收益實(shí)現(xiàn)管理：項(xiàng)目集成敗的關(guān)鍵

李瑞

“收益”這個(gè)詞對于很多人來說都不陌生，然而據(jù)調(diào)查顯示，只有35%的組織在計(jì)劃的變革中測量預(yù)期的收益，而且只有25%的項(xiàng)目集能夠達(dá)到預(yù)期收益。在快速變化的商業(yè)環(huán)境下，變革過程的復(fù)雜程度和風(fēng)險(xiǎn)程度加劇，這對組織的收益獲得能力提出了更高的要求。如何使組織成功地獲得預(yù)期收益是現(xiàn)代項(xiàng)目管理一直關(guān)心的問題，項(xiàng)目集管理方法提供了更加系統(tǒng)有效的收益實(shí)現(xiàn)管理解決方案，它從兩個(gè)層面解析了收益實(shí)現(xiàn)管理：①對于收益定義與來源的理解。②對于收益實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目集管理過程和方法的理解。

收益：組織變革所實(shí)現(xiàn)的預(yù)期成果

收益是什么

首先，我們需要明確對于一個(gè)組織而言收益到底是什么。一種普遍的狹隘觀點(diǎn)認(rèn)為，收益就是與成本消減或者收入增加相關(guān)的。我們傾向于（美國）項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI）對收益的如下定義：“收益是向預(yù)期接受者提供具有實(shí)用性、價(jià)值或正面變革的行動和行為的結(jié)果?！?從這一定義中，我們可以看出組織考慮收益的首要原因是各利益相關(guān)方能夠從規(guī)劃的變革中體驗(yàn)到實(shí)現(xiàn)它們所帶來的成果。

這里必須強(qiáng)調(diào)一下，收益是正向的還是負(fù)向的取決于預(yù)期接受者的視角，同一個(gè)收益對不同的利益相關(guān)方而言可能有截然不同的理解與感受。因此，清晰定義組織收益目標(biāo)就顯得尤為重要，這些收益目標(biāo)必須是為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)定的，并且是可衡量的。

收益從哪里來

首先，從PMI對收益的定義中我們能夠看出變革和收益是有區(qū)別的，這個(gè)區(qū)別很重要，它有助于我們理解收益實(shí)現(xiàn)的過程。

我們通過一個(gè)簡短的例子來直觀感受一下收益產(chǎn)生的過程。某組織希望引進(jìn)項(xiàng)目管理方法來增強(qiáng)組織的項(xiàng)目管理能力，從而提高項(xiàng)目成功率，為此招聘了項(xiàng)目經(jīng)理，并且要求IT部門引進(jìn)先進(jìn)的項(xiàng)目管理平臺系統(tǒng)。IT部門為此調(diào)研需求，成功完成了IT系統(tǒng)的部署和交付。此時(shí)，我們能夠認(rèn)為組織期待的、更強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力實(shí)現(xiàn)了嗎？顯然這個(gè)能力還沒有獲得。項(xiàng)目管理平臺只是給組織提供了一個(gè)提升項(xiàng)目管理能力的使能器，但是，如果組織沒有改變相應(yīng)的管理文化，以及沒有將這種能力應(yīng)用到真正的業(yè)務(wù)部門，并且業(yè)務(wù)部門員工管理項(xiàng)目的工作方式?jīng)]有改變的話，那么組織期望的諸如提高項(xiàng)目按時(shí)交付率、提高項(xiàng)目質(zhì)量等成果就不會實(shí)現(xiàn)，組織期待的提升項(xiàng)目成功率這一預(yù)期收益也就無法實(shí)現(xiàn)。

將例子中的過程總結(jié)如圖1所示，我們可以更清晰地看到，收益實(shí)現(xiàn)不單依靠項(xiàng)目交付所產(chǎn)生的新的能力（使能），還需要通過組織的商業(yè)變革過程將這些新能力在組織中成功產(chǎn)生期望成果，最終才能為組織帶來預(yù)期收益。由此可見，合理設(shè)計(jì)并管理好項(xiàng)目產(chǎn)出以及相應(yīng)的商業(yè)變革過程是幫助組織達(dá)成預(yù)期收益目標(biāo)的必經(jīng)之路。只有理解了這一點(diǎn)，我們才能真心擁抱變革，在變革中主動尋求收益實(shí)現(xiàn)的最大化。

