù)人員自主決策的權(quán)限，結(jié)果給公司帶來(lái)5億美元市值損失。真可謂因小失大，美聯(lián)航還因此惹上一身的官司，并造成美聯(lián)航歷史上最大的一次公關(guān)危機(jī)。

不尊重員工，視員工為機(jī)器

通用汽車公司之所以瀕于倒閉，另外的一個(gè)原因是得不到工會(huì)和工人對(duì)重組方案的支持。通用汽車公司在瀕于破產(chǎn)時(shí)，負(fù)債累累，主要是因?yàn)槠涓＠鲞^(guò)高，退休金負(fù)擔(dān)過(guò)重所致。公司希望通過(guò)債務(wù)重組，減少工薪福利待遇渡過(guò)難關(guān)。但是，因?yàn)閯谫Y關(guān)系一直被忽視，工會(huì)與董事會(huì)極端對(duì)立，重組方案得不到工會(huì)的同意。工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人曾經(jīng)發(fā)誓說(shuō)過(guò)，寧肯讓通用汽車公司倒閉，也不會(huì)放棄工會(huì)會(huì)員的利益。盡管工會(huì)的此種做法導(dǎo)致的結(jié)果是兩敗俱傷，那為什么還會(huì)得到工人的支持？

一位洛杉磯工廠的工人道出了真相。他說(shuō)：“我們?cè)诠S工作好似犯人服刑役。盡管我們有很好的建議，管理層卻說(shuō)做決策不是我們的事，你們只需要負(fù)責(zé)組裝汽車?！?通用汽車的高管認(rèn)為員工只是生產(chǎn)設(shè)備的一部分，完全忽視了員工也是人，忽視了員工也希望參與到管理中來(lái)的需求。

以上案例說(shuō)明，管理不可以只有一個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，還要平衡其他關(guān)系。

評(píng)價(jià)“好的管理”的四個(gè)維度

好的管理是有評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)的。好的管理必須平衡企業(yè)與社會(huì)，現(xiàn)在與未來(lái)，創(chuàng)新與穩(wěn)定，企業(yè)與員工的關(guān)系。評(píng)判管理的好與不好要從四個(gè)維度入手。這四個(gè)維度分別是：經(jīng)濟(jì)維度、社會(huì)維度、員工維度和時(shí)間維度。

經(jīng)濟(jì)維度

管理大師德魯克在《管理：使命、責(zé)任，實(shí)務(wù)》一書中指出：“如果一家企業(yè)在提供經(jīng)濟(jì)結(jié)果方面失敗了，那么它就失敗了；如果一家企業(yè)未能以消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格向消費(fèi)者提供他們需要的商品和服務(wù)，它就失敗了；如果一家企業(yè)沒(méi)有提高或至少維持自身所持有的經(jīng)濟(jì)資源的物質(zhì)生產(chǎn)能力，它就失敗了?！?由此可知，經(jīng)濟(jì)維度起碼包括三個(gè)層面：為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富、滿足客戶需求、維護(hù)企業(yè)資產(chǎn)讓其可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)是社會(huì)的造血器官，其功能是通過(guò)納稅為社會(huì)提供資金來(lái)源。德魯克說(shuō)：“企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶”，是滿足客戶需求。企業(yè)存在是為了滿足社會(huì)的某種需求，不是為了給管理者提供就業(yè)機(jī)會(huì)，更不是僅僅為了賺取利潤(rùn)。利潤(rùn)是檢驗(yàn)企業(yè)管理好壞的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也是企業(yè)防御風(fēng)險(xiǎn)的保險(xiǎn)金。在西方，社會(huì)普遍認(rèn)知是，一家企業(yè)一旦成功就不再是私有，而是社會(huì)資產(chǎn)，即使是創(chuàng)始人也有義務(wù)為維護(hù)這些社會(huì)資產(chǎn)做貢獻(xiàn)。所有人，包括企業(yè)家、管理層都必須為維護(hù)企業(yè)可持發(fā)展，提升企業(yè)再生產(chǎn)的能力努力。這就是為什么德魯克說(shuō)“如果一家企業(yè)沒(méi)有提高或至少維持自身所持有的經(jīng)濟(jì)資源的物質(zhì)生產(chǎn)能力，它就失敗了”。

社會(huì)維度

企業(yè)是社會(huì)的創(chuàng)造物，也是社會(huì)的創(chuàng)造者。社會(huì)行為作用于企業(yè)，企業(yè)行為也會(huì)反過(guò)來(lái)影響社會(huì)。好的管理是有社會(huì)責(zé)任的管理，好的企業(yè)是有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)。通用汽車公司之所以面臨倒閉之虞，就是因?yàn)樗鼑?yán)重忽視了自己的社會(huì)責(zé)任。

在《公司的概念》出版25周年紀(jì)念的再版序中，德魯克就曾經(jīng)明確地指出：“通用汽車公司顯然已經(jīng)遇到麻煩，不是因?yàn)樗钠囐u不出去，也不是它缺乏效率。它的麻煩在于越來(lái)越多的人認(rèn)為，通用汽車在與社會(huì)的基本價(jià)值觀背道而馳?！彪S著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們?cè)絹?lái)越重視環(huán)保，希望能夠駕駛小排量、使用清潔能源的汽車。通用汽車卻依然生產(chǎn)悍馬這樣的大排量汽車，無(wú)視消費(fèi)者價(jià)值觀的變化。消費(fèi)者表達(dá)不滿情緒的做法很簡(jiǎn)單，他們不會(huì)直接告訴企業(yè)自己的不滿，而是用腳投票。所謂用腳投票就是跑去買日本汽車。

員工維度

工業(yè)社會(huì)的首要資源是土地、勞動(dòng)力和資本。未來(lái)社會(huì)的首要資源是知識(shí)。知識(shí)的擁有者是每一位個(gè)體。離開了個(gè)體的人，像通用汽車這樣的公司不過(guò)是一堆“破銅爛鐵”。

德意志銀行的創(chuàng)始人西門子曾說(shuō)沒(méi)有管理（沒(méi)有人），銀行只能扔進(jìn)垃圾桶（大致意思如此）。好的管理把員工視為資源，壞的管理視員工為零部件，隨時(shí)可以更換。

德魯克管理學(xué)院創(chuàng)始人邵明路先生認(rèn)為，好的管理一定是激發(fā)人的善意。善意出自“仁心”。仁，是孔子思想中的重要態(tài)度之一。梁漱溟先生認(rèn)為所謂的“仁”，粗略地說(shuō)就是“Tenderness”，一種柔嫩的感情。凡是柔嫩的東西都是敏感的，凡是敏感的東西都是靈活的，凡是靈活的東西都容易變化，凡是能夠變化的東西都是活著的。只有活著的東西才能生生不息。生生不息就是創(chuàng)新?，F(xiàn)在企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，只有讓員工保持那種“生生不息”的活力，他們才有創(chuàng)造力。如果一種管理把員工變得麻木不仁，如行尸走肉，對(duì)周圍的變化沒(méi)有感覺(jué)，不敏感，那他們就無(wú)法做到靈活，不靈活的人如何創(chuàng)新？

管理一定要有“規(guī)矩”，正所謂沒(méi)有規(guī)矩不成方圓。任何規(guī)矩對(duì)生機(jī)暢達(dá)的人性都是一種約束。所以，德魯克說(shuō)“好的管理一定會(huì)把這種對(duì)人性的壓抑降到最低限度?！焙玫墓芾硪欢ㄒ袚?dān)起社會(huì)責(zé)任。社會(huì)責(zé)任包括減少對(duì)環(huán)境的污染以及組織對(duì)人性的壓抑。

時(shí)間維度

有一個(gè)腦筋急轉(zhuǎn)彎題是這樣的。

問(wèn)：“如何把大象放進(jìn)冰箱里？”

答：“打開冰箱門，放進(jìn)大象去，關(guān)上冰箱門?！?/p>

又問(wèn)：“如何把長(zhǎng)頸鹿放進(jìn)冰箱里？

答：“打開冰箱門，放進(jìn)長(zhǎng)頸鹿，關(guān)上冰箱門?！?/p>

說(shuō)：“錯(cuò)。打開冰箱門，拿出大象來(lái)，放進(jìn)長(zhǎng)頸鹿，關(guān)上冰箱門?！?/p>

這是一個(gè)典型的因?yàn)楹鲆晻r(shí)間因素而犯的錯(cuò)誤。忽視時(shí)間因素，管理者往往把每一事件看成是孤立事件。事實(shí)上，管理中所有事情都是由時(shí)間聯(lián)系起來(lái)的。

管理者很容易將因果關(guān)系混淆。德魯克提醒每一位管理者“今天問(wèn)題的解決方案，是明天問(wèn)題的來(lái)源。任何追求短期利益而放棄長(zhǎng)期利益的管理都是錯(cuò)誤的管理。為了追求所謂未來(lái)的重大利益而忽視企業(yè)的生存也是錯(cuò)誤的管理?！睕](méi)有今天的生存，哪有未來(lái)的利益？管理者必須要學(xué)會(huì)平衡短期、中期及長(zhǎng)期利益。

結(jié)束語(yǔ)

管理是一種實(shí)踐，平衡四個(gè)維度的關(guān)系則是一門藝術(shù)。凡是能夠照顧到四個(gè)維度的管理都是好的管理，凡是忽視四個(gè)維度的管理都是不好的管理。做好管理固然重要，做“好的管理”更重要。