收益實(shí)現(xiàn)管理：項(xiàng)目集管理的根本所在

與項(xiàng)目集生命周期相比，收益管理一般要早于項(xiàng)目集開始之前。這是因?yàn)?，組織在商業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段就已經(jīng)開始了對于戰(zhàn)略收益的戰(zhàn)略論證，通過戰(zhàn)略分解和平衡計(jì)分卡等方法，可以明確將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對項(xiàng)目集的具體戰(zhàn)略目標(biāo)要求。

收益識別、分析和規(guī)劃——項(xiàng)目集收益實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)

收益識別

項(xiàng)目集戰(zhàn)略目標(biāo)需要嚴(yán)格承接源自組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和商業(yè)論證，收益地圖（Benefit Map，BM）為項(xiàng)目集收益實(shí)現(xiàn)管理提供了很好的工具，項(xiàng)目集管理團(tuán)隊(duì)利用收益地圖對項(xiàng)目集目標(biāo)進(jìn)行可視化的分解，通過這樣的收益分解，搭建了由收益間依賴關(guān)系組成的堅(jiān)實(shí)因果依賴的收益結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)保證了收益目標(biāo)落地分解過程的高度一致性，從而使得復(fù)雜多變的項(xiàng)目集收益實(shí)現(xiàn)過程更加聚焦組織戰(zhàn)略。

為了更好地理解項(xiàng)目集收益實(shí)現(xiàn)管理過程，我們以某通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供商為國內(nèi)某通信運(yùn)營商開發(fā)新的移動通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的項(xiàng)目集來舉例說明。

移動通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)新產(chǎn)品的開發(fā)，一般包括多個(gè)網(wǎng)元設(shè)備的研發(fā)過程，開發(fā)內(nèi)容涵蓋了硬件、軟件、底層中間件、供應(yīng)鏈等多個(gè)層級。這個(gè)研發(fā)過程歷時(shí)漫長且復(fù)雜。該網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供商為了實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大中國市場銷售收入和利潤的組織戰(zhàn)略目標(biāo)，希望研發(fā)部門能夠交付更好滿足客戶價(jià)值需求并提升組織利潤的新的通信系統(tǒng)產(chǎn)品，在組織啟動項(xiàng)目集之前，就開始了對最終收益的解讀，如圖2所示。收益識別與解讀是從圖2最右側(cè)的項(xiàng)目集戰(zhàn)略目標(biāo)開始向左側(cè)逐步深入的。項(xiàng)目集管理團(tuán)隊(duì)需要基于組織戰(zhàn)略級商業(yè)論證信息來解讀項(xiàng)目集需要達(dá)成哪些“最終收益”來支撐組織戰(zhàn)略，這是對滿足比項(xiàng)目集更高層級的戰(zhàn)略目標(biāo)的必要收益的理解。換言之，就是要思考達(dá)成這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)需要達(dá)成具體哪些維度的收益。從圖2可以看出，有三方面的收益維度：①提升運(yùn)營商價(jià)值的產(chǎn)品。②更低的組織開發(fā)、實(shí)施成本。③更多匹配全球客戶的通用功能。

然后，基于項(xiàng)目集需要實(shí)現(xiàn)的最終收益，項(xiàng)目集管理團(tuán)隊(duì)通過組織對于商業(yè)環(huán)境論證和組織能力的估計(jì)結(jié)果，有序分解得到為滿足這些最終收益所需要達(dá)成的中間收益，從而形成了圖2右側(cè)的收益地圖。該圖中識別出的每一個(gè)收益都應(yīng)該按SMART原則歸入收益登記冊，即每個(gè)收益要有清晰的收益描述與之對應(yīng)，來解讀收益的現(xiàn)狀及目標(biāo)、依賴關(guān)系、利益相關(guān)方等細(xì)節(jié)。

接下來，還要繼續(xù)識別出為了實(shí)現(xiàn)這些收益所必須完成的商業(yè)變革措施和所需要的使能器。比如，為了更好地解決運(yùn)營商在運(yùn)營中遇到的系統(tǒng)問題，不僅需要提升和優(yōu)化現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)管理軟件來幫助客戶實(shí)現(xiàn)更多的網(wǎng)絡(luò)診斷方法，同時(shí)也需要幫助客戶盡快理解新增診斷功能的應(yīng)用，結(jié)合客戶業(yè)務(wù)需要，支持客戶完成所需的業(yè)務(wù)診斷工作的相關(guān)商業(yè)變更活動，這樣才能真正達(dá)成幫助客戶解決問題的效果，才能使客戶真正認(rèn)可產(chǎn)品的價(jià)值。由此如圖2所示形成了收益依賴地圖（Benefit Dependency Map，BDM）。

通過這樣一個(gè)收益識別過程，一個(gè)清晰的收益實(shí)現(xiàn)過程的鏈型因果結(jié)構(gòu)被顯化出來，這個(gè)架構(gòu)好似復(fù)雜建筑的鋼架結(jié)構(gòu)，它將組織戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為支撐戰(zhàn)略收益實(shí)現(xiàn)的架構(gòu)，為深入地進(jìn)行收益分析和合理的規(guī)劃提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

收益分析與規(guī)劃

構(gòu)建合理的收益依賴地圖后，你會發(fā)現(xiàn)要實(shí)現(xiàn)所有的收益需要大量的組織資源，而組織資源永遠(yuǎn)是受限的。需要交付哪些成果和完成哪些商業(yè)變革的動作能夠最高效地達(dá)成預(yù)期收益呢？這就需要收益聚焦，要通過分析明確不同收益對最終戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，從而幫助組織進(jìn)一步對收益進(jìn)行排序，遴選并規(guī)劃出最優(yōu)的項(xiàng)目集收益實(shí)現(xiàn)路徑。

收益的分析是基于各個(gè)收益的屬性來進(jìn)行的，應(yīng)該依賴于組織相關(guān)的商業(yè)分析標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，可以考慮從幾個(gè)維度來設(shè)定評估準(zhǔn)則，如戰(zhàn)略一致性、價(jià)值交付能力強(qiáng)弱、風(fēng)險(xiǎn)高低、資源可用性、效果測量的難易等?；诜治鼋Y(jié)果，利益相關(guān)方最終形成對于各收益間貢獻(xiàn)程度的評估結(jié)果。

經(jīng)過收益分析過程，收益依賴地圖也會隨之更新和優(yōu)化，越來越清晰地體現(xiàn)出使能功能、商業(yè)變革及收益這三者之間的依賴關(guān)系，這也為初步規(guī)劃項(xiàng)目集組件提供了可能。圖2中不規(guī)則的五種顏色圈，圈出了關(guān)系比較緊密的項(xiàng)目集使能器、商業(yè)變革和中間收益三要素組成的范圍，這是形成項(xiàng)目集路線圖的重要輸入。與多項(xiàng)目的管理不同，項(xiàng)目集的收益實(shí)現(xiàn)管理提供的分析方法，幫助我們不僅明確了項(xiàng)目集各個(gè)組件需要交付的使能成果，還將與之相關(guān)的商業(yè)變革措施也納入了項(xiàng)目集組件的管理范疇，并且為各項(xiàng)目集組件明確了必須努力實(shí)現(xiàn)的收益目標(biāo)。這使得項(xiàng)目集內(nèi)的各組件不是簡單地交付項(xiàng)目輸出，同時(shí)也對中間收益的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)。而收益依賴地圖中除了這五種顏色圈外的部分，則作為項(xiàng)目集管理活動由項(xiàng)目集管理團(tuán)隊(duì)直接進(jìn)行管理。

當(dāng)然，圖2所示的項(xiàng)目集組件只是一個(gè)雛形，更深入分析項(xiàng)目集各組件內(nèi)的技術(shù)、組織、資源等多方面的依賴關(guān)系，還會進(jìn)一步優(yōu)化、拆分或組合成更合適的項(xiàng)目集組件，但是收益分析和規(guī)劃方法提供了設(shè)計(jì)項(xiàng)目集組件的明確的戰(zhàn)略聚焦方向。

由此可見，應(yīng)用收益依賴地圖來分析和規(guī)劃收益，使得收益實(shí)現(xiàn)的思路更加清晰，它是制定收益實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的核心內(nèi)容。收益實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中會將上述收益分析過程輸出的分析結(jié)果進(jìn)一步加以整合，增加治理方法等策略，成為項(xiàng)目集管理計(jì)劃的重要組成部分，它為漫長的收益實(shí)現(xiàn)之旅提供了很有價(jià)值的路數(shù)。

收益交付——項(xiàng)目集收益實(shí)現(xiàn)的主體施工過程

收益的交付過程往往是與收益的分析和規(guī)劃階段不斷地迭代進(jìn)行的，這主要源于項(xiàng)目集的復(fù)雜性和多變性。要使得收益具有時(shí)間價(jià)值就必須及時(shí)并充分地實(shí)現(xiàn)收益，因而在收益交付階段，要想判斷收益的執(zhí)行情況，就需要定期地將由項(xiàng)目集組件和項(xiàng)目集本身交付的真實(shí)收益與預(yù)期收益進(jìn)行對比和評估，并考慮到整個(gè)商業(yè)環(huán)境的動態(tài)變化，這樣才能及時(shí)保持收益與組織的預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

評估的一個(gè)關(guān)鍵方面就是要考慮項(xiàng)目集組件甚至整個(gè)項(xiàng)目集本身是否仍然可行。如果項(xiàng)目集價(jià)值主張已然發(fā)生改變，例如，項(xiàng)目及整體的生命周期成本將超過項(xiàng)目預(yù)期收益，或者收益交付時(shí)間太遲導(dǎo)致機(jī)會窗口不再存在的時(shí)候，就需要及時(shí)終止項(xiàng)目集組件或者整個(gè)項(xiàng)目集，從而防止組織資源的浪費(fèi)。

當(dāng)然，更多的情況是各種變化導(dǎo)致的收益評估結(jié)果產(chǎn)生偏差，也可能有新的風(fēng)險(xiǎn)或者機(jī)遇出現(xiàn)對預(yù)期收益產(chǎn)生潛在影響，通過項(xiàng)目集治理和收益過程的管理，就能有效地幫助項(xiàng)目集在變化中總是連續(xù)不斷地與組織戰(zhàn)略保持一致，抓住變革的機(jī)會，最大可能地利用組件間的協(xié)同效益，確保項(xiàng)目集最大化實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益。

收益移交與維持——收益實(shí)現(xiàn)的驗(yàn)收轉(zhuǎn)運(yùn)營過程

現(xiàn)實(shí)生活中，收益有時(shí)要到項(xiàng)目集結(jié)束后很長時(shí)間才能得以實(shí)現(xiàn)，因此在項(xiàng)目集結(jié)束之前，預(yù)期的收益成果需要移交并且要規(guī)劃好收益維持準(zhǔn)備工作，從而使其收益得以在后續(xù)運(yùn)營階段中繼續(xù)實(shí)現(xiàn)。

收益移交一般有兩種情況，一種情況是在項(xiàng)目集收益交付過程中，對于那些可以產(chǎn)生漸進(jìn)收益的項(xiàng)目集，當(dāng)項(xiàng)目集組件完成后就可以進(jìn)行相關(guān)收益的移交工作。另一種情況是在項(xiàng)目集收益交付過程完成時(shí)，因?yàn)轫?xiàng)目集組件只有在整合后才能交付收益。不論上述哪種情況，為了更好地移交和維持收益，在實(shí)際操作中一般都會進(jìn)行收益移交評審，確認(rèn)實(shí)現(xiàn)的收益范圍與商業(yè)論證相一致，制定和評估移交計(jì)劃，確保移交到相關(guān)的運(yùn)營領(lǐng)域時(shí)收益仍然能持續(xù)實(shí)現(xiàn)，并且基于目標(biāo)收益的測量和分析也仍然需要維持。

結(jié)語

項(xiàng)目集收益實(shí)現(xiàn)管理采用諸如收益依賴地圖等管理工具和方法，為組織從戰(zhàn)略到項(xiàng)目集實(shí)施部署提供了一系列的過程管理保證，從而確保了組織戰(zhàn)略落地過程的一致性和有效性，讓組織在紛繁的變化中撥云見日，直達(dá)收益